紐約股票交易所主席格拉索

『壹』 什麼是公關

公共關系是一個組織為了達到一種特定目標，在組織內外部員工之間、組織之間建立起一種良好關系的科學。它是一種有意識的管理活動。組織中建立一種良好的公共關系，需要良好的公共關系活動的策劃來實施和實現的。不過現在社會上流行著一種錯誤的觀念，誤把公關理解為「公關小姐」之類的東西，這是極不利於公關這門科學與藝術在中國的發展的，需要全面學習公關，樹立正確的公關意識。

本原屬性
公關是社會組織同構成其生存環境、影響其生存與發展的那部分公眾的一種社會關系。
功能性定義
公關是社會組織為了生存發展、通過傳播溝通、塑造形象、平衡利益、協調關系、優化社會心理環境、影響公眾的一門科學與藝術。 （1）公關構成三要素： 傳播――社會組織——社會公眾 溝通：主體中介客體 核心工作：塑造組織形象、協調利益 目的：組織生存發展 范圍：組織生存心理環境 1.延伸屬性的定義（從略） ①指公關活動 ②公關職業 ③公關學 ④公關意識（觀念） 勞動與社會保障部對公關職業的定義： 專門從事組織機構公眾信息傳播、關系協調與形象事務的調查、咨詢、策劃和實施的人員。
西方社會的定義
「公共關系」一詞的首次出現是在1807年美國總統托馬斯·傑斐遜的國會演說。根據愛德華·伯尼斯（Edward Bernays）定義，公共關系是一項管理功能，制定政策及程序來獲得公眾的諒解和接納。
中國式公共關系
目前國內網路公關行業現狀
2011年11月，CHINA品牌價值研究中心對外公布了《中國網路危機管理公關公司TOP10排行榜》，具體排名如下：[1] 第一名易神州公關 第二名奧美公關 第三名偉達公關 第四名迪思公關 第五名藍色游標公關 第六名萬博宣偉公關 第七名靈思公關 第八名凱旋先驅 第九名安可顧問 第十名博雅公關 從本年度的榜單來看，可以明顯的呈現出兩大特點。 第一，本土網路公關公司的崛起之勢更加明顯，實力優於國外公司的情況更加清晰； 第二，網路已經成為解決危機事件的重要部分和不可取代的途徑。 現如今是一個互聯網高速發展的時代，隨著網路的普及以及社會公眾對網路的使用越來越頻繁，網路對社會的輿論導向，對公共事件的評價都有巨大的影響力，網路已經成為消費者對某一品牌或商品影響、評價的第一來源，而且網路上信息傳播迅速，短時間內就能產生巨大的影響力，網路日益成為企業日常公關活動的主陣地。 擴大對外宣傳，樹立企業品牌。據中國互聯網路信息中心(CNNIC)的報告顯示，截至2010年12月底，我國網民規模達到4.57億，手機網民規模達3.03億。網路宣傳成本相對較低，且針對性強效率高，網路宣傳作用日益擴大，對於企業口碑的形成也有重要推動作用。 網路公關公司作為互聯網發展的產物，大多也是在最近幾年紛紛涌現，但是不得不說的是由於市場擴展過快，網路公關公司特別是國內的網路公關行業就顯得有一些參差不齊，魚龍混雜。 值得我們慶幸的是，通過一年又一年的網路公關公司的評比，明顯也可以看出一些上榜公司的努力和自律。難能可貴的是，像易神州公關、迪思公關等一批本土的網路公關公司以自我為標榜，以行業為己任，提倡自我規范，用正規合法的方式為企業服務，杜絕網路惡意營銷行為，為業界樹立了良好的楷模形象。既將自己的品牌影響力和強大優勢發揮到了極致，同時也帶動了真格行業的良性發展，我們也期待越來越多的負責任的本土網路公關公司可以上榜，同時也期待涌現一批有實力網路公關公司給我們帶來更多的精彩！。
編輯本段新聞公關
新聞公關也稱新聞行銷，即是以新聞報道的形式行產品或企業宣傳之目的，此乃屬形而上層次的高明行銷手段。同樣是將產品信息傳達給消費者，廣告的張揚與自誇，可能讓人不勝煩擾，而新聞公關的表現方式則顯得客觀、公正，在不動聲息娓娓道來之餘讓君自動入瓮。 可以說，新聞公關是公共關系與營銷策略之間的一種巧妙組合。 在激烈商戰中，新聞公關是一件披著新聞外衣的營銷利器，雖鋒芒內斂，但精氣內聚，談笑間，令無數檣櫓灰飛煙滅，殺敵於無形之中。遙想當年，韜光養晦數載的史玉柱倚劍重出江湖，在資源匱乏的情況下，以八篇新聞科技軟文一舉打開腦白金的全國市場，橫掃大江南北無敵手，後來跟進者，以數百萬的廣告投入尚不能望腦白金之後背，足可見史巨人手段之高明，功力之深厚。當然，從中我們也可一窺新聞公關之營銷威力。 新聞公關的核心在於傳播。傳播目的在於張揚企業良性信息、提高企業知名度，最後達到促進產品銷售或塑造企業品牌的目的。出色的新聞公關有三個層面的應用：思維創新、品牌傳播與事件營銷。不同層面的新聞公關應用會有不同的效果。 國內開展新聞公關業務，並具有卓越策劃及執行能力的公司有藍色游標、聞達先驅、極地公關等。 《新聞公關策劃實戰》是新聞公關方面的專業著作。
編輯本段相關信息
——學會分辨公關建議的好壞，避開淪為眾矢之的的陷阱。 DICK MARTIN 著 -------------------------------------------------------------------------------- 編者按：不論企業聘請什麼人擔任公關顧問，後者可發揮作用的大小在很大程度上都取決於企業本身作為客戶的素質。然而，在現在的商業圈之中，知道辨別什麼是真正有效的公關建議的CEO寥寥無幾。了解有關公關的六條真理，是幫助你學會識別好的公關建議的起點。 -------------------------------------------------------------------------------- 在商界，公眾的看法很重要。問問格拉索（Dick Grasso）就可以知道。短短幾個月內，這位紐約證券交易所的CEO從企業膽識與達觀的化身，跌落為肆無忌憚的企業貪婪的代表。甚至連韋爾奇也發現了公眾情緒逆轉之迅速，盡管他在任職期間成功地使通用電氣（GE）的市值增加了36倍。 這兩位並非特例。今天的CEO們都在頂著貪得無厭近乎盜竊的嫌疑勞作。而媒體以報道體育新聞的方式報道有關CEO們的新聞：紀錄每天得分，宣布輸贏名單，沉湎於博弈的迷局。無怪乎CEO們在抗爭與逃匿兩種本能之間搖擺不定了。 懂得辨別何為真正有效的公關建議的CEO和董事會屈指可數。而且，廣為人們所接受的看法可能導致他們做出恰好是錯誤的選擇，誤把玩弄字眼和不切實際的空想當作是自己具備成熟的判斷力、創造力和解決業務問題的能力的表現，而這三種能力才是他們真正需要培養的。此外，不論他們聘用了什麼人擔任公關顧問，後者可發揮作用的大小在很大程度上取決於一個他們極可能忽略的因素：他們本身作為客戶的素質。 要知道識別好的公關建議，你需要了解以下關於公關的六條真理。 公眾的看法不等於事實 雖然公眾的看法可能破壞一家公司或某個高管的聲譽，震盪市場，但如果認為可以直接控制公眾的看法那就錯了。 韋爾奇通過放棄部分退休待遇解決了問題。格拉索的解決方案卻是找槍手為他撰寫評論辯護，然後以誹謗罪把前僱主告上法庭。一位脫離了困境，另一位還在不斷給自己挖掘墳墓。韋爾奇看清了問題背後的現實，做出了讓步，格拉索卻一味糾纏於公眾的看法中。CEO們應該尋找的是那些對他們行業的細節比對有關他們的新聞的剪報更有興趣的公關顧問。公眾的看法的確重要，給予關注是應該的。但是，如果CEO們花大量時間去應對公眾的看法，而卻對導致該看法的事實不予重視，那麼他們就誤入歧途了。 作為一個歷史性重組計劃的一部分，美國電話電報公司（AT&T）宣布削減4萬個崗位。公司首席財務官下令公關部出文宣傳該行動是史上規模最大的一次性裁員。他知道投資者會很高興看到這樣的消息。事實上，美國電話電報公司的裁員規模只能排到第四位，屈居IBM、通用汽車和西爾斯公司（Sears）之後。然而，投資者還是被打動了，兩天內公司的股市市值增加了60億美元。 對這條新聞感興趣的不僅僅是投資者。美國電話電報公司發出裁員通告恰逢總統大選初選。人民黨候選人布坎南（Pat Buchanan）抓住這條新聞，將其作為企業貪婪的象徵大肆批判，並利用這條消息在新罕布希爾州（New Hampshire）取得了意外的勝利。媒體驚訝於布坎南的勝利，認為他所發表的關於倍受工作無保障折磨的「被遺忘的美國人」的煽動性言辭立了大功。 隨後，媒體就該主題進行了鋪天蓋地的報道。《紐約時報》就裁員發表了一個分為7個部分的系列報道。《商業周刊》出了一期關於經濟焦慮（economic anxiety）的特刊。《新聞周刊》的一篇封面報道指名道姓列出了12個把工人當作柴火扔進火堆以撥旺企業利潤之火的「打手」名單。哥倫比亞廣播公司新聞頻道的60分鍾節目（60 Minutes）專門用一節的時間，報道了貪婪的CEO們如何在裁掉上千名不辭辛勞工作的普通人的同時（也許可能正因為此），往自己的口袋裡塞了上百萬美元的報酬。在所有的新聞報道與電視節目中，美國電話電報公司的CEO艾倫（Bob Allen）都儼然作為冷酷無情的企業貪婪的代表赫然在目。 本為刺激投資者好感的計劃惡化為風暴般的負面宣傳，雖然這些認知與事實之間的聯系只有毫發之細。「4萬」這個裁員數字很大程度上是根據出售或剝離的部門的人數而得出的，並沒有考慮正常的人員耗損。實際上，公司的裁員人數要比這個數字小得多。作為一個衡量效率是否提高的指標，這個數字卻極大地誤導了公眾。媒體抓住裁員消息不放的原因—因為它刺激了布坎南的勝利—實在是謬之千里。不論其他，最後的結果已經證明，裁員問題在當年的總統大選中沒有起到任何作用。 感覺有時比事實重要 CEO犯的最大的錯誤之一，是忽視他們的言談舉止會對公眾產生的情緒影響。 美國電話電報公司的裁員公告本身就可能引發大量惡意的報道。但當該公告發布幾天後，傳出公司給予艾倫近1,000萬美元股票期權的消息時，這位CEO一躍成為企業貪婪的首席代表。令人難以置信的是，公司內部居然沒有人把這兩起事件聯系在一起，主要因為敲定這兩件事的時間之間間隔了幾個月。艾倫獲得股票期權是在公司宣布重組的時候，在此幾個月後具體裁員規模才確定。但是，選擇幾天內先後公布這兩條消息完全是對公眾情感的麻木不仁。那些辛苦工作的人們本已對日益削弱的購買力與缺乏工作保障充滿恐懼與憤怒，這樣做徹底使得民怨沸騰。 艾倫之所以成為典型，不僅僅因為他象徵了企業的貪婪，更因為他真正刺激了勞動大眾被壓抑的恐懼感與憤怒感的迸發。任何理性的辯解都不能改變這一事實。 CEO們需要的公關顧問是這樣的：不僅能提醒他們注意自身行為的象徵意義，而且能在事後為他們推薦補救措施。遺憾的是，公關行業充斥著半桶水的專家。這些人深信自己代表「企業的良知」，做事只動口不動手。他們忘記了他們代表的是一家企業。對於他們來說，價格上漲是天災，裁員是人禍，爭議是罪惡的誘因。 得力的公關顧問對自己所代表的那家企業的了解，與坐在這家公司的高層辦公室里的同仁們對它的了解一樣多，並且他們會為達到企業眾多利益相關者的要求而與這些同仁通力合作。他們能夠從商人而非記者的角度看問題。在他們眼中，正面的新聞輿論本身不是企業公關的最終目標，避免負面報道並非要不惜任何代價—肯定不能以撒謊為代價。得力的公關顧問知道如何平衡企業的利益和利益相關者們的利益，從而幫助企業領導人找到雙贏的解決方案。 當美國電話電報公司新任CEO阿姆斯特朗（C. Michael Armstrong）宣布繼續取消1.8萬個崗位時，他同時凍結了管理層的工資，取消了給他們配有私人司機的豪華轎車。雖然這一舉措對成本幾乎沒有什麼影響，但是卻顯示了他願意與員工共同進退的精神。 最佳的防守不是進攻 毋庸置疑，當斗爭無法避免，許多CEO都想首先擊出第一拳。當受到攻擊，CEO們就想回擊。在某些圈子內，這被稱為「強勢公關」（hardball PR）。CEO們應該抵禦此類公關顧問許諾的誘惑。這種公關手段幾乎在任何情況下都是錯誤的。業務上的成功基於你與客戶之間的長久關系，而並非辯論的輸贏。 一次，在阿姆斯特朗准備主持自己上任以來的首次股東大會時，《紐約時報》發行人兼董事會主席小舒茨博格（Arthur Sulzberger Jr.）向他請教如何應對批評。「不論批評多麼苛刻刺耳，」阿姆斯特朗回答道，「置之不理。」 不論你的回答多麼有理有據，對批評的回應只會招致更詳細的盤問，令攻擊你的人獲得更多的關注，有時甚至讓他們顯得更可信。對每次質問都做出回應，就等於把辯論的主動權交給了你的批評者。不論誰選擇了戰場，都會利用優勢創造傾向己方的有利條件。 此外，你如何回應批評不僅會產生語義意義，還會產生語用涵義。人們不僅會討論你實實在在說過的話，還會討論為什麼你會做出這樣的回應。你的回應可能會加深人們「無風不起浪」這種認知。除非不回應批評的代價是對關鍵關系產生長期影響，否則置之不理。此外，這些憤怒的辯駁常常沒有對准「焦點」，要知道媒體遠不如許多CEO所想的那麼重要。 媒體不是利益相關者 事實上，媒體根本不是企業的利益相關者—他們只是大部分人了解企業的渠道。CEO們應該避開那種喜歡利用所謂「媒體關系」的公關人員。 把媒體這些中間人混淆為企業真正的利益相關者，即客戶、員工、投資者以及所有這些人生活和工作所屬團體的領導者，是一個常見的錯誤。只有當一家企業具有新聞價值時，媒體的雷達才會緊緊盯牢它。媒體可以成為企業與利益相關者??的信息上添加自己的看法，有時甚至徹底忽略你的信息。這樣傳遞出去的內容往往與你的原意大相徑庭。 CEO的目標應該是建立誠信，而非打造個人名聲。在尋求建立誠信形象的過程中，CEO們應該避免發表任何助長期望值的言辭。保守承諾不能保證成功，但過度承諾一定會導致失敗。這往往意味著企業要表現得比媒體有時希望的更乏味，沒有太多新聞價值，也不是隨時就可接受采訪。 直接與主要的利益相關者溝通更有利於企業，尤其是針對關鍵時刻發生的決定性事件，面對面的溝通更是必選的交流渠道。沒有人可以獨立應付這種事情。這個時候，CEO們需要的公關顧問不僅是要具備人際溝通技巧，還要具備訓練和激勵他人的能力，以幫助CEO們傳達信息並帶回反饋。 對美國電話電報公司來說，這是一個挑戰。它有5，000萬名客戶、400萬名股東。僅給每位股東寄一封信就需耗資幾百萬美元。為了節約成本，公司曾一度取消股東季度報告，這是一項愚蠢的舉措！如果真要採取什麼措施的話，應該增加在報告上的投入，盡可能提高它的可讀性。為了能直接把信息傳遞給個人投資者而不附加任何第三方評論，這筆投資是值得的。 攘外必先安內 CEO們在聘請公關顧問前應該首先問對方這樣一個問題：誰是企業最重要的聽眾？如果答案不是企業員工，那麼你還是再接著找吧。 正如商業哲學家漢迪 （Charles Handy）指出，「公司」一詞的英文「company」起源於「companion」（同伴）—旅程的同行者或者共同執行某個使命的夥伴。每個為企業工作的人都走在同一段旅程上，旅程的意義不是來自於他一路獲得的工資，而在於他與同行者共享的使命。如果該使命不以企業客戶為中心，那麼組織中每個人的注意力都會放錯地方。 CEO最重要的責任之一就是確定員工的共同使命，並制定實現該使命的執行路線。CEO應該成為企業發展故事的敘說者，守護那個激勵人們繼續這段共同旅程的神話。但是，如果在許多員工看來CEO就是企業的化身，那麼他們會希望自己的直接主管告訴他們，到底哪些事情是重要的。不幸的是，在大部分企業，一線主管往往是被遺忘的一個管理層級。盡管眾多調查顯示一線主管是員工青睞的溝通渠道，但他們往往與他們的下屬一樣消息閉塞。 為了訓練一線主管回答下屬問題的能力，公關需要扮演溝通促進者而非指揮者的角色。即確認有影響力的普通員工，讓他們參與關於企業績效的開放式討論，內容涉及企業的優勢、劣勢以及它們所具有的意義。 就美國電話電報公司的阿姆斯特朗時代而言，最大的錯誤不在於公司應對外界媒體的手段，而是處理內部溝通時的方式。起初，阿姆斯特朗的到來使原本因管理層的錯誤決策以及倉促更替CEO的事件而士氣低落的員工大受鼓舞。公司的小道消息傳言這位新任CEO信心十足、堅決果斷，並且敢於大刀闊斧地改革。 然而最終，在千鈞重債迫使阿姆斯特朗分拆公司的同時，員工們獲得了他將帶著有線部離開美國電話電報公司的消息。在那一刻，阿姆斯特朗失去了他最珍貴的資產：他的誠信。在人們決定追隨一個人之前，他們首先希望知道：「他是我們中的一員嗎？」阿姆斯特朗倉皇撤退的決定證實了員工們最大的擔憂。從公司宣布重組到重組結束，美國電話電報公司的員工們事實上是群龍無首。他們不得不相信他們在報紙上看到的報道。 說得好不如做得好 許多CEO要求公關顧問有一手好文筆。其實他們更應該要求對方具有卓越的思維能力。能乾的CEO最大的長處—如激光聚焦般的專注—也正是他們最大的缺點。得力的公關顧問可以拓寬CEO的視野，在問題發生之前預見問題，並幫助CEO平衡各利益相關者之間的利益。得力的公關顧問藉助溝通技巧，展現自己淵博的商務知識。 美國電話電報公司的第一位公關主管是曾任某雜志編輯的佩奇（Arthur W. Page）。當公司總裁吉福德（Walter Gifford）找他出任這個職位時，他說如果吉福德只是想找個媒體經紀人（press agent），那還是另請高明。吉福德最終還是說服佩奇相信，他需要的是一個能夠幫助公司在這個對大企業缺乏信任、充滿懷疑的時代，在公眾輿論的渦流中順利航行的人。吉福德不僅聘請了佩奇，任命他為公關主管，還使他成為了公司董事會的成員之一。 佩奇當時提出的基本建議今天聽來也同樣正確：「所有企業都因公眾許可而生，因公眾認可而存。因此，我們和所有其他企業一樣都依賴公眾的認可而生存。總的來說，你得到的認可度越高，你就可以生存得越好。」當然，他同時也指出：「獲得認可最基本的途徑是，讓自己值得得到他人的認可。」 你可以推銷宣傳企業的「個性」或者「形象」，但企業的「品格」源於公司的行為而非言辭。企業的道德義務包括：誠實地為客戶提供服務；給予員工成長和發展的機會，使他們能夠承擔起照顧家人的重擔；給予股東合理的投資回報；幫助建立一個公民社會。經營企業並不是為了創造短期交易價值，而是為建立一個持久的機構。 原文經The Conference Board Inc.許可，摘自其旗下雜志Across the Board2004年11月/12月期。胡凌鵲譯。 Dick Martin曾在美國電話電報公司擔任公關顧問32年，其中最後5年擔任執行副總裁。出版著作Tough Calls：AT&T and the Hard Lessons Learned From the Telecom Wars。 中國案例：波音的內外公關 在網上搜索「波音鄭和號」這個關鍵詞就會發現，2005年6月波音將777-200LR飛機命名為「鄭和號」的新聞事件已經變成眾多公關教材的案例。這個在短短一周內完成操作的公關活動，不僅讓受眾了解到波音最新的技術和價值，還有效進行了品牌傳播。 波音依靠公關實現銷售，公關能力在業內一直以「翹楚」著稱。在國外專門研習傳播社會學的劉江，現任波音中國公司主管傳播事務的副總裁，在公關行業有著豐富的經驗。 用公關協調需求 在波音，公關的作用是識別和協調、滿足需求。這個需求不僅包括乘客對便捷、舒適的需求，航空公司降低成本的需求，還包括民航總局的安全需求以及政府促進貿易往來的需求。 「去年恰逢中國政府紀念鄭和600周年。波音777-200LR是目前航程最遠的民用飛機，它正在做環球飛行的首航。本來首航沒有中國站，但我們把這架飛機請到中國來，命名為鄭和號，參加鄭和下西洋600周年的紀念活動。」劉江說，鄭和寶船和波音的民用飛機都是它們所處時代最先進和方便的交通工具，鄭和的和平探索精神與波音的品牌理念「探索無止境」也有高度的一致性。 波音「鄭和號」活動不僅宣傳了品牌，還加深了波音與相關政府部門的合作與友好關系，成功協調和滿足了各方需求。 實事求是，要有重點 公關的作用對每個公司來講是共通的，波音的與眾不同之處是在操作手段上的章法。波音比較突出的公關手段有兩點：一個是實事求是、先做後說；另外就是在實事求是的基礎上講究技巧，在對外公布信息時選擇重點，保護公司的形象。 說到實事求是的公關原則，劉江舉了一個例子。年初，波音公布去年的凈訂單是1,002架，並且到去年11月底，其競爭對手的訂單是600多架，波音看起來贏定了。就在波音志在必得的時候，它的競爭對手公布了去年業績：1,055架。 怎麼回事呢？原來，在航空業談到訂單，一般有兩個數據：總訂單和凈訂單。「這就好比總收入和純利潤一樣。凈訂單是指航空公司與飛機製造商簽署了協議並把首付交到銀行賬戶之後的確認訂單。」劉江說，有國外媒體經過調查發現，競爭對手公布的訂單裡面，有150架應該排除在凈訂單之外；而波音公布的是凈訂單。 「波音的創始人威廉·波音是一位工程師，波音公司的文化是工程師文化。我們一直恪守著這個文化並以之為傲，對外公布的信息從來不會誇大。」劉江說，實事求是不僅體現在日常的工作行為上，甚至當危機發生時，波音首先做的也是向公眾坦誠自己的問題。去年公司CEO的性丑聞事件就是這樣的一個例子，雖然在很多國內公司看來，這樣的自曝家醜有點不可思議，卻反映了波音公司內部管理和自我約束上的嚴格。 實事求是是波音的公關原則，不過也不意味著把公司的機密和盤托出。一件事情發生以後，怎樣跟公眾講、講哪些內容、重點是什麼等都需要技巧。有些雖然要講，但要通過強調另一個東西去平衡。 另外，由於國別文化差異，一些國外看來很平常的事情，到了中國也許就不被接受，所以波音的公關也會注意把信息翻譯成中國人可以接受的語言，並且僱用本地人代表公司和當地的消費者進行溝通。 用內部公關加強管理 「公關有三大境界。第一個是把事情做對，第二個是宣傳你做對的事情，第三個是讓別人去傳播你做對的事情。」劉江說，波音努力把前兩項做好，並且最大限度地把危機的隱患消除。 在波音，對員工的管理是企業公關的一部分，通過內部公關讓員工加強對企業的認識，並通過嚴格的新聞發言人制度統一對外口徑，強化了品牌宣傳力度的同時，也有效地避免了危機發生的隱患。新員工上班的第一天，公司就會把企業的願景、目標以及實現方式灌輸給員工。新員工可以在公司的內部網站上檢索到公司對外宣傳的政策、對員工的要求等內容，並且這些內容將會跟著公司的發展適時更新。另外，波音還通過內刊、會議和員工活動等鼓勵員工互相交流，統一對公司的認識。 對待媒體，波音有專門的新聞發言人制度，其他部門接到媒體邀請後都要知會傳播部門，由傳播部門統一安排，保證波音對外的形象統一。除此之外，波音還定期組織對媒體記者的研討會或者講座，讓媒體加強對波音的了解。 公共關系指企業與其客戶群或潛在客戶之間的互動。這種互動可以採取各種形式，其中包括商業展覽、市場推廣、客戶關系倡議等活動，[2]以及企業在與公眾互動方面所做的其他努力。 公共關系：新營銷? 公共關系也是一個包羅萬象的術語——向傳媒(小眾雜志、行業期刊、報紙、廣播和互聯網)散播有價值的信息，以期獲得公眾注意的行為。無論是大企業還是小企業，要想最大限度地提高潛在銷量，公共關系項目都應該是其成熟有效的營銷計劃中不可或缺的一部分。 不管企業銷售的是產品還是服務(或者兩者兼而有之)，巧妙的公關計劃可帶來巨大的回報，而其預算不一定很高。通常說來——當然也有例外——公共關系項目的花費比投放廣告要少，作為企業營銷活動的錦上添花之舉最為有效。 廣告支出通常包括文案、美術或攝影創意費、模特費用，以及在購買媒體(印刷媒體、電視、廣播、互聯網、廣告牌等等)的支出發生之前就累積起的其他費用。相比之下，公關項目(其成本可能更低)可以對公司產品或服務的既有及潛在客戶產生重大影響。有效的公關項目可以增加銷量，使企業獲得競爭優勢，並最終改善企業的盈利狀況。 但公共關系還有另一個同等重要的方面。當公司陷入困境(比如產品召回、重大的產品責任訴訟、破產或可能對公司造成損害的其他情況)時，有效的公共活動可以最大限度地減少乃至消除負面影響。在這些情況下，公共關系經常被稱為「危機管理」。 許多大的廣告公司近期收購了一些全球性的公關公司，或在其內部建立起提供全方位公共服務的部門。這一趨勢反映出公共關系在營銷方面的重要性已經相當於傳統廣告。

『貳』 證券市場國際化的相關背景

世界經濟一體化、金融全球化
世界經濟一體化是一種趨勢，是世界各國、各地區之間經濟依存關系日益增強，經濟規則進一步協調乃至同一，資源配置、產品銷售范圍愈益廣泛，逐步形成統一的國際經濟體系的過程。金融全球化是世界各國和地區放鬆金融管制、開放金融市場、放開資本項目管制，便資本在全球的金融市場自由流動，最終形成全球同一金融市場、統一貨幣體系的趨勢。現貨科學技術、信息技術的飛速發展，為金融全球化提供了技術保障；貿易和投資規模的擴大則是世界經濟一體化的原動力。20世紀90年代以來，世界貿易總額增長率是GDP增長率的三倍，規模迅速擴大。貿易規模的擴大帶動了生產和投資的國際化。貿易、投資以金融為基礎，貿易、投資的全球化要求金融業發展的自由化、全球化。因此跨國對外直接投資的發展帶動了金融資本的跨國流動和證券投資、外匯交易規模不斷膨脹。1991年以來，全壞金融市場每日交易量已超過全球藝當年貿易總額20%.金融資本在全球藝范圍內的自由轉移淡化了各金融市場之間的界限，金融產品價格趨於一致，呈現出很強的一體化特性。
國際投融資證券化
證券市場國際化是20世紀80年代以來世界金融市場的一大發展趨勢，其本質是國際資本跨國間的自由流動這是生產國際化和資本國際化的必然要求，也是全球經濟金融一體化的必然結果，從世界范圍看，20世紀80年代以來債券、股票交易日益具有全球化的性質。隨著各國金融市場的開放西方發達國家的證券交易所逐步成為世界性的金融中心，國外上市公司的數量日益增加年代以來隨著全球經濟一體化的不斷發展，發達國家逐漸放鬆了對金融的管制，發展中國家亦加快了金融自由化的步伐，電子、計算機等高科技的應用推動了全球金融市場的創新和快速發展，融資證券化成為國際金融市場發展的必然趨勢。越來越多的企業、機構直接或間接的進入有價證券市場，通過發行各種證券籌集和融通資金；銀行等金融機構也熱衷於從事證券的安排和交易業務。國際融資的證券化過程體現在以下兩個方面：
一是金融體系的證券化。表現為通過銀行和其他金融機構借款的比重相對下降，而利用發行可對第三者轉讓的金融工具（股票、債券等）的比重相對而言提高。 20世紀90年代以來國際資本流動的格局充分反映了金融市場證券化的趨勢：國際銀行貸款數量和增長速度減緩，從80年代年平均2000億美無下降為90年代的1000億美元，相反國際債券發行大幅度增加從200億美元上升至1000億美元，同期直接投資與證券投資迅速增加，從500億美元上升至3000億美元。1995年以來，全球證券市場年交易量一直保持在70000億～80000億美元之間，以美國為首的西方股市股指連創新高的現象無疑是這一善和發展趨勢的最好證明：美國道瓊斯30種工業股價平均指數1995年升幅為33.5%，1996年達26.5%，1997年22.6%，1998年16.1%，到1999年底以11497.12點的歷史新高收盤，升幅達25.2%.歐盟主要國家股指同期也持續高漲，在1999年底英國倫敦金融時報100指數，法國CAC40指數，德國DAX指數分別以16.2%、50%、37%的升幅刷新歷史新高而收盤。
二是金融工具證券化。資本市場的發展藉助於金融中介人按照市場的具體需要，創造出靈活的、可轉換、可選擇的金融工具，滿足投資人和借款人專門偏好，即通過創造一系列新的證券型金融工具來直接融資。利用證券融資，對於借款人來說其籌資成本低於向銀行借款所付利息；對金融機構來說，證券化滿足了其資產流動性的需要。因此自20世紀70年代末以來，國際資本市場上進行了一系列圍繞融資工具證券化為中心的金融創新活動例如，80年代以後在國際資本市場上流行的資產證券化，把傳統銀行和證券機構的資產如住房貸款、抵押，應收帳款、基礎設施收費等轉換為存款機構和非銀行投資者購買的可轉讓的證券並使之成為當今國際資本市場中發展最快、最具活力的金融產品。
證券交易所及證券交易國際化
20世紀90年以來國際貿易和國際投資迅猛發展，全球性生產、貿易、金融、信息網路的建立使資本勞動力、自然資源在全球范圍內實現了自由配置，推動了全球經濟金融一體化的進程，各國之間的商品和服務市場日趨開放，金融資本市場之間的聯系日益密切。世界經濟一體化使資本市場一體化成為必然趨勢。同時便於范圍內新的網路化電子化交易方式所帶來的變革，對現代資本市場提出了新的挑戰，它突破了傳統的證券交易市場依賴帶地域所形成的時空限制，使建立真正的世界一體性的證券交易市場成為可能。在新的形勢下，為了在競爭中贏得主動和確立優勢，世界各國的證券交易所一方面紛紛從傳統的會員制證券交易所改制為以營利為導向的公司制商業機構，另一方面重新調整了競爭和發展戰略，加快了合並重組的步伐。第一個「吃螃蟹」的是澳大利亞證券交易所，它於兩年前首先改制並成功上市，最近又在策劃與紐西蘭證券交易所的合並；在美國隊，納斯達克的科技股在香港聯交所正式掛牌交易，引起了國際證券市場的極大關注。不久之後，德國法蘭克福交易所和英國倫敦證券交易所宣布合並，並命名為「國際交易所」。合並後的國際交易所成為歐洲最大的證券交易所，以及繼華爾街後全球第二大的股票交易所，歐洲53%的股票將在這里交易。這被除數稱做是邁向歐洲交易所、甚至是全球交易所的第一步。國際交易所還將與米蘭和馬德里股市相連。更有趣的是，為了有效對抗英、德證交所合並成國際交易所，全球著名的紐約證券交易所擬與歐洲、加拿大及拉丁美洲的證交所組成聯盟，並計劃再與納斯達克股票市場聯手。紐約證交所主席格拉索表示，意欲與他們合作的證交所還有多倫多、墨西哥、聖地亞哥及巴西、香港及東京證交所。
金融監管的國際化
在金融國際化趨勢下，各國金融監管機構不斷加強合作，逐步形成統一的國際金融監管體系。首先，不同國家金融監管的手段，監管內容出現趨同趨勢。在監管方法上，各國普遍強調管理手段的現代化，充分運用計算機輔助管理，尤其是實時清算系統在金融監管中的運用，並且促進金融機構日常監督、現場檢查和外部審計的有機結合。在金融監管內容方面各國監管體系也呈現了一些共同特徵；如逐步統一的有關資本充足性的國際監管標准，流動性管理也普遍強調區別對待，強調監管靈活性和信賴經驗進行監督的重要性。其次，以市場約束為基礎的監管標准逐步統一。信息披露是市場約束的基礎，國際組織正努力制定會對所有金融機構採用同樣的會計和披露標准，以加強對金融機構的市場約束作用如果這個標准為國際證券委員會和各國在此委員會中的代表所接受，這將會為跨國的上市股票、證券買賣和其他國際資本流動鋪平道路。1999年11月22日歐洲委員會公布了一些關於新的資本充足性規定的建議，比巴賽爾資本協議所針對的范圍更大，涉及到所有的銀行和證券公司，該規定試圖將真實風險與資本金更緊密地聯系起來。最後，金融監管的國際合作不斷加強。西方發達國家產生了「金融穩定論壇」，而且還建立了召開七國首腦及財長一年一度研究和探討金融問題會議的機制；中、日、韓與東盟每年也召開央行行長、財長會議以討論地區金融問題此外，巴塞爾委員會通過協商制定的一系列合作協議和規則，推動了越來越多的國家加入金融監管國際合作的行列中。

『叄』 經濟中的五角格局

五角形是一個美麗而神秘的幾何圖形。早在公元前6世紀，古希臘的畢達哥拉斯學派就發現，正五角形內各連線交點將彼此分割為比值0.618的兩部分，即為人所共知的自然美學密碼——黃金分割率。

而從哲學的角度審視，這個巧奪天工的五角平面形狀則諭示著多極勢力間彼此聯系、相互制衡的復雜關系。

一直以來，美國的紐約證交所（NYSE）和納斯達克股票交易市場（Nasdaq），聯同歐洲的倫敦證交所 （LSE）、歐洲證交所（Euronext）和德國證交所（DB）共同構築了國際證券市場的五角形格局。

在彼此合作、相互制約之下，五大證交所你追我趕，為世界經濟提供了源源不斷的金融助力。但時過境遷，國際證券市場的五角形格局正在悄然崩潰。

蠶食鯨吞 五失其二

在金融並購浪潮的洶涌侵襲之下，五角形的一角，甚至兩角，時刻面臨著香消玉隕的命運安排。其中最引人矚目的，自然是倫敦證交所的「生死劫」。

自從1998年起，德國證交所、歐洲證交所、納斯達克和紐約證交所就先後發起了收購倫敦證交所的要約，雖然英國人的高傲最終沒能讓這些並購新聞轉化為現實，但沒有人懷疑「百年字型大小」的倫交所正在緩慢地走向其輝煌歷史的終點。

而近來納斯達克「明修棧道，暗渡陳倉」的大動作，正在加速倫交所的消失。據《華爾街日報》（歐洲版）5月4日的消息稱，納斯達克已將其在倫交所的持股比例由15％上調至19％，這意味著很難有人能夠阻止納斯達克全面收購倫交所的計劃施行。

在「倫敦爭奪戰」中失去先手之後，紐約證交所、歐洲證交所和德國證交所也沒有閑著。圍繞著與歐洲證交所的合並方案，紐約證交所和德國證交所正在展開新一輪的競爭。5月初的市場資訊顯示，謀定後動的紐約證券交易所很可能後發先至，利用德國與歐洲證交所談判停滯的契機，與後者結下「秦晉之好」。

在風雲變幻之中，國際證券市場的五角形格局岌岌可危，幾大交易所之間令人瞠目的大規模跨洋並購，預示著一個金融新時代的即將到來。熙熙攘攘之際，紛紛擾擾之中，一個發人深思的問題困擾著市場：為什麼會發生如此異變？

策略：取長補短

隨著基礎科技和金融理論的長足進步，創新逐漸成為新世紀金融業發展的核心關鍵詞。

在金融產品日趨豐富、金融業務日顯巨細的市場背景下，國際證券市場呈現出百花齊放、各顯千秋的多元化格局。發展歷史不同、地理位置有別、文化底蘊相異、科技含量參差、管理理念迥然的五大證券交易所在不同領域具有「比較劣勢」，這註定了相互滲透必然成為各自生存壯大的不二選擇。

具體說來，有著214年悠久歷史的紐約證交所作為美國最大、最老、最負盛名的證券交易所，很長時間以來一直籠罩在「格拉索薪酬丑聞」的陰影之中，而固守落後的「手語交易」模式早已讓其成為電子交易時代的業界笑柄。

雖然新總裁斯恩勵精圖治，力求推廣電子交易和人工交易並存的混合模式，但在科技創新應用突飛猛進的現時，這種折衷的妥協方案顯然難以全面提升紐交所的效率。

在這一方面，有著233年歷史的倫敦證交所更是令人扼腕。

老態龍鍾的英國貴婦在2001年針對倫敦國際金融期貨和期權交易的收購戰中，所表現出的驚人遲鈍和無知，目空一切的高傲姿態、粗枝大葉的並購要約、漏洞百出的談判計劃，讓本能激活倫敦交易所的「科技聯姻」化為泡影，直接導致倫交所如今「人為刀俎，我為魚肉」的凄慘境地。

至於業界新貴納斯達克、歐洲證交所和德國證交所，這些新生代雖然在交易成本的節約方面具有先天優勢，但品牌不響、底蘊不足一直是其超越自我的瓶頸所在。通過與老牌交易所的合並，它們不僅能夠得到業務范圍拓寬、管理經驗增強、交易時間延長的整合優勢，更能直接實現品牌優化的瓶頸突破。

總之，互補性的存在以及市場多元化的要求，使得五大證券交易所產生彼此融合的發展趨勢，直接催化著五角格局的崩潰。

潮流：做大做強

如果將視角放大至整個國際金融業，不難發現，在證券、銀行領域，「強強聯手」的大型並購已經是市場主流。

在資本流動頻繁的國際金融領域，「規模經濟」逐漸演化為標志性特徵，市場的生存准則就是「大不一定強，強卻一定要大」，唯有資本雄厚、資產龐大的金融機構才具有更強的競爭力，在日趨慘烈的生存斗爭中贏得機遇。

五大證交所在這種金融浪潮下選擇彼此聯手，是信用增強的一種有效信號顯示。通過並購，巨型化、集團化的新生證券交易所，作為規模經濟時代資本融通的重要載體，避免了脫節於金融產業鏈的尷尬。

經濟與金融一體化的失衡

繼續放大視角，世界經濟與國際金融發展趨勢間的裂痕悄然浮現。

在國際貿易迅猛發展、區域經濟整合日漸深入、全球經濟合作愈發頻繁的背景下，世界經濟的脈搏跳動日趨平穩、和諧，地域、文化、國別差異形成的全球化壁壘正在迅速減少。

但與實體經濟的快速融合相比，金融領域的地域差別依舊是限制國際資本大幅流動的重要障礙，跨國、跨洋、跨大陸的「超級金融超市」的匱乏，給經濟全球化的進一步深入帶來了瓶頸約束。

五大證券交易所之間的並購，正是彌補裂痕的宏觀需求之下市場的自然反應，五角格局的崩潰和新生格局的出現在整合國際證券市場的同時，也悄然在經濟全球化與金融一體化之間建立了無形的橋梁。

總之，國際證券市場五角格局的崩潰，究根問底，是國際金融發展的必然趨勢。在深諳必然性之餘，五角形完美製衡機制的消失令人憂心，國際證券市場很可能在並購完成之後邂逅新的監管問題和法律瓶頸。不過在此之前，靜觀市場變化、把握並購資訊才是防微杜漸的理性選擇。

（作者為復旦大學國際金融系博士）

『肆』 美國現任財長保爾森的個人履歷和家庭背景

亨利·保爾森（Henry "Hank" Merritt Paulson, Jr.，1946年3月28日—，生於美國佛羅里達州棕櫚灘，是現任美國財政部長。他曾擔任大型投資銀行高盛集團的主席和首席執行官。
編輯本段青少年時代
亨利·保爾森出生於美國佛羅里達州，在中西部地區伊利諾伊州巴靈頓一個農業小鎮的農場長大，至今還在那裡保留了一間居所。他身高6英尺，儀表整潔，言辭朴實，在中學時代學習勤奮，在1964年考入美國東部常青藤名校之一達特茅斯大學，獲得英語語言學位，身高約1米86的他，還是美國常青藤名校最佳橄欖球球手之一。1968年，保爾森進入哈佛大學商學院，後獲得哈佛大學MBA學位。
編輯本段進入美國精英階層
1970年從哈佛大學商學院畢業後，保爾森一腳邁進五角大樓，擔任國防部長幕僚助理，尼克松總統在任期間，出任總統幕僚助理和白宮內務委員會成員。「保爾森是一隻牛頭犬，很像年輕時的切尼。」 保爾森的好友說起他的早期華盛頓歲月，不無贊嘆，「他是推銷員中的推銷員，他兼具堅韌和熱情，這使得他非常高效。」
1974水門事件後，他加入高盛芝加哥分部，在芝加哥分部擔任銀行業務助理，1982 年升為合夥人，1988年他獲委任成為高盛芝加哥分部的主管合夥人，1993年升任為公司在美國中西部投資銀行地區主管合夥人，1996年被任命為總裁兼首席運營官。1999年5月，他正式出任高盛集團董事長兼首席執行官。
編輯本段笑傲華爾街
在保爾森的領導下，高盛集團成為華爾街最賺錢的投行。高盛的員工數目雖然僅及業界老大美林證券和第3位的摩根士丹利的一半，但去年高盛盈利都名列榜首。此外，從2000年起，高盛就一直保持著全球並購業務第一的地位。
保爾森統率高盛期間，不僅連奪證券承銷大單，並引領高盛進入商品市場。成為商品期貨的最大炒家之一，高盛去年的營業收入中，商品期貨交易的收入已經超出了投資銀行業務。
保爾森也是華爾街最賺錢的銀行家，他去年的薪酬收入為3830萬美元，比美林證券的奧尼爾、雷曼兄弟的富爾德、貝爾斯登的凱恩及摩根士丹利的麥克這些大投行掌門人都高出一截。不僅如此，保爾森也是華爾街最慷慨的老闆，根據高盛向美國證監會呈交的文件，該公司22,425位職員在2005年度共獲發117億美元薪酬，平均每人獲得52.1萬美元，在華爾街無出其右。在他的執掌之下，高盛成了美國最賺錢的證券公司。2005年，有著100多年歷史的高盛的盈利達到了創記錄的56億美元。
保爾森屬於美國證券界中的「鷹派」。蟄伏高盛30餘載，他「治軍」嚴明，手腕強硬。「（在高盛）15％到20％的人創造了公司80％的價值，所以很多人可以被裁掉，而不會影響公司的業績，」保爾森的這句經典名言至今還讓絕大多數高盛的雇員們心驚膽戰，雖然此後保爾森對此番言論表示道歉，但高盛的「痛苦的裁員」卻沒有因此停滯，據《財富》測算其裁員比例僅次於美林公司。
在獨特理念的支撐下，高盛與美林及摩根士丹利多年來穩居全球投資銀行業內三雄，保爾森本人也成為華爾街最能賺錢的老闆，在高盛任職32年期間，保爾森積蓄了超過5億美元的資產。光是2005年，保爾森的年薪就高達3830萬美元。就在保爾森即將履新、離開高盛之際，高盛董事會又特意准備了一份1870萬美元現金的「大紅包」送給保爾森。
但作為高盛的掌門人，保爾森發揮的影響力遠遠超越高盛公司本身。除掌管高盛，保爾森還承擔起公共職責，在華爾街發起公司治理運動。例如在2002年，保爾森公開嚴厲批評美國上市公司的瀆職行為；在格拉索案爆發時，他挑頭反對格拉索高達1.4億美元的薪資結構，鼓吹對紐約證交所董事會進行改組，他還支持高盛前首席執行官約翰·塞恩出任紐約證交所首席執行官。作為高盛第一把手的保爾森也躍升為美國最有影響力的金融高手之一。2004年在美國媒體評選的「華爾街權力排行榜」上，他曾高居榜首，而被冠以「華爾街權力之王」的頭銜。
編輯本段布希盛情邀請保爾森入閣
布希總統延攬保爾森入閣，著實下了不少功夫。面對布希的邀請時，保爾森當初的反應是婉言謝絕，因為他不想做一個「花瓶」和「傳聲筒」。在布希任內的前兩任財長保羅·奧尼爾和約翰·斯諾，都不是總統決策圈內的一員，而是淪為推銷白宮減稅政策的「推銷員」。奧尼爾在離職後就曾感慨自己被排斥在白宮決策圈外，處於一個無關痛癢的職位。
到布希再次邀請保爾森出任財長時，兩人在白宮長談了一個下午，布希答應給保爾森會比斯諾及奧尼爾前兩任財長有更大的國內和國際經濟政策的決策權，他的實質權力會和國防部長及國務卿平起平坐，終於讓保爾森心動。布希於2006年5月30日正式提名保爾森出任財政部長，接替當天早些時候宣布辭職的約翰·斯諾。
斯諾的離職並不意外。幾個月內，白宮官員們就在私下裡傳聞他即將「走人」的消息；但對保爾森的任命，卻是出乎意料的。據說，白宮一直在試圖「引誘」保爾森出任財長，但他拒絕了好幾次，原因是布希內閣看起來已將財政部長的角色降格為一個「推銷員」。
保爾森曾向友人提及，此番出任財長是因為「應該有一番作為」，所以他不惜放棄3830萬美元的華爾街職位，去華盛頓上任，後者的收入只有20萬美元，兩者相差近200倍。如此巨大的差距也說明，保爾森同意出任財長絕非為了金錢，畢竟，僅其在高盛持有的股份就價值數億美元。很快，印製在被稱為「綠背」的美元紙幣上「約翰·W·斯諾」的親筆簽名，就被「亨利·M·保爾森」的字眼所取代，這也是宣誓就任美國新一任財長的保爾森所被賦予的第一項特權。
相比以往的財長上任，保爾森的就職儀式似乎得到了布希的格外重視，總統先生甚至「罕見地」(美聯社語)從白宮步行到財政部大樓出席儀式，而以往碰到類似情況，布希通常都會以車代步。布希宣布保爾森的任命時，稱贊保爾森「有極豐富的商業經驗和對證券市場的深刻理解，有能力看清楚經濟局勢」、「保爾森會成為我在本土及國際經濟政策方面的首席顧問，我們將保持相同態度，為國民制定合適的政策，繼續保持美國經濟繁榮。」
「財政部－華爾街共同體的又一例證，」對於保爾森的獲任，中國商務部研究院的梅新育博士如此表示，「這個『共同體』的勢力太強大了，製造業、運輸業背景的斯諾根本擺不平。」「應該說布希是不得不找這個人來。」 對於斯諾的離開，彭博通訊社的評價是，「盡管深受贊譽，但他從未成為布希政府真正的『圈內人』。」
保爾森在就職儀式上說：「美國經濟發展與全球經濟緊密相連，我們必須努力推動貿易和投資，促進改革和國際金融市場現代化。」他同時表示，自己將盡全力使美國經濟繼續成為「一個富有活力、彈性以及開放度的典範」。
在發表完簡短就職宣言的當天，保爾森馬上召集美國財政部的全體人員開會，向他們闡述了自己對於財政部未來工作的規劃。在當天餘下時間里，保爾森還一一與美國國會議員、政府同僚以及其他國家的財政高官進行了電話交談。