如何拓展金融同業存款

㈠ 同業存款操作流程 一、合法合規：符合人民銀行文件精神。 二、資金來源：中國郵政儲蓄銀行。

定義：
同業存款是指各商業銀行、信用社及財務公司、證券公司、信託公司等非銀行金融機構開辦的存款業務。
業務種類：
1.存放同業業務：是指本行在各商業銀行、信用社及財務公司、證券公司、信託公司等非銀行金融機構存放的存款；
2.同業存放業務：是指各商業銀行、信用社及財務公司、證券公司、信託公司等非銀行金融機構存放在本行的存款。
適用范圍：
國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村信用聯社、外資銀行、證券公司、財務公司等根據中國人民銀行規定能夠從事該業務的交易主體。
業務流程：
1.申請開戶。
2.填制開戶申請書。
3.辦理開戶手續，存入或存出資金。
請採納。

㈡ 一文看懂：同業拆借、同業借款、同業存款、同業存單（詳細）

首先，要建立一個比較「正」的思維方式。正確的做法是，先看資產負債表中它們的「官方名稱」，和之間的邏輯關系；再看相關的管理辦法和實施細則等，了解做業務中需要注意的事項；最後看實務操作當中的真實情況，即實戰經驗。

【同業拆借】【同業存款】和【同業存單】並列，而【同業借款】屬於【同業拆借】的子項。

在資產負債表中，以上業務類型的科目歸屬為：

當我方融出資金時，記賬在資產端：

【同業拆借】在我方融出時口語稱之為「拆放同業」、「信用拆出」，隸屬於「投資類」的「拆出資金」科目，屬於一級科目（與交易性金融資產、可供出售、持有至到期、應收款項、買入返售等並列）；

【同業借款】屬於「拆出資金」項下的「同業借款」，屬於二級科目；

【同業存款】在我方融出時口語稱之為「存放同業」，屬於「存放同業款項」科目下；

【同業存單】在我方融出時，屬於「投資類」科目，即「交易性金融資產」「可供出售金融資產」「持有至到期金融資產」。

當我方融入資金時，記賬在負債端：

【同業拆借】在我方融入時口語稱之為「同業拆入」、「信用拆入」，隸屬於「拆入資金」科目，屬於一級科目；

【同業借款】在銀行體系一般沒有通過借款來進行融資一般直接通過【同業拆借】進行負債；

【同業存款】在我方融入時口語稱之為「同業存放」，屬於「同業及其他金融機構存放款項」科目下，屬於一級科目。

【同業存單】在我方融入時，隸屬於「債券發行」科目。

同業拆借是全國銀行間同業拆借市場的金融機構之間通過全國統一的同業拆借網路進行的無擔保資金融通行為，即具備冗餘頭寸的法人（或法人授權分支機構）將資金拆借給頭寸短缺的金融機構。拆出方需要對拆入方進行授信，不同機構的授信管理不同，一般和存放同業共享綜合授信額度，也有些會將綜合授信具體切分到各個業務當中。

監管文件：《同業拆借管理辦法》（2007），《商業銀行同業融資管理辦法》（2014），《關於規範金融機構同業業務的通知》（127號文，2014），《全國銀行間同業拆借市場業務操作細則》（2016）等。

期限：不同金融機構的最長拆入期限不同，拆出期限則取決於拆入方的最長期限。政策性銀行、中資商行及其授權的一級分支機構、外資銀行、中外合資行、城市信用合作社、農村信用合作社縣級聯合社最長期限1年；金融資管公司、租賃公司、汽車金融公司、保險公司最長期限3個月；企業財務公司、信託公司、證券公司、保險資管公司最長期限7天。

量： 金融機構同業拆借實行限額管理，拆借限額由中國人民銀行及其分支機構按照以下原則核定：政策性銀行最高拆入和拆出限額均不超過該機構上年末待償還金融債券余額的8%；中資商行、城市信用合作社、農村信用合作社縣級聯合社不超過該機構各項存款余額的8%；企業財務公司、金融資管公司、租賃公司、汽車金融公司、保險公司不超過實收資本的100%；

計息：以A360計息，參照上海銀行間同業拆放利率（Shibor），並在該基礎上加減點。目前Shibor的公布時間為11:00。

實戰意義：過去信用拆借市場分場內和場外，場外即雙方協定交易要素並簽訂合同，線下劃款完成清算，隨後向人民銀行相關科室報備。場內則是通過全國統一的同業拆借網路完成，自動生成拆借合同並完成交易，無需額外報備。由於場外交易在合同內容、清算流程中存在一定操作風險，所以現在基本已停止，目前我們認為場外拆借，一般就是指同業借款業務了。

做為同業拆借的子類業務，一般認為商業銀行在全國統一的同業拆借網路之外，向非銀行金融機構借出資金的業務行為。在各項交易要素的限定上與拆借均有所不同。

監管文件：《人民幣同業借款管理暫行辦法》（徵求意見稿，2002），但在該文件中，很多內容都不是很清晰全面（如參與機構等），《商業銀行同業融資管理辦法》（2014），《關於規範金融機構同業業務的通知》（127號文，2014）等。

期限：同業借款的期限為4個月至3年（含3年）。同業借款可展期一次，展期期限最長不得超過原同業借款期限的一半（但根據127號文，不得展期）。

量：根據《暫行辦法》，同業借款雙方借入與借出資金規模按照商業銀行資產負債比例管理要求進行考核。借入方同業借款月末余額與其人民幣總負債月末余額之比不得超過 40%。實際上由於是銀行類機構向非銀類融出，主要受到授信影響，以及127號文當中第十四條「單家商業銀行對單一金融機構法人的不含結算性同業存款的同業融出資金，扣除風險權重為零的資產後的凈額，不得超過該銀行一級資本的50%」。

計息：同業借款的利率水平與計結息辦法由借出入雙方自行協商確定。除利息之外，借出方有權向借入方收取一定比例的承諾費，承諾費的收取方法由借出入雙方約定。

實戰意義：由於同業借款相對於同業拆借，屬於場外交易，雙方私下簽訂合同，相對而言多了很多「個性化」內容。 近年來最常見的業務即銀行類金融機構出同業借款給金融租賃公司、汽車金融公司和消費金融公司，主流期限為6個月至1年，借款方則一般會將款項投資於更長期限的資產，甚至長達三五年。

同業存款業務是指金融機構之間開展的同業資金存入與存出業務，其中資金存入方僅為具有吸收存款資格的金融機構。同業存款業務分為結算性同業存款和非結算性（投融資性）同業存款。兩者在賬戶界定和用途上有著嚴格的劃分，原則上不能串用。

結算性同業存款賬戶一般用於現金解繳、代理支付等用途。例如正常情況下銀行分支機構需在當地人行開立賬戶並劃入部分頭寸用於日常現金上下解（當天來存現金客戶多了就上解給人行把現金送過去變成賬戶頭寸；反之來取款客戶多了則下解從人行提款）。當一些銀行在當地業務較少（或其他原因）未在人行開立賬戶時，可通過在其他銀行開立結算性賬戶由其他銀行扮演現金上下解的中間代理角色；又或總行未接入某些特定支付結算系統（例如人民幣跨境支付CIPS系統等）需要他行代理支付結算，也需要開立結算性賬戶。

投融資賬戶用於融資後再投資（或之前投資資產未到期但負債到期的頭寸缺口補充）。相對拆放，存放同業在流動性危機時的「理論風險」更低。前者將頭寸直接轉入以對手方機構名為戶名的賬戶，交易過程中頭寸的「所有權」發生了轉讓，出資方在業務截止日前持有的是對該金融機構的債權；而存放同業是將頭寸轉入了己方機構在對方機構開立的己方同名賬戶，並未發生頭寸「所有權」轉讓，融資方只是在該期間內得到了該頭寸的「使用權」。當發生流動性突發情況如資金未能在到期日清算，前者定性是業務違約，而後者定性為兌付危機。更極端的情況當銀行面臨破產清算，清償優先順序是存款優先順序更高其次才是債務。

監管文件：《關於對保險公司試辦協議存款的通知》（351號文，1999），《商業銀行同業融資管理辦法》（2014），《關於規範金融機構同業業務的通知》（127號文，2014），《中國人民銀行關於加強銀行業金融機構人民幣同業銀行結算賬戶管理的通知》（178號文，2014），《中國人民銀行關於存款口徑調整後存款准備金政策和利率管理政策有關事項的通知》（387號文，2014）

條件：需要授信，融出方需要在融入方開立賬戶，融入方必須是具有吸收存款資格金融機構。

計息：A360。非常靈活。

期限：雖然沒有專門針對同業存款的監管文件，但是127號文中第十三條規定了「其他同業融資業務最長期限不得超過一年，業務到期後不得展期」。

量：同樣受到127號文限制，在授信范圍內，同時不得超過一級資本的50%。

實戰意義：優勢：1）利率可以偏離市場；2）期限更加靈活：如對於基金產品等，由於同業存款可以有提前支取協議，在產品大額贖回等特殊情況下可以終止存款，更靈活。3）突破同業負債佔比：根據127號文第十四條，單家商業銀行同業融入資金余額不得超過該銀行負債總額的三分之一，使銀行的主動負債受到很大限制。而同業存款業務中，可通過保險協議存款進行融資規避該限制。根據《關於對保險公司試辦協議存款的通知》（351號文，1999），保險公司協議存款是指商業銀行對保險公司辦理的一種可由雙方協商確定利率水平的存款品種，金額最低3kw，期限最短5年，保險類機構在銀行類金融機構的存款計入「一般存款」科目而非「同業存款」。2015年387號文出台後有了更多選擇：「2015年起將非存款類金融機構存款納入存款統計口徑， 新納入存款口徑的存款包括證券及交易結算類存放、銀行業非存款類存放、SPV存放、其他金融機構存放以及境外金融機構存放」。

風險：由於沒有統一的中央交易網路所以在詢價議價、賬戶開立、支付清算等方面，存在著大量點對點、分行對分行的情況。信息不透明不統一，在定價、款項用途等方面非常具有靈活性也隱含很多風險。近年暴露出不少操作風險和道德風險事件都是在賬戶開立、用印等過程中爆發的。以賬戶開立為例，根據178號文同一銀行分支機構首次開戶需採用面簽制度，由開戶銀行兩名以上工作人員共同親見存款銀行法定代表人（單位負責人）在開戶申請書和銀行賬戶管理協議上簽名確認，還要照相、錄像，需要佔用大量的人力、物力。

同業存單是指存款類金融機構在全國銀行間市場上發行的記賬式定期存款憑證， 是一種貨幣市場工具。

監管文件：《同業存單管理暫行辦法》（2013）

條件： 授信（比較特殊的是某些金融機構有授信即可投資，投資後不會扣減給對方授信額度），融入方（發行方）必須是市場利率定價自律機製成員單位，融出方（投資方）為全國銀行間同業拆借市場成員、基金管理公司及基金類產品。

計息：1年以下固息（貼現發行）為A365，一年以上浮息為A360。

量：發行量（存量）不超過向中國人民銀行備案的年度發行計劃。

實戰意義：優勢：1、完善貨幣市場定價機制：在同業存單發展前，貨幣市場利率定價主要方式為Shibor，報價單位為幾家信用等級比較高的大型銀行。但在實際操作中由於參與報價的機構有限，所以對中小型銀行的利率指導意義有待加強，沒法更好的反應市場真實的供需關系。同業存單的發展有利於修復Shibor，尤其是中長期限上的Shibor定價機制，同時也是推動利率市場化的重要助力。

2、增加主動融資渠道：對於中小型銀行而言，一般性存款的穩定性和規模不如傳統大型銀行，所以在業務發展過程當中，主動負債就顯得尤為重要。而商業銀行傳統的主動負債主要依靠同業之間的批發性融資，包括了前面提到的信用拆借（同業借款）、同業存款等，而同業存單的發展，擴寬了銀行業機構的主動融資渠道，豐富了流動性管理工具的多樣性。

3、減少操作成本及操作風險：同業存單的發行由於流程高度標准化，可以在面向市場眾多交易對手時高效運作。這在頭寸管理的真實操作環境中，是很現實的問題。如在集中吸收負債的密集期，每天有大量的資金來往，通過吸收同存的方式進行資金籌措，存在極大不確定性，從開戶到存單開立中間任何一個環節出現意外都有可能導致頭寸臨時變動。另外一個現實的問題即分支機構通過業務所賺取的費用，也許尚難覆蓋差旅所需的成本。

4、便於監管統計：同業存單統一託管在上清所，在公告發行、繳款登記、付息兌付等環節方面具有高度標准化、規范化的特點，這也有助於監管機構同業存單的數據採集、分析、管理等方面的能力的增強。與之相比傳統的同業存款等業務，存在大量「個性化」定製條款，如「提前支取」，嚴重偏離市場價格的「異常交易」，包括在記賬過程中的「賬實不符」等等。

5、不佔用廣義信貸規模：相對於利率債及企業信用債而言，銀行購買同業存單不佔用MPA的廣義信貸。但這一點，與同業拆借、存放同業是相同的（融資方是銀行類機構時）。

6、同業負債佔比:部分銀行根據387號文，未將一級市場上非存款類金融機構購買的存單納入同業負債佔比，有時會在中介處募集到銀行資金後，委託非銀機構代投。但該點的合理性、可持續性存疑。

綜上，同業拆借是金融機構之間最傳統的資金融通工具，在資產端隸屬於「投資」類科目下（現金、存放央行、存放同業、貴金屬、各項貸款、投資等並列），在負債端屬於「拆入資金」科目下（與向中央銀行借款，同業及其他金融機構存放款項，交易性金融負債，賣出回購金融資產款項，吸收存款等並列），拆借是通過全國統一的拆借網路（場內，外匯交易中心）成交生成標准化合同，並將頭寸直接轉入對方的賬戶；同業借款是同業拆借的子類業務，一般是通過場外市場（線下）簽訂合同，由銀行拆給非銀的投融資性質的業務；同業存款分為結算性和投融資性，後者用於主動發起的融資再投資，場外成交後將頭寸劃入在對方機構開立的己方賬戶，合同上有很多「個性化」內容如提前支取等，是13年前同業市場「各種玩法」的基礎；同業存單在負債發起和投資上，介乎同業存款和債券投資、發行之間（從各項監管指標的測算上來看），標准線上化操作，成本低風險小更穩定，目前在各項監管指標當中存在一些政策紅利（類似ABS），但未來也存在調整可能性。

㈢ 同業存款操作流程 一、合法合規：符合人民銀行文件精神。 二、資金來源：中國郵政儲蓄銀行。

定義：
同業存款是指各商業銀行、信用社及財務公司、證券公司、信託公司等非銀行金融機構開辦的存款業務。
業務種類：
1.存放同業業務：是指本行在各商業銀行、信用社及財務公司、證券公司、信託公司等非銀行金融機構存放的存款；
2.同業存放業務：是指各商業銀行、信用社及財務公司、證券公司、信託公司等非銀行金融機構存放在本行的存款。
適用范圍：
國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村信用聯社、外資銀行、證券公司、財務公司等根據中國人民銀行規定能夠從事該業務的交易主體。
業務流程：
1.申請開戶。
2.填制開戶申請書。
3.辦理開戶手續，存入或存出資金。

㈣ 銀行同業資金業務如何開展

為積極應對金融市場對外開放進一步擴大和外資銀行的全面競爭，國家將金融安全作為國家安全的重要組成部分，並以市場化和法治化為取向，積極推進金融體制改革和金融市場發展，銀行、證券、保險、基金、信託等金融同業機構的分化、整合將進一步深入，專業分工逐步形成，同業競爭加劇與合作擴大將同時並存，各類金融機構將加快業務發展戰略調整和經營管理機制改革，經營行為更加理性，提升服務品質成為金融機構拓展客戶、擴大業務、獲取利潤、謀求發展的重要法寶。
一、建立健全同業金融經營管理體系，增強同業金融業務整體調控能力
要按照同業客戶綜合營銷、統一管理和資金業務集約經營、專業操作的原則，構建全行同業金融業務矩陣式經營管理組織體系，強化總行同業金融業務部門的經營管理職能和業務調控能力；建立總行資金營運中心，實現全行資金業務集中運作，強化總行資金業務經營職能和盈利能力；根據同業金融業務特點，建立同業金融業務計劃、考核體系。
二、樹立「大同業」觀念，拓寬同業金融業務領域，提升專業服務能力
實施「大同業」發展策略就是要做到寬領域、專業化。通過寬領域發展同業金融業務，可以使商業銀行與證券、保險、信託、基金、財務、租賃和其他銀行等不同金融機構間開展廣泛的業務合作，實現功能互補和資源共享，突破分業經營、分業管理的政策限制，促進業務綜合經營和快速健康發展。
三、積極開展以品牌管理為中心的各類專項營銷活動，提升同業金融業務市場營銷能力
一是要充分調動總行專業化的研發力量，持續開發、提供有針對性的同業客戶專業服務解決方案和具有鮮明特色的服務產品，開展面向全國的高層次專題營銷活動。二是要充分利用分行直接面對客戶、服務客戶的優勢，開展各類同業特色產品和當地同業客戶需求有機結合的專項營銷活動和綜合營銷活動，塑造區域性市場同業品牌。三是建立總分行、銀行與客戶間的市場營銷持續反饋和改進機制，提升營銷成效和合作價值。合理分工，整合全行客戶經理資源，建立總分行兩級同業客戶經理體系，實行同業客戶直銷制度。四是建立高效運作的同業客戶經理制。五是根據重點同業客戶評定標准，制定重點客戶營銷拓展和日常維護制度，選出總分行重點同業客戶，配備專職同業客戶經理，並對這些同業客戶實行資源優先配置、政策傾斜、綠色通道等便利措施。
四、量化評估，差異化服務，增強同業客戶管理能力
一要對同業客戶評級標准進行梳理整合，重點從客戶資質著手，建立可量化、可評估、可操作的客戶評級標准體系，對客戶實行科學分類，明確客戶准入退出機制，促進同業客戶結構的優化調整。二要在客戶分類評級的基礎上，充分考慮客戶與本行的合作現狀和合作潛力，建立賬戶核算制度，從資產、負債、中間業務和聯動效益等方面入手，科學、合理、准確評判客戶的貢獻度和潛在價值量，並根據客戶價值量和對本行貢獻度配套不同層次的標准化合作方案，實現投入產出的匹配。三要根據客戶評級和貢獻度的評估，深挖合作潛力，並發揮同業聯動平台作用，為客戶提供綜合化服務，開展全面業務合作，建立緊密型戰略合作夥伴關系，最終確定本行的同業核心客戶。四要研發內容豐富、資料翔實、全行共享的客戶信息管理系統，增強總分行信息互動。
五、堅持市場導向，借鑒國際經驗，增強業務創新能力
開發發行金融債券、大額可轉讓定期存單、同業借款等主動負債新產品，轉變負債業務發展模式，拓寬持續、低成本的主動負債渠道。發揮同業金融合作平台優勢，探索利用信託平台，通過資產轉讓設立信託計劃，開展住房抵押貸款證券化、不良資產處置、中長期貸款證券化等資產證券化業務。加大中間業務創新力度，發揮同業業務聯動作用，提供增值服務，積極發展代理類中間業務，促進業務發展模式和盈利模式轉變。在資產管理業務方面，大力拓展開放式基金、企業年金、QFII等業務託管資格，開展基金、企業年金及信託計劃等各類他資產託管業務。
六、建立健全風險防範機制，全面提升同業金融業務風險管理能力
一方面要使全行同業業務人員樹立正確的風險經營觀念，增強風險防範意識。需要正確面對風險，樹立風險收益匹配的風險經營觀念，強化制度建設和人員隊伍建設，加強對宏觀經濟周期、金融市場改革發展形勢和行業波動規律的研究和把握能力，盡快健全覆蓋政策、市場、操作、信譽、道德等風險類別的風險識別、防控體系，建立風險分散、隔離、鎖定、化解等工作機制，建立防範突發事件的快速反應機制和防範化解業務風險的有效辦法，不斷完善風險防控的長效機制，全面提升經營風險能力。另一方面要建立健全同業業務風險管理的相關制度，增強業務執行力。建立客戶風險預警機制。建立重大事件報告制度。加強檢查監督，建立並落實明確的同業信用業務授權審批責任制度和強有力的問責制度，嘗試實施同業信用業務五級分類管理。同時應明確總分行各級授權管理制度，加強分行對轄內同業信用業務的管理。

㈤ 銀行如何發展對公存款

一、要深化與客戶的合作，實現客戶發展與銀行發展的共贏。銀行在同業存款市場的競爭中，要採取科學而穩健的措施，避開競爭的焦點，與客戶強強聯合，實現優勢互補，達到協作共贏的營銷目標，面對客戶的多元化金融服務需求，要積極主動與金融同業及當場政府聯系，成功代理相關項目貸款資金的管理，並利用代理金融同業業務的優勢，成功營銷其他相關的優良客戶，由此實現服務措施的多元化供給。 二、以優勢產品贏得客戶，是增強服務磁場的必要保障。銀行要充分利用現有產品資源，把客戶營銷與客戶理財相結合，把品牌營銷與整合產品資源相結合，積極加強金融新產品的營銷，把營銷重點企業、行業龍頭企業與現金管理平台、企業年金、企業財務顧問、網上銀行、國際結算、金博士IC卡等一系列金融產品相結合，進行聯動營銷。同時，要針對民營企業的需求進行一系列本土化的創新，融入可循環使用自助貸款功能、賬戶透支、票據買入、單位定期存款自助質押貸款、活期超額轉定期或通知存款、單位定期存款自助質押貸款功能。積極利用現金管理平台拓展行政機關存款大戶。 三、要把為客戶提供全方位金融服務作為根本保障。針對客戶對金融產品及服務的特殊需求，結合企業的不同特徵及需求，為企業度身定做個性化的綜合金融服務方案。通過優質服務才能贏得客戶的信任與支持，多元化的產品更應成為銀行向客戶提供特色服務的綜合能力體現。因此，要拓展本外幣貸款、銀行承兌匯票、國際結算等綜合業務辦理的效率，實現更多的優良企業進一步與銀行的業務合作領域。 四.做好銀行中間業務,把中間業務的服務增值能力擴向,各個企業.實現網路營銷. 五.最後還有強調就是"銀行行長","主任"的營銷能力.改變觀念,注意比銀行實際櫃員還細的細節. 如果還有什麼問題:可以E-mail.交流

求採納

㈥ 請問銀行的金融同業部主要工作是什麼希望聽到個人化的理解和體會

同業部是做金融機構之間同業資金的往來的業務部門。也就是資金營運部。
主要工作內容：
1、負責制訂與國內銀行往來業務管理的規章制度，建立、維護和管理國內銀行資料庫，制訂往來政策和指引
2、負責與國內銀行總對總協議的安排，協助相關業務部門安排與國內銀行間的專項業務合作協議，並推進相關協議的實施，構建多層次、多元化的國內銀行合作框架
3、負責組織爭取充足的國內同業授信額度，滿足日常業務需要，並不斷擴大同業負債
4、負責協助風險管理部制定對銀行同業授信管理的准入標准、參考限額及信貸掌握意見並組織實施
5、開展對直營客戶的授信業務的盡職調查、信用評級、評估分析、擬定授信方案，以及授信管理工作，並對分行擬定的授信方案進行初審
6、負責境內清算賬戶的管理，理順清算渠道，提高資金清算效率
7、負責牽頭營銷國內銀行同業的來委業務的資產、負債和中間業務，提高業務往來收益；與其它業務部門緊密合作，營銷高端個人業務
8、與其它業務部門緊密合作，營銷高端個人業務
9、負責擬定、修訂和組織實施國內銀行業務發展戰略，並組織實施
金融同業指的是與金融相關或與銀行有共同客戶市場的業務，比如保險、期貨、證券等。金融同業部主要是負責這些同業客戶，並與之發展互助合作關系，比如銀保業務、銀期和銀證業務等。由於屬於不同業務范疇，有不同的終端客戶群體，所以彼此之間有很多業務邊界需要明確，而在目前不允許混業經營的情況下，金融同業還是有很大的發展空間的。
銀行同業業務是指以金融同業客戶為服務與合作對象，以同業資金融通為核心的各項業務，是商業銀行近年來興起並蓬勃發展的一項新業務。
具體包括：代理同業資金清算、同業存放、債券投資、同業拆借、外匯買賣、衍生產品交易、代客資金交易和同業資產買賣回購、票據轉貼現和再貼現等業務。近年來，一些股份制商業銀行同業業務發展迅速，同業業務量、收入、利潤等在商業銀行各項業務的佔比和貢獻明顯提高。

㈦ 銀行如何拓展資產業務

對一個支行負責人來說，其主要工作基本上圍繞著兩個方面進行：第一個方面是如何從嚴峻的市場態勢中發現商機，尋找拓展的突破口；如何利用自有資源去維護老客戶和拓展新市場？第二個方面是如何加強對內部的管理，以形成良好的業務秩序和服務氛圍；如何提高員工的積極性和工作的主動性，以培養整體的凝聚力和團結精神？這兩個方面概括起來就是拓展與管理。因此可以說，拓展與管理是在銀行經營管理課題中的一個需要不斷總結不斷探討不斷摸索以求不斷深化的永恆主題。對作為銀行核心業務之一的資產業務而言，同樣如此。我始終相信：對拓展和管理中任一環節的忽視、偏差、失衡，都無法打開資產業務的良好局面。然而在實踐中，毋庸諱言，我們資產業務的拓展與管理工作的確面臨著一些困難和障礙。就拓展而言，市場空間的有限性、金融產品的同質化、關系營銷的波動和高成本，市場競爭的激烈，以及我行某些機制的滯後性和不靈活性，諸如此類都給市場拓展帶來相當的難度；就管理而言，客戶經理能力的參差不齊、勤勉程度、不良貸款、歷史包袱、管理系統等等因素，也使得信貸管理工作不容易順利開展。所以如何突破和克服這些困難與障礙，也就成為擺在我們面前亟待解決的重要問題。現我結合東山支行成立一年半以來在資產業務方面的一些探索成果以及本人在工作中的點滴體會，在此與大家交流探討，以求共同提高。
一、對拓展而言，在總體戰略上，我們奉行「12字要義」，即「認識、觀念、制度、人才、策略、方式」，也就是要「深化認識、更新觀念；構建制度、善用人才；策略先行，方式靈活」。
新東山支行從2002年2月1日成立至今已一年半了，各項存款余額從39億元增長到71億元，貸款余額從65億元增長到90億元，不良貸款比例從33%降為8.4%；利潤從——到6612萬元。成功拓展了廣州遠洋運輸公司、南航集團、省公路局等優良客戶，並發放貸款45億元。盤活貸款企業10戶，盤活金額3.8億元，清收兩呆貸款本息2.2億元。誠然，任何成績都不是單腳站立的，而是各種因素的合力效應，在這之中既有上級行的鼎力支持和智力指導，也有我們員工的精誠團結和緊密合作，若從拓展戰略和方針角度來說，一定程度上也是我們「12字要義」在實踐中應用和貫徹的結果。
1、深化認識、更新觀念。
談認識和觀念，的確是老調重彈。正是因為是「老調」，所以導致我們在更多時候忽略了或者漠視了其所蘊涵的真正意義而將其形式化表面化和口號化。但實際上，思想觀念任何時候都是行動的先導，沒有正確的認識和一種全新的觀念，無論是對市場的把握和判斷，還是對現行制度的執行和思考，都可能有所偏差。那麼我們要認識什麼呢？一是認識自己。認識自己的優勢和劣勢，給予自己正確的定位。東山支行成立後，所面臨的劣勢之一是歷史包袱沉重，資產業務薄弱，人、財、物等資源需要重整；市場需要重新劃分和定位，事情千頭萬緒，可以說是百廢待興；而優勢之一也就在於可藉此破舊立新。二是認識資產業務的重要性。資產業務是銀行的傳統業務，更是主流業務，在我國目前中間業務於整個金融行業裡面尚未成氣候的宏觀態勢下，銀行的利潤相當程度上必須依賴於存貸利差，這則意味著信貸在現在及將來相當一段時間內是主要的利潤增長點，起著舉足輕重的作用。強調資產業務的重要性，主要是為了激發員工的參與熱情和重視程度，以推行全行營銷。為此我們專門召開了資產業務擴大會議，並將會議精神下達各個網點學習，號召全行員工支持和參與資產業務拓展工作。三是認識市場。市場競爭的殘酷性自不待言，銀行產品的同質化更使得我們沒有太多的競爭優勢，而對資產業務而言，總體市場雖然是無限的，但一定時期內，一定領域里，一定范圍內市場空間卻是有限的，像市政工程、高等院校等資產市場，做一個則少一個。主張認識市場，目的在於要真正立足市場，無論是機制上還是拓展方式策略上都必須應市場需要而調整。而所謂更新觀念，首先是樹立拓展意識和競爭理念，其次是要摒棄零風險觀念，樹立有效的風險意識和創新意識。有時候，市場拓展與信貸風險往往是相互矛盾的，過於專注考慮風險，可能導致失去市場，而過於專注考慮市場，可能導致不良資產飆升，而要在兩者的矛盾中進行有效地取捨，這就需要破除零風險觀念。任何事情都隱含著一定的風險，堅持零風險運作，勢必失去市場，失去市場，我們的收益也就無從期待。因此在實踐中，必須把握這樣的尺度：允許收益和風險並存，但收益必須大於風險，以及風險必須可控或者可防。我常常強調：一個金融人才，其意義就在於能夠根據市場做出正確的價值判斷，善於也敢於突破陳規，如果只是按照公式測算，符合條條框框才去做，那需要高級人才幹嗎？中專生都能勝任。
所以深化自己和員工的認識，更新自己和員工的觀念，這一要義的作用不是立竿見影的，而是潛移默化的。通過宣傳和學習，員工在這方面的成績逐漸凸顯出來，例如在工作開展中，制定了一些可行的拓展方案，製作了一些高質量的服務建議書等，取得了積極的效果。其他工作方式、工作效率等方面的良好表現，一定程度上也是這種認識和觀念提高的結果。
2，構建制度，善用人才。
首先，構建完善的營銷體系。我們支行圍繞以服務客戶為中心，初步建立了一套由客戶經理、理財經理、產品經理、和支行後台支持體系組成的四級營銷體系，各級都肩負著相應的營銷職責，圍繞「以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標」的經營理念在各自崗位上營銷著我行的金融產品。這一營銷體系主要體現在：1、實行客戶經理派駐制。對客戶經理的管理以公司部為主，掛點辦事處為輔。辦事處主任負責客戶經理的日常考勤和業務監督管理。公司部和辦事處共同對客戶經理進行行為考核，按各50％的比例匯總考核計分。通過這種雙重管理的方式，使辦事處主任積極參與到客戶經理的管理和考核中來，形成統一整體；也可發揮客戶經理的主觀能動性，與主任默契配合開展拓展工作，改變以往辦事處主任與客戶經理之間缺乏溝通、各自為政，沒有形成合力，進而削弱整體拓展能力的局面。2、推行理財經理制度。為更好地建立我行個人業務發展的基礎，全力拓展個人資產和負債市場，完善網點服務功能，真正樹立全員營銷的經營理念，我行在各個網點配備了一名理財經理。理財經理是我行貴賓客戶服務流程的主要操作人，對貴賓客戶實行全過程的貼身服務。對理財經理和三級主管，我行實行競聘制，競爭上崗。3、初步建立產品經理制。產品經理制是我行為滿足客戶不斷提高的金融服務需求，讓客戶更加了解和熟悉我行的金融產品，也便於我行更好地營銷金融產品而建立起來的產品專家組合制。我行組織人員對個人信貸業務、存款業務、公司信貸業務、信用卡業務等等金融產品進行整理，編制了支行的產品手冊，並對每一產品確定一個專門的產品經理，負責對該產品的了解、組合應用、宣傳和答疑等。4、建立支行後台支持體系。成功的業務拓展取決於前台營銷部門和後台支持部門之間的通力合作。提高各部門之間的整體協調能力和營銷配合能力是爭取客戶、贏得市場競爭的前提。「二線為一線服務，全行為客戶服務」是我行內部協調的一個基本准則。我行的後台支持體系分三個層次建立，具體包括:（1）網點後台對前台的支持；(2)機關科部對網點的支持；(3)支行領導是後台指揮中心。這種由前台營銷部門和後台支持體系組成的營銷體系需要經營層、管理層和支持層之間的相互配合，默契協調。在我行主動向南方日報報業集團營銷「網上銀行」案例中，行領導作為組織和策劃人員，負責高層切入，統籌規劃，戰略部署；公司部、基層管理科積極配合網點開展拓展工作，設計營銷方案，准備網銀資料；網點負責與單位聯絡等工作，通過這一支持體系，該次網銀營銷取得了良好的效果。
其次，規范信貸操作制度。支行成立不久，就積極整理下發了信貸管理方面的規章制度，從貸審會的運作、許可權劃分到信貸管理的具體流程都作了明確的規定，為業務操作提供了明確的指引，使我行的各項業務在合法合規的前提下順利展開。同時，通過我行的內部網，將有關信貸的規章制度向網點宣傳，以便網點主任、客戶經理隨時學習有關文件精神，熟悉有關業務的辦理程序，提高其業務操作技能。
再次，組建科學的組織結構和建立合理的分工制度。公司部按照與上級行對口的部室成立了房地產業務組、公司、機構業務組、綜合組等業務小組，科學、合理地劃分工作范圍，明確工作職責：房地產業務組負責管理房地產項目貸款及指導客戶經理資產業務，協助個人部拓展按揭貸款；公司、機構業務組負責拓展、跟進公司、機構類貸款及各類公司業務產品的推廣；綜合組負責貸款審查、檔案管理、報表編制等內務工作。各組之間各負其責而又相互配合。通過分工合作為上級行及基層網點的溝通提供了有效的途徑。
除了制度的構建、整合和完善之外，對人的使用在資產業務拓展中也非常重要。因為在任何一個團體，人力資源的運作和配置是極其關鍵的，運作得好，就使得這一團體走向深遠，運作得不好，就使得這一團體走向深淵。而且每一個資產項目的拓展，都是一個系統復雜的工程，其中有分工，更有合作。有些人適合攻關，擅長建立和鞏固關系；有些人適合產品設計組合，能夠提出符合實際的服務方案；有些人適合協調指揮，各有所長，各用其長。人用得其所，工作團隊的人員配置合理，工作就容易開展，並且效率高效果好；反之則造成資源浪費，貽誤戰機。目前我行的管戶人員變動較為頻繁，人力資源急需補血，所以我們支行大膽起用新人，在近兩年畢業的大學生中選拔優秀人才充實到公司部，經過一年的培養，部分人員能承擔大項目的跟進工作，近期的南航集團、省公路局的拓展工作均有這些新人的參與。通過實踐，我們認為，正是這種明確的分工及大膽的起用新人制度，使我行渡過了信貸人員青黃不接的困難時期，並在業務拓展中起到了積極的作用。
3、策略先行，方式靈活。
每一個項目的拓展，無論大小，都好比一場戰役，在這之中，任何的盲目、無理性、隨意和毫無准備都可能導致戰役失利。所以策略先行，非常必要。拓展中的策略，就好比文章中的框架，框架搭建好了，思路清晰了，行文就不會離題萬里或是磕磕絆絆。因此，我們首先對所獲取的資產信息進行細心分析，結合企業情況，制定符合實際的拓展策略，組建拓展小組，明確分工。在信息充分或者條件成熟的情況下，盡可能細化策略，將拓展的階段、優勢、難點、競爭狀況、擬採取的拓展思路、需動用哪些資源，何時動用、應急方案，近期工作部署，下階段安排等等情況都先予以確定下來，作為整體的一個行動方針，以避免無的放矢，空鳴槍瞎放炮。但這個策略，不是固定不變的，隨著拓展的推進和信息的匯集，我們會及時結合反饋信息進行調整，靈活地採用工作方式，以達到最佳效果。從實踐來看，廣遠的拓展如是，南航和公路局的拓展亦如是。
在工作中，我們嚴謹遵循一戶一策的原則，不拘泥於形式，不受制於固定模式。企業情況不同，我們拓展資源和拓展力量不同，市場環境和條件不同，競爭態勢不同，我們採取的策略就不同。在此策略基礎上，所採用的方式就更是多種多樣，無一定律。但概況起來，基本有以下幾種：
1、上下聯動。
支行的力量是有限的，無論是智力資源還是策略資源都需要上級行的支持和幫助，所以上下聯動是一種行之有效的方式。尤其是大項目，更是需要上級行聯合拓展。廣遠、南航、公路局都有上級行的介入和指導，才得以成功。事實上，在支行成立的這一年多的時間里，我行的拓展工作並不是一帆風順的。諸多大項目均是在同業激烈競爭的環境下經過上下各級艱苦攻關，才取得勝利。如：今年拓展的省公路局33億元公開統一授信，是在去年我行成功中標代收養路費項目後，找到了切入點，辦事處主任積極跟進，與客戶建立了良好的關系，在我行得知省公路局的貸款需求時，在該局沒有提供任何資料的情況下，由省行、營業部、支行三級行組成的項目小組成員通過4個通宵的加班，克服重重困難，短時間內完成了從融資標書的製作到項目評估報告和調查報告等系列工作。在上級行的鼎力扶持下，該項目最終通過了總行的審批。於本項目中，我行首次作為銀團貸款的主辦行。
2、鍥而不舍。
市場靠的是細心和耐心一點一滴地爭奪過來的，在拓展中，盡管困難重重，但我們不輕言放棄。特別明顯的是對南航的維系和拓展。由於種種原因，我行在對南航的維系中遭遇了特殊困難，障礙紛至沓來。盡管我們付出了很大的代價，為鞏固銀企關系做出了很大的犧牲，但仍有諸多人為因素使我們的工作無法開展，與南航的關系一再亮起紅燈。盡管如此，但我們沒有放棄，依然鍥而不舍地跟進服務。我們的誠懇和服務逐漸得到了南航的認可，在多方面的努力下，終於奪取了50億元的授信。在南航一波三折的拓展歷程中，我們深刻感受到：鍥而不舍，以誠致勝是我們的一大法寶。
3、效率致勝。
對於優質大項目而言，企業永遠處於主動地位。這一主動地位帶來的往往是對時間的苛刻要求。公路局項目如是，廣遠項目更如是。諸多銀行打的基本上都是效率戰，從時間中要優勢，從效率中要效益。公路局33億元的融資項目，其融資標書的製作只有1個晚上的時間，評估報告和調查報告的製作只有1個周末。在廣遠3.3億美元的置換貸款中，我行2002年3月19日才介入其中，足足遲他行半年，而企業卻要求6月5日必須放款。喪失先機本來就是一種很被動的競爭形勢，而且我行還需要更多的時間去理順拓展思路、制定拓展策略以及對有關資料進行謹慎和詳盡的研究和分析。而另一方面，我們的競爭對手卻已經做好了充分的准備。這則意味著要想在這場爭奪中獲勝，唯一的途徑是用最高的工作效率來克服時間上的障礙。公路局、廣遠的突擊戰無一不是挑戰和考驗我們的工作效率，而事實證明，我們經得起考驗。
現在兩個大項目都已成功，它們留給了我們很多很深刻的啟示：一、任何一種成功都不是單一因素作用的結果，一個大型項目的成功拓展更是一種合力的凝聚效應，在其成功的背後，強力支撐的是一種團體合作精神。二、沒有一種敏銳的市場觸覺、沒有一種准確的市場判斷力，沒有敢於開拓、勇於進取的競爭意識，對拓展的任何成功期待都近乎不可能。廣遠貸款項目是我行與其他銀行短兵相接的一次激烈對抗。在我行無法在第一時間搶佔先機的情況下，並不是知難而退，而是迎難而上，果斷地介入其中，經過不懈努力擊敗對手，獲得成功。三、效率意識是我們成功拓展的重要武器，因為只有高效率的工作才能在最大程度上適應快速反應的商業運作。競爭現實使我們認識到，商機往往在於瞬息之間。這不僅僅意味著捕捉商機，尋找出擊時機要准確及時，而且在整個操作流程中也要盡可能地壓縮時間，提高效率。高效率不僅僅能滿足客戶的商業要求，而且能給予客戶強大的信心保證，因而在成功奪取客戶業務的同時，也就在無形中樹立起了良好的銀行形象。在當前整個社會運作節奏加快的情況下，時間往往成為決定成敗的第一要素。可以說，廣遠項目貸款在很大程度上是靠效率取勝的。從調查、分析、審查、審批，整個過程都充分地展現了我部員工強烈的效率意識。用最短的時間，出最大的成果；用最少的時間成本，來獲取最大的效率利益，我們的「廣遠貸款項目」正是踐行了這一商業理念。3.3億的美元貸款，是高利潤，也可能是高風險，其中的決策關鍵是如何進行科學的宏觀環境把握和微觀情況分析。這是一項龐大的智力工程，因為它牽涉的范圍甚至延至整個行業狀況和世界市場氣候。這就不僅需要詳盡的資料，而且需要高強的業務技能，還需要充裕的時間，但是橫亘在我們面前的障礙是：我們沒有時間去慢條斯理地爭辨和論證；而且這是總行審批的項目，中間層次很多，工作流程的復雜可想而知。因此可以說，只用短短兩個多月的時間，我們完成了3.3億美元從介入一個全新市場到成功放款的整個過程，這的確是一個效率取勝的成功典範。四、領導的關注與支持，確保了一致的拓展步調和明確的拓展目標；一支吃苦耐勞，業務精純，有奉獻精神的拓展員工隊伍，是我們拓展的力量源泉和智力資源。作為一個龐大的項目，「廣遠貸款」、公路局項目在其生產環節和過程中，都離不開各方面的鼎力支持和精誠合作。

二、在信貸管理上，我們提倡三字原則：嚴、細、緊；對不良貸款的管理，我們的要求是 「三心一法」：責任心、細心、耐心；善用辦法。
銀行的終極目的在於盈利，而盈利則意味著沒有風險或者收益大於風險，因此風險是銀行的第二條生命線。風險防範在於完善信貸管理機制。這就是我們一手抓資產業務拓展的同時，用另外一隻手狠抓信貸管理的原因。而貸款的長期性和變動性，要求我們在貸後管理中必須做到「嚴、細、緊」，嚴，是指嚴格，無論是貸前還是貸後，調查、審查、系統維護、資料更新等等環節和方面都必須嚴格要求；細，因為貸款的管理工作不是一朝一夕即可完成，情況復雜，瑣事繁多，所以要求管戶人員的工作必須做得細，才能做得好；緊，是指跟進要緊密，及時。貸款後，企業的情況不斷地變化，只有密切跟進，才能及時了解和反饋信息，掌握企業動態，以有效地進行決策。對不良貸款來說，管理的難度更大。我行是貸款管理困難戶的集中地之一，例如東峻、南圖、海金輪等。因為不良貸款基本是歷史遺留問題，復雜，無序，殘缺，不配合，是管理中面臨的最大問題，所以必須有責任心才可能管得好。有責任心是必要條件，但不是充分條件，管戶人員的工作還必須細心，認真梳理各種錯綜復雜的關系，勤勉踏實，有耐心，此外在工作中還要特別注意運用辦法。對於這種陳芝麻爛穀子的事情，單憑勤奮和細心，是做不好的，還要多想辦法、善用辦法，點點滴滴、千方百計地盤活或是減少損失。
我們支行成立時，面臨著22億元的不良貸款，不良貸款比例高達33%，其中存量房地產項目達36個，金額28.7億元，不良貸款余額9億元，還有大量的隱性不良貸款產生。面對東峻集團、南洲系列企業等大量的歷史遺留問題，我們沒有推諉，而是逐個分析，提出管理方案，採取有效的風險防範措施，落實管戶人員具體跟進。通過採取有效的帳戶監控，嚴格的用款審批，適時的跟蹤管理，及時的上報情況，以及採取果斷的處置措施，我們盤活了房地產項目5個，盤活金額共計3.5億元，收回貸款本息13527萬元。在對南洲系列房地產項目的管理過程中，我們主要採取了以下措施：（1）、簽訂有關項目、資金監管協議，並嚴格執行。（2）、定期和不定期會同專業管理公司對項目進度、資金使用情況進行審核。（3）、針對海金輪系列公司債信觀念較差的情況，通過項目用款控制、抵押塗銷控制等制約海金輪系列公司，督促其履行還款、還息等約定。（4）、對南圖、南洲等貸款增加抵押、保證等擔保，逐步降低我行信貸資金風險。（5）、通過現場安裝轉帳終端（pos機），項目按揭100％由我行辦理、委託中介康田律師所負責預售契約的保管、簽訂等措施，落實項目銷售資金的回籠至我行監控帳戶，以便我行對項目資金的監控使用（包括還貸、還息）。
通過嚴格的貸後管理，目前我們收回偉強公司承包項目後欠息：其中南圖公司702萬元，偉強公司173萬元；提前收回南洲公司在我行1300萬元注資貸款。目前除南圖公司承包前約2000萬元欠息按有關約定償還外，偉強、南圖、南北、南洲、海金輪均無欠息。

我行的資產業務拓展和管理工作現在取得了一定的成績，也摸索出了一些經驗。但我總覺得，任何的經驗都有一定的局限性，因為它畢竟是從市場中產生出來的，而市場卻是變化的。任何的理論或規則只有適應市場，才有生存的空間。所以放棄對市場的分析而專注於經驗，這是舍本求末的做法，是不可取的。實踐的過程一定程度上確實是應用經驗和規則的過程，但更應該是摸索、修正經驗與規則的過程，只有這樣，我們才有進步，才不掉入經驗主義的泥潭。所以對資產業務拓展和管理這一永恆主題，還待於在實踐中結合市場實際，不斷地學習、總結和探討。

㈧ 如何更好拓展金融機構存款

就我所知簡單說兩句，僅針對「同業存款」。我覺得同業是一種「屬性」，協定、協議都是一種形式。同業之間也可以做協定、協議的，但這協議不管怎麼做，都是同業存款。

對於「同業」的具體判定原則，人行一般取「同屬金融業」之義，即根據調統司發布的《統計季報》中對金融企業的界定，包括汽車金融、證券公司、基金公司、交易所、信託公司、財務公司等等等等。正規的定義是：今年5月份，五部門聯合發布「127號文」（即 《關於規範金融機構同業業務的通知》）規定，同業存款業務是指金融機構之間開展的同業資金存入與存出業務，其中資金存入方僅為具有吸收存款資格的金融機構。同業存款業務按照期限、業務關系和用途分為結算性同業存款和非結算性同業存款。

眾所周知，同業存款一般不交存款准備金。但是有一般就有特殊。兩類企業在銀行的同業存款要交准備金。一是保險公司，二是金融控股公司。對於後者，人行又有詳細定義，包括中信控股、光大集團等等。

同業存款的另一個問題是，目前同業存款貌似不計入貸存比。不過未來可能「會將穩定、非結算類以及有固定期限的同業存款計入存貸比。」監管層吹風存貸比改革 穩定同業存款或納入

所以我認為，對於同業存款，主要是在資金頭寸上必須有所考慮。