c基金公司股票交易員績效考核方案優化

⑴ 私募股權基金績效怎麼考核

私募股權基金業績是考察和評價基金的最重要指標。在全球范圍內，各類私募股權基金業績對標體系（又稱Benchmark）是行業進行業績比較的重要依據。國際著名的私募股權基金Benchmark體系包括Cambridge Associates， Preqin ， BISON等。中國國內的私募股權投資行業發展還處於早期階段，數據完善程度尚有所欠缺，且國內一直缺乏進行專業基金業績整理和分析的機構，因此中國區域內的私募股權基金業績對標體系一直處於空白狀態。
由於私募股權基金的「私有」特徵，各基金的業績信息屬於核心數據和機密信息，基金管理人一般僅向其投資人披露其基金管理業績，外界難以獲知真實和動態的基金業績。市場化媒體和數據公司一般通過公開信息搜集整理部分數據，但皆為管中窺豹，只見一斑。
諾承投資作為中國機構類投資人的另類資產配置顧問，在過去三年中代表社保基金、保險公司、地方引導基金、富裕家族通過盡職調查和投後管理等活動實際調研了數百隻的基金業績數據，並在持續更新當中。通過搜集、整理、分析PE基金的實際業績數據，經過長期的准備，編制了具有初步統計意義的中國PE基金Benchmark體系。
參照國際標准，在任何一支Benchmark體系中，都不披露或體現某一特定PE基金的名稱和業績。而是以整體統計的形式，描繪出整體行業在不同投資年份上的業績分布情況。一般認為，處於行業前25%的PE基金是表現優秀的PE基金。

私募股權基金現在能夠在投資領域中快速的走紅，還是來源於這是一隻非常的具有爆發力的並且收益相當的不錯的一種投資產品，深受現在投資者們的青睞。隨著經濟市場的發展，隨著社會公眾對投資理財這一方面的越來越看重，於是經濟投資基本上是愈演愈熱，已經成為了現在的社會上必不可缺少的一個話題。但是投資領域中所涉及到的各種產品是相當的多的，股票，基金，債券等等都是現在的主流的投資產品，而基金一般來說是大多的公眾所選擇的投資產品，因為投資基金的風險是相當的小的，

⑵ 某公司薪酬方案與績效考核體系 某公

員工績效考核方案參考
一、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用范圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
（1）一線員工包括：營業員、總台服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。
②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）
③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）
④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案）
註：非營業員崗位：「工作職責履行情況」佔30%，「臨時工作任務執行情況」佔20%，「業務技能測試」成績佔20%。
2、機關職員考評
（1）機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦
（2）機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等
（4）品行考評（占績效考評成績的25%）
①行為品格（5%）：從百分考評記錄考評員工遵章守紀
從言語行為等典型事件考評員工職業素質
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。
合作精神各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的75%）
①業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。
②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）
③臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束後對所有工作人員進行評定）
④工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵）
⑤工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。

3、管理人員績效考評
（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。
（2）考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。
（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。
（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）
①言行品格(10%)：從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。
②職業素質(10%)：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等）
u行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；
u人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；
u銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等；
u市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等；
u財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等；
u企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節儉、善勸等
③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。
部門間、同事間工作協調配合情況考評管理人員的工作協作性和責任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。
日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等
考評管理人員的精神狀態和心理素質。

3樓
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統籌安排能力，（由企管部評准時性，由總區域高層領導評定計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性）
②部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領導評、其他部門評、管理人員自評）
③部門各項工作計劃完成和目標達成情況（20%）——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。（企管部根據監督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定）
④部門臨時工作任務的完成情況（5%）——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時大型活動或任務的執行情況。（每一次大型活動結束由活動總負責人評定，高層領導對總負責人評定，同時進行典型事件記錄）
⑤下屬員工工作表現和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。（從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評）
⑥各項財務指標考核（10%）——經營部門銷售指標、利潤指標和成本節約等，職能部室的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素後綜合評定。
⑦各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核規定執行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票後進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過後公司將下任命書。
註：最後兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。
四、績效考評具體執行步驟
1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄；
2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；
3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，並按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。
4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。
5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，採取科學的摺合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分製成績，並按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談並提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據），
註：績效改進面談期間同時也是「考核申訴期間」，具體按考核申訴規定執行。
7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批准後具體實施。
8、每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日常考評記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。
9、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合後為員工全年的員工績效考評成績。
10、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批准後執行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分
（一）人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔負如下職責：
l提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃；
l宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標准和與此相關的各項處理政策；
l為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導；
l收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。
l組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和年度的民主評議；
l監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；
l針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，並根據領導批示進行執行；
l收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平；
l整理各各種考評資料並進行歸檔、備案、保存。
（二）績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。
在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：
l設立本部門工作計劃和目標，並指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標准要求；
l對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；
l按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，並定期上交人力資源部；
l為下屬員工提供績效考評結果反饋，並幫助下屬制定改進和提高實施計劃。
l協助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。
（三）企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。

六、績效考核審訴制度
員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴後，雙方合作共同對申訴事件進行處理。
對申訴的處理程序如下：
1、調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經理或主管副總經理和相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行准確認定。
2、協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。
3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。
4、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門總經理、並監督落實。

七、績效管理和績效考評應該達到的效果
l辨認出傑出的品行和傑出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出；
l了解組織中每個人的品行和績效水平並提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標准和要求是什麼？
l幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效；
l了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。
l公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；
l加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利於促進公司整體績效的提高，有利於推動公司總體目標的實現。
八、績效考評結果處理
1.考評成績匯總後對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最後5%較差。

2.前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最後的5%作為降級的對象。
3.前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。
4.後25%作為重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。
5.對於不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。
6.其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。
九、附則（待定）
十、各種附表（待定）
品行考評所用各種量表：
1、《百分考評匯總統計表》——遵章守紀分數（人力部用，見附表3）
2、《員工病事假等情況統計表》——出勤分數（人力資源部用）
3、《顧客意見統計表》——考評員工星級服務規范掌握和運用情況（滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分）
4、《典型事件記錄表》——考評員工在關鍵工作（如大型活動或任務）中的言行品格、工作態度、精神面貌；（部門主管用）
5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現、能力素質、人際關系等進行考評；（上級用、同事用、員工自評用）
6、《職業素質評議表》——考評管理人員職業素質；

業績考評所用量表：
1、《業務測試和專業知識測試成績統計表》——考評員工的專業知識掌握情況；
2、《銷售完成率統計表》——考評期內的平均完成率摺合成百分制。（見附表3
3、《個人工作計劃和總結評定表》——評定工作計劃和總結是否適宜、客觀；（部門主管評下屬員工用，如附表4）
4、《臨時性工作任務執行評定表》——評定所有參與員工的任務完成情況；
5、《日常工作職責履行記錄表》——考評員工崗位職責履行情況，優質保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。
6、《部門工作計劃和總結、目標評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執行能力；
7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協調能力；（上級評議、下級評議、同級評議）
其他量表：
1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結束，人力資源部結合各項成績給各部門和各員工提供詳細的考評結果反饋表。
2、《績效改進面談記錄表》——績效考評結束，人力資源部結合員工總體考評成績，為了進一步改進員工績效，要求各部主管或經理與要下屬進行績效改進面談，並作好記錄，面談後管理人員與員工達成共同的計劃和目標。
3、《績效考評論斷評估表》——績效考評信息反饋後，人力資源部將針對每次的績效考評收集員工意見和建議，對績效考評工作作出診斷和評估，以更好的改進後期的績效管理工作。

⑶ 績效考核體系的優化有何意見和建議

績效考核中存在的問題與對策
績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保
障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項
經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核
是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作
方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過
考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並
以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動
報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及
辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依
據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，
增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而
有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人
力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效
考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。

一、績效考核存在的問題
作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已
經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但
仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在
的問題主要表現在以下四個方面：
（一）難以建立科學客觀的考核標准
首先績效考核標准不明確，主觀性強。考核標准
應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作
分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相
關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性
的目標。績效評價標准不嚴謹，就無法得到客觀的績
效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比
如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，
一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。

其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員
工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對於
科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標
具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷
多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麼樣
的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不
同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無
法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最
後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或
以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績
效。另外很多企業的考核內容千篇一律不同類型部門
考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影
響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。
（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的

（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的
重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一
些心理干擾，影響考核的質量。
1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效
的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被
考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一
好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，
因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分
不友好的員工通常不僅在 「與其他人相處的能力」這
一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會
得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。
2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對
下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員
卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程
度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是
很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴
格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀
和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。
3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員
都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數員工的考核
得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平
或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中
傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間
或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去
價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進
行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能
為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必
定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者
的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整
個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」
代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核
者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近
因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。
5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、
世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定
思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，
在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員
工（60 歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」
等方面得到的評價均低於年輕員工。
6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工

的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評
定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評
定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來
屬於中等水平的人評為「比較差」。對比效應也很可
能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去
的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來
有所改進的人可能被評為「較好」。
（三）績效考核溝通與反饋的問題
1．忽視考評結果。績效考核具有非常強的目的性，
首先是為績效管理提供依據，如制定調任、升降、委
任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果
來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資
源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要
性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進
行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核後，
沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員
工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的
好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作

任務以後，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工
會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會
有機可乘，這對於整個企業的長期發展是不利的。
2．反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間
雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅
是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的
優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確
其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核
前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核
者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現
與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結
果認同度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結
果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那麼績效考
評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久
而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視
為流於形式的一項活動。
（四）考評周期與考評方法的問題
工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的
間隔時間長短。考核的頻率也關繫到考核是否合理，能
否反映真實的情況。有的企業平時不做考核，等到年
底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有
清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有
的企業則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要
的人力資源浪費。其實考核頻率的設置於與考核的內
容有關，比如對於任務績效的考核可能需要較短的考
核周期。每個企業應根據自身的情況，確定考核周期，
並將它進行明文規定，避免績效考核流產。
在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排
序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每
一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此，企業
在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果
出現偏差。此外，由於缺少經驗、專業不夠強等原因，
企業自身設計的各種考評表有時會出現考評項目含混
不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同

樣會使考評結果失真。
二、針對績效考核中存在的問題採取的對策
如何使績效考核真正發揮作用，成為企業現代化
管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績
效的真實考核，並保持對員工有效考核和反饋，企業
就能激發起每位員工的工作的積極性和創造性，推動
其能力發展與潛能發揮，形成一支高效率的工作團隊。
為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的
正確性，需要採取以下措施：
（一）制定客觀、明確的考核標准

在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明
確的工作績效標准，完善企業的工作績效評價系統，把
員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建
立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以
理服人。
績效考核內容要素必須根據工作分工而設，即由
崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工
作任務必須的績效要素。績效考核標准要明確：一是
考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，
同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。
二是制定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建
立有針對性的符合企業實際管理要求的指標體系。一
般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務
完成的數量與質量，以成本和費用控制及其能影響到
工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等。同
時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權

重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。另外，在
描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。
比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，
並且比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的
大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，
並且考核期間一貫如此；「好」——稱職的和可信賴
的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會
使考核者容易對考評結果進行解釋。
（二）選擇考核人員，進行培訓
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是
使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績
效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主
管來承擔，甚至由最了解員工表現的人承擔。但是，
由於主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考
核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在財
富排名的全球1000 家大公司中，超過90％的公司在績

效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360 度
績效考核體系。該系統通過不同的考核者（上級主管、
同事、下屬、顧客和本人等）從不同的角度考核從而
全方位、准確的考核員工的工作業績。要在考核方案
實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考
核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪
效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首
先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知
水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，要
指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標
准，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考
核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考
核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判

斷能力；此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容
易出現的問題、可能帶來的後果，避免這些問題的發生。
（三）注重績效考核反饋、建立績效面談制度
績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通
過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種
進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中
加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建
立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工
作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良
好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解
員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
（四）選擇合理的考評方法和考評周期
考評周期受到很多因素影響。第一，根據獎金發
放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在
公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對
員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之
前進行一次。第二，根據工作任務的完成周期來決定
業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定
業績考核的周期。對於基層的員工，他們的工作績效可
以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，因
此，評價周期就可以相對短一些；而對於管理人員和
專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們
的工作績效，因此，對於他們的業績考核的周期就應
該相對長一些。第四，如果每個管理人員負責考核的
員工數量比較多，那麼在每次績效考核的時期對這些
管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響
到業績考核的質量。因此，也可以採取離散的形式進
行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個
評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員
工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國
惠普公司就採取這種做法。因此，企業應根據實際情況

選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的
一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之
後，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。
為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業
在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合
理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，
關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工
的工作可以從不同的角度劃分出許多特徵。從工作環
境看可以有非常穩定的工作環境一直到變動性很強的
工作環境。從工作內容的程序性方面來看，可以有非
常程序化的事物性的工作內容一直到非常不確定性的
工作內容。從員工的工作獨立性要求程度看可以有非
常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求

⑷ 請問基金公司年度考核,是需要把股票賣了,兌換現金才能算他們業績嗎

這個不是的，就是看他在年末最後一天的凈值是多少，盈利是多少，來考核他的業績。

⑸ 如何對員工的優化進行考核

如何改善員工的績效，是每一個管理人員都面臨的挑戰。下面我們給出一些體會和建議，希望對管理者（Manager）們有所啟發：

1、用人所長。

員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然後又去責怪它爬得不好，因為狗並不擅長爬樹，即便是一條優秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一隻普通的貓去爬樹。

2、加強培訓。

通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，並不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。

3、明確目標。

我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那麼通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由於員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。

4、建立績效標准。

清晰的績效標准可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標准可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標准，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。

5、及時監控績效考評。

考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使「聰明人」鑽空子，考評不公平。

6、及時反饋考評結果。

在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開，考評反饋也會佔用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

7、幫助下屬找到改進績效的方法

當發現您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她「你的績效不夠理想」是不夠的，重要的是您還應該要指出他／她績效不好的原因是什麼？改進的方法有哪些？

業績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦於找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由於業績不好挨批評。

這時候，做經理的應該主動找到他／她們，同他／她們分析業績不佳的原因，並且幫助他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經理人能夠成功，重要的一點是他／她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎麼服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業績自然不會好。

8、給出改進的最後限制

對於長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現不佳的新員工，通常人們較多採用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們一次機會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。

這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業後也不會因為解僱不善導致詆毀公司等情況發生。另外，對留在企業的其他／她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。

有一個朋友是一家軟體公司的老闆，今年3月份准備辭退一名銷售經理，但是覺得不太好談，問我怎麼辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你准備再給他一個月的改進期限，到時候如果還沒有達到要求，將辭退他。結果，這位銷售經理的績效在那個月超出公司所有的人，並且銷售冠軍的業績一直保持了好幾個月。

9、及時激勵

我們的經理們往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對於員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處於一種自信、興奮的狀態。這樣，才能激發出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。

另外，容易犯的一個錯誤就是經濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。

⑹ 基金公司的證券交易員的職業發展大概是什麼情況薪酬是什麼水平呢

引言:眾所周知，近年來，我國經濟模式不斷創新，出現了很多新的經濟形式，股票、基金等等很多人都對其了解不少。很多人也會選擇在基金公司當證券交易員，想必，大多數人對證券交易員這個職業不是很了解。下面，就讓小編來帶大家了解一下。

三、薪酬

證券交易員在現在市場可能從業人不是很多，但是隨著時代發展，這個職業也會被越來越多人所知道了解，也會成為越來越多人心裡夢想職業，他們也可以從這些行業中，學習的相關有用知識，來武裝自己。使自己變得更加優秀，同時也能更加提高自己生活質量，讓自己生活變得更幸福。