願景基金為什麼這么重要

1. 拿下格力，高瓴交出「半條命」

究竟誰是格力的新主人？混改方案給出的答案是「無實際控制人」，這一點連深交所都看不懂了。1月18日，格力回復深交所問詢函，就格力電器自身以及第一大股東的決策權分配問題，給出了非常詳細的二次說明。

格力稱珠海毓秀的決策權分配是三足鼎立，但混改方案還有個附加規定：「珠海明駿對上市公司提名的三名董事候選人中應保持至少兩名董事候選人為格臻投資認可的人士」。

深交所對此也非常疑惑：「是否可以認為格臻投資實際擁有珠海毓秀 2/3 的表決權？」格力的回答是一句車軲轆話：「（以上條款）系對上市公司董事會席位的安排，與珠海毓秀三方股東各有一個珠海毓秀董事提名權的基本權利並無關聯。」

眾所周知珠海毓秀最主要的一項權利，就是提名格力電器董事的權利。如果在這一權利上做不到「三足鼎立」，那麼珠海毓秀的所謂三足鼎立只是虛有其表而已。

也就是說，高瓴只得了「三足鼎立」的面子，卻失去了「里子」。高瓴的這一「足」，要明顯的弱於董明珠。

根據這份說明我們還知道了，珠海毓秀的三個董事席位中，高瓴原本佔有兩席，但為了董明珠放棄了一席，從而失去了多數席位。從多數席位，到「三足鼎立」，再到最後一足也不完整，高瓴面對董明珠是一讓到底。這真是Buyout 歷史 上最弱勢的PE了。

格力一案，媒體已經冠以「 歷史 性的」、「里程碑式的」等大詞，這些評價均不為過。Buyout從未真正在中國生根發芽，而在中國做杠桿並購的PE，高瓴不僅是「最牛的那一個」，幾乎也是「唯一的那一個」。從百麗到格力，高瓴以一己之力把中國的杠桿並購帶上了一個新的高度。

但格力一案，並不是一例典型的Buyout。圍繞持有格力電器15%股份的珠海明駿，高瓴要向兩位合作夥伴——董明珠、曹俊生——分蛋糕。格力混改詳細方案的不多贅述，簡單羅列一下高瓴最終保有的權利。

1.珠海明駿當中，董明珠的格臻投資享有11%的份額，曹俊生的珠海熠輝享有3.6%的份額，高瓴則需募集其餘的85%。據報道，董明珠的份額豁免基金管理費。

2.珠海明駿的GP是珠海賢盈，也是有限合夥結構。高瓴享有24%LP份額，格臻投資享有20%的LP份額，曹俊生享有5%。其餘51%由GP珠海毓秀持有。

3.珠海毓秀當中，高瓴的份額是49%，格臻投資41%，曹俊生10%。

這是一條線主要是珠海明駿的收益權分配。最終，高瓴在募集了珠海明駿85%資金的情況下，只分到了約一半的GP收益權。

另外是決策權的分配。交易方案宣稱格力無實際控制人，針對這一點交易所剛剛發了問詢函，格力1月17日給出了回復。根據格力的回復，決策權的分配已經非常清晰了。

1.珠海毓秀董事會3席，高瓴、曹俊生、格臻投資各提名一席。

2.珠海明駿可以提名格力董事會三席，這一提名權在高瓴、曹俊生、格臻投資三方間平均分配，各得一席。但是，高瓴和曹俊生的提名中，至少有一個要得到格臻投資的認可。

根據這一架構，高瓴扮演在格力扮演的角色基本上就是一位只出錢的大股東，決策權微乎其微。並且這一架構還被嚴格固化下來，高瓴書面承諾將維護格力無實控人的狀態，未來也不謀求控制權。

縱覽中外的Buyout，如此弱勢的PE也不多見。對PE來說，格力混改最終的方案，是可以載入史冊的「不平等條約」。方案一出就有PE人士評論道：如果以後企業家都要求像這樣談，那就麻煩了。

高瓴的開放和慷慨，在對曹俊生的權利安排上也可見一斑。曹俊生在珠海明駿中出資比例僅為 3.6%，卻分到了10%的GP收益權，在決策權上更是與高瓴完全平等。

高瓴早期的成名戰是投資騰訊，與馬化騰交情深厚。騰訊用投資開道，從封閉走向開放，馬化騰自稱騰訊只保留了半條命，「把另外半條命給合作夥伴了」。

反觀PE投資，實際上「半條命」是常態，另外半條命永遠在對方手裡，這是少數股權投資的永恆難題。但在格力一案中，200億元的投資，都當上大股東了，高瓴仍然要交出半條命，這多少有些令人意外。

雖然無論是資金還是名望上，高瓴已經是中國最具實力的PE。張磊卻一貫以低調的姿態面對企業家，反復說「我們是錦上添花的，而不去顛覆的」、「讓企業家坐在C位上」、「企業家幾十年的積累我們比不了的」。

「讓企業家坐在C位上，這是高瓴資本堅守的第一原則。」2019年10月的烏鎮互聯網大會上，張磊在台上談企業的「數字化轉型」。當時高瓴正在與董明珠進行最後的談判，張磊沒有在演講中提格力，但他的這句話很快被媒體解讀為對董明珠的表態。

張磊說完「C位」論後不久，格力混改案塵埃落定。董明珠果然如願坐上了「C位」。

高瓴要讓董明珠坐C位，保證董明珠團隊的穩定、捆綁管理層、送上股權激勵大禮包，這都是意料之中事。但高瓴舉起雙手徹底交出主導權，這遠遠超出了外界預期。畢竟百麗一案中，張磊也說了要讓企業家坐C位，但主導權還是牢牢掌握在自己手裡。

高瓴2017年總規模達150億元的高瓴二期人民幣基金，接近20%投向了格力。這還遠遠不夠，剩下的172億元來自境外，對高瓴而言這也是一筆大錢了——2018年高瓴募集了創亞洲紀錄的106億美元新基金，172億元大約是它的23%。

單單是這些數字，就已足夠看出這個案子對高瓴有多重要，還不用提這一案的強烈示範效應。而這樣一個不容有失的案子，高瓴完全交到了董明珠手上。

中標結果公布後，輿論先是羨慕，而最終方案出爐後，卻又多了些揶揄：原來高瓴是給董明珠打工的。這個先例可不是PE同行們想要的。高瓴為了拿下格力，付出的代價是不是有點大了？

高瓴多年來一直很「擅長」引起爭議，從京東到百麗都如此。張磊對此也心知肚明，收購百麗後，張磊自己還開玩笑：「別人都說這會不會是高瓴的滑鐵盧。」

張磊喜歡說「守正用奇」四個字，也不諱言賭，公開說過當年重倉騰訊「有賭的成分」。投資是風險的藝術，本就不存在100%的確定。對高瓴而言，格力一案不但值得一「賭」，甚至是不得不「賭」。

在格力一案一年之前，高瓴募集到106億美元的最新一期基金，創下了整個亞洲PE業內單只基金的募資規模記錄，讓高瓴的總資產管理規模達到了600億美元。

高瓴已經是中國資產規模最大的PE機構的事實，解釋了高瓴為何必須要拿下格力，即便是接受如此苛刻的條件。因為規模即是壓力，超級基金要投出超級案子。而中國能有多少個格力？過了這個村，高瓴幾乎不可能找到類似的店了。

類似的話，不久前是用來形容孫正義和他的願景基金的。2019年Wework的IPO失利、估值崩塌給整個風險投資業帶來了一場地震，甚至在隔了一道太平洋的中國震感依然強烈。若問2019年最震撼的事件是什麼，估計大部分投資人都會脫口而出Wework。

自2017年之後，孫正義就基本上包攬了Wework的融資，投入60億美元以上。在Wework IPO失利之後，孫正義依然選擇投入大筆資金輸血，把軟銀的持股比例提升到了80%。這也直接導致軟銀在2019年出現了數十億美元的 歷史 性巨虧。

回到2017年，軟銀願景基金為什麼會選擇重倉Wework？這個問題可以用另一個問題來回答：如果不投全球最大的獨角獸，那麼全球最大的VC基金要投什麼呢？

以基金規模而論，軟銀願景基金是全球第一，高瓴則已經做到了亞洲第一，張磊當仁不讓是中國最接近孫正義的人，規模是超級基金不得不面對的「詛咒」。當然，除了規模這個點之外，高瓴和軟銀並沒其他共同點。把高瓴稱作中國的軟銀，或稱張磊為中國的孫正義，過於牽強附會。

考察高瓴，除了106億美元的超級大基金之外，令人印象深刻的還有它翻倍式的規模增速。眾所周知，張磊是在2005年拿著耶魯大學捐贈基金的2000萬美元創立高瓴的，而到2010年高瓴的管理規模已經增長至25億美元。2014年這一數字是160億美元，2017年300億美元，2019年600億美元。

驅動高瓴管理規模增長的，是一個個超級大案子。2017年531億港元的百麗並購案，直接讓高瓴能夠在2018年募集106億美元的超級基金，緊接著，2019年高瓴成為了市值4000億人民幣的格力的大股東。

這一「更大的案子-更大的基金」的螺旋，在國內成長期投資主導的私募股權市場上顯得有些突兀。雖然一個明星項目成就一隻基金的現象並不鮮見，但總體而言VC基金是以投資數量和命中率取勝的，而不依賴個案驅動。

但在杠桿並購當中，這是一個常見螺旋。典型例子就是杠桿並購模式的開創者、上世紀80年代的KKR。從1976年的1000萬美元起步，到1987年募集了56億美元的基金。

但這個螺旋卻戛然而止，雷諾茲-納貝斯克沒有讓KKR賺到錢，這一案之後KKR進入了痛苦的收縮期，比雷諾茲-納貝斯克更大的案子要到二十年後才會出現。

格力一案，讓張磊的名字「出圈」了，就像當年的亨利·克拉維斯，可以說是婦孺皆知。但PE不是國王，就像KKR一樣，高瓴資本的「更大的案子-更大的基金」螺旋也會有停下來的一天。

當然，簡單的類比總是會損失大量細節而嚴重失真。三十年過去了，杠桿並購早已滄海桑田，高瓴沒碰過幾十倍的杠桿，中國也沒有垃圾債券。高瓴的管理規模總有一天會停止翻倍式擴張，但不會是以KKR的方式。

中國的杠桿並購，有自己的制約因素。

與收購百麗時的興奮不同，高瓴在格力一案上格外低調。

包括張磊在內，高瓴在百麗一案上的發聲相當積極。投資邏輯、理念，並購後的運營，包括分拆滔搏上市，都被高瓴反復對外談論。

但到目前為止，盡管外界已經沸反盈天，格力股價大漲，對高瓴意圖的解讀已經摞起來三米高了，高瓴卻依然沒有隻言片語。

對面的董明珠倒沒有那麼多顧忌。在2019年底的一次公開論壇上，董明珠毫不意外的被問到，格力未來會與新股東高瓴資本有哪些合作和協同。這是一個必問的例行問題，董明珠的回答聽起來卻平白有了一絲火葯味。她說：「最起碼現在我沒有看到（合作和協同）。」然後她又補充道：「如果一個資本就能解決企業的問題，那我們怎麼看今天那麼多搞資本的都爆雷了。」

關於高瓴資本的問題看起來激起了董明珠的倒刺，原因可能是這個問題隱含著格力現管理層做得還不夠好的意味。董明珠是一位中國最頂尖的企業家，《財富》雜志說她是中國最有權勢的女人之一，她確實沒理由像外界那樣對高瓴資本高看一眼。

況且董明珠不喜歡資本也不是什麼秘密了。在董明珠的言論中，與資本聯系在一起的總是「野蠻人」、「搞亂實業」一類的詞彙，放過狠話將會不惜動用一切資源反對「野蠻人」。在格力混改案進行中，董明珠就多次公開怒批野蠻人，盡管投標的是高瓴、厚朴這樣的PE機構，當年瞄上萬科、格力的野蠻人早已銷聲匿跡。

最終董明珠如願馴服了資本，在與高瓴資本的談判中大獲全勝。資本不但沒有威脅到董明珠，反而被董明珠牢牢控制。

那麼格力最終的權力架構能令高瓴滿意嗎？我們不得而知。但無論如何，這是必須做出的妥協。客觀上，在中國還沒有可以與董明珠「平等」的PE機構，高瓴也不行，這是大環境決定的。更何況高瓴一直在試圖打造「企業家朋友」的形象，小心翼翼的避免像當年的KKR一樣被打上「貪婪」、「傲慢」的標簽。這是宛如走鋼絲的平衡藝術，高瓴需要重新適應。

在百麗一案中，百麗管理層看高瓴的眼光是向上的：當時百麗陷入困境，高瓴被視為拯救者。並購之後，百麗80歲的創始人鄧耀套現離場，張磊親自出任百麗董事長，過了一把「資本企業家」的癮。張磊說他花了很多時間研究鞋子，思考數字化轉型，甚至還愛上了逛街，只為觀察女性如何買鞋。最重要的一步棋分拆滔搏獨立上市，是高瓴早就定下的策略，並得到了迅速的執行，效果也令人滿意。滔搏目前市值達690億港元，已經遠遠超過了百麗退市前的總市值，保證了百麗並購案的收益下限。

但格力的情況完全不同。一方面格力一案的重要性比百麗更大，高瓴的投入更多。格力是高瓴通向更大基金、更大案子的踏腳石？還是像雷諾茲-納貝斯克之於KKR一樣，成為這一螺旋的重點？

另一方面，高瓴的這半條命卻並不在自己掌握之中，而是交到了董明珠的手上。好處是，高瓴得到了一位已經經過證明的優秀企業家，而無需為格力的經營操心；壞處是，這位企業家對高瓴雖談不上懷有敵意，卻也更談不上仰慕。無論是產業賦能也好、數字化轉型也好，這些高瓴自豪的核心能力，並沒有被保障足夠的施展空間。（文/陶輝東 來源/投中網）

2. 軟銀願景基金是什麼

風險投資基金。軟銀願景基金是成立於2017年的風險投資基金，隸屬於軟銀集團，它擁有超過1000億美元的資本，是全球最大的以技術為中心的證券投資基金。

3. 論願景的重要性

我們日常的思維方式大都是解決問題式的思維方式。 工作中遇到什麼問題，然後就考慮如何解決問題； 生活中遇到什麼麻煩，就考慮如何解決麻煩。 許多人雖然工作勤勤懇懇，生活中任勞任怨，但是依舊過的不幸福。  這就像極了路邊擺攤的象棋殘局。  不管你如何絞盡腦汁的應對，你都很難達到自己想要的結果。  是我們不努力嗎？  不是，是我們的思維有問題，是我們的視角有問題。     你如果真的想要改變這種現狀，那你需要從眼前的具體事務中跳脫出來， 重新考慮你想要得是什麼。     暢想你想要的到底是什麼？  在腦海里有一個清晰的畫面。    不要被過去羈絆， 不要考慮我只是一個大專生，不要考慮我家境不好，父母都是農村種地的，不要考慮我以前做什麼都沒做成，從零開始思考。  認真的深入的思考。

當你有了清晰的願景，就把她寫下來。 然後分析為了達成這些自己嚮往的願景你該分幾步走，每一步需要達成什麼目標，怎麼做。  是願景在指引著普通的我們走向不平凡。  就像我們的革命先輩們在他們心中有一個願景，那就是實現中華民族的解放，讓全中國窮苦的老百姓不再受壓迫，人人都能吃飽飯穿暖衣。 無論遇到多大的困難，哪怕付出再大的代價，再大的犧牲，都一往無前。 所以才有了幾萬人起家的共產黨打敗了幾百萬軍隊的國民黨。   

生活中我們都局限於眼前的人和事，思考的也都是眼前的解決之道。這就像極了路邊擺攤的象棋參與，縱使你有天大的本事，也無法下出你想要得結果。  你只有重新擺盤新棋，才有可能得到自己想要的結果。   也許你會說我已經人到中年，但是那又怎麼樣哪。 只要你想開始，任何時候都不晚。

為什麼先有願景會成功哪？  因為願景屬於最高層， 願景能影響我們的行為，影響我們的價值觀，進而影響我們的做事方式。   而我們日常的思維方式都是在考慮做事的方式，它處於最底層，很難影響我們的價值觀和行為模式，更難影響到我們的夢想。   你只在底層努力，永遠改變不了自己的人生。 

4. 願景的重要性

一、企業願景的概念：
企業願景：體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對「我們代表什麼」「我們希望成為怎樣的企業？」的持久性回答和承諾。 企業願景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業願景？是指企業的長期願望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恆的追求。企業願景是企業的發展方向及戰略定位的體現，聚焦企業管理八大領域，快速提升CEO自身領導力及管理能力籍此達到推動企業成長的目的。
二、企業願景的作用：
企業願景的作用是促使組織的所有部門擁向同一目標並給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。為此，在規定企業願景時應明確企業的提供價值和目的。企業的提供價值是企業本質的存在理由和信念。這不同於財務報表上的利潤或"近視(myopia)"的期望值。如沃爾瑪公司(wal-mart公司)的"顧客第一 "P&G公司的"品質第一和正直的企業"等正是體現企業提供價值的代表性例子。
企業願景的另一構成要素企業目的是給企業員工指示發展方向，提供激勵的基本框架，如merck公司(美國默克集團)的"幫助同疾病斗爭的人"，GE公司的"以技術和革新來使生活豐饒"等都是體現企業存在目的的代表例子。

5. 它基金的它基金願景、使命和策略

願景：一個人人善待動物的世界
使命：傳播動物之美，幫助人們了解動物，推動觀念、行為、政策和法規的改變
策略：它基金利用其擅長公眾傳播的優勢，將廣泛的動物保護話題，以溫和、理性和合作的方式傳播給公眾；激發人們對動物的同理心，讓人們自發地改變對待動物的方式；從而實現有關動物保護方面觀念、行為、政策和法規的改變。

6. 願景的重要性

願景是指一種項目成功後將會帶來的情景的生動描述。每個項目的願景都具有獨特性，當願景中所描述的場景實現時，各個項目干係人就會感知到。

為了說明清晰的願景在指導項目啟動和項目執行中將發揮的作用，我們在此分享德國的托馬斯·胡利博士（Dr.Thomas Juli）的一個例子。托馬斯·胡利博士著有《項目成功的領導原則》（Leadership Principles for Project Success，2010）。

作為多年的項目管理專業人士，我參與並管理過許許多多、大大小小的項目。並不是所有項目都是成功的。這其實不是壞事，失敗教會我如果要確保項目成功，哪些因素是至關重要的。我感覺，項目管理技能是必要的，但是只有項目管理技能還不夠。有效的項目管理需要在項目和團隊領導力方面具備堅實的基礎。

並不是所有的項目經理天生就是當領導的料，天賦也並非必要。但是每個項目經理都應該了解項目成功所需要的領導原則。最重要的原則之一是項目領導者要能夠建立一個公認的項目願景。項目願景超出了正式的項目目標描述。項目願景構成了項目的目的，它描繪了項目整體的藍圖。

構建公認的項目願景不是一項能從書本上學來的知識，這是一項實操性的工作，也可能相對簡單。為了更好地表明觀點，我向您介紹一個項目，這將能夠很好地證明這一觀點。

我們所在的鎮上沒有可信賴的學前班，這讓我和我的愛人非常頭痛。我們的大女兒剛剛上完學前班。在那之後不久，這個學前班就關閉了，而社區里又沒有其他學前班。我們因此正在積極地為小女兒尋找學前班。在我們這個地區是有其他學前班的，然而，它們不是價格特別昂貴就是需要上一年或者更久的時間，這簡直是浪費時間。這顯然不是好辦法。一天晚上，我們和其他家長們見面，他們也面臨著同樣的困境，同樣感到頭痛萬分。我們談到，如果我們鎮上能有一間可信賴的學前班該是多麼讓人舒心的事情啊！我們簡直可以看到學前班規律的作息，孩子們每天都非常開心，那裡應有盡有。

然後我停止了人們的討論，問道：「我們為什麼不能自己創辦一個學前班呢？我們已經有了學前班的願景——看到它每天運轉，開心微笑的孩子們。我們在願景中看到開心的自己。很快，我們一開始對於創辦和經營學前班這個想法的懷疑就被興奮和企業家精神所取代。我們看不到投入，只看到產出。一周之後，我們又碰到一起，建立了一個組織，作為法律上所要求的學前班創辦之前的必要條件。僅僅9個月後，我們就在鎮上開起了學前班。6年後，學前班依然在運行並且還擴大了規模。它已經成為我們社區當中的一項公共事業。」

這個項目取得了很大的成功，這當中有許多原因。然而成功的基石是我們的願景以及我們對於成功的信心。創辦和運營我們能夠信賴和能夠花得起學費的學前班的願景驅使我們每天都在計劃，並付諸於實踐。一開始，我們對於如何實現我們的願景毫無頭緒，並且還有許多障礙阻擋著我們。人們和其他組織告訴我們說，要創辦學前班至少需要2～3年的時間。然而，我們用實際行動證明他們是錯的。我們的願景指引著我們，幫助我們跨越障礙。我們的願景甚至有可能使我們藐視顯而易見的障礙，以至於我們戰勝它們時，感覺到這些障礙並沒有想像中那麼麻煩。我們證明，批判我們的人是錯誤的，並且在不到一年的時間就實現了這件看似不可能的事情。

這個故事告訴我們，擁有恰當的願景可以指引我們走得很遠，因為恰當的願景定義了項目的方向，構成了項目開始的首要原因，為整個項目奠定了基調，並且勾勒了你希望實現什麼樣的成果。願景幫助人們超越障礙，因為它是一股驅動力。

要掌握願景，並使它成為一個好領導的生活的一部分，你應當理解如下幾點。

●願景始於內在。願景始於內心。發掘你的天賦和慾望。更好地了解自己；向他人徵求意見，來全方位地了解你的能力以及需要改進之處。

●願景源自閱歷。願景源自領導者的過往以及他周圍的人們。

●願景滿足他人的需要。真正的願景是很難實現的。

●願景有助於聚攏資源。願景越宏偉，越有助於吸引潛在的資源。

願景從哪裡來呢？要找到對於領導力而言極其重要的願景，做一個好的傾聽者吧。我們需要傾聽的是如下聲音。

●內在的聲音。你知道作為項目經理，你的畢生使命是什麼嗎？

●不悅的聲音。對於現狀的不滿是願景的催化劑。

●成功的聲音。沒有人可以單打獨斗獲得成功。要實現一個偉大的願景需要一個傑出的團隊。除此之外，你還需要傾聽在做領導這條路上你的先行者們的意見。如果你想要引導他人走向卓越，請找到一名導師。你有沒有一名能夠幫助你使願景變得更加完美的顧問呢？

●高遠的聲音。雖然願景確實始於內心，但是不要讓它被有限的能力所禁錮。

願景不僅僅對於在組織中啟動項目意義重大。我們在生命中會管理很多項目，其中一個就是開拓我們作為一名項目經理的職業發展。每個項目經理都需要將他的職業生涯作為項目來管理——或者，更准確地說，是作為項目集來管理——這需要願景。在個人方面和專業方面成長是項目經理的義務。這些成長需要時間、精力、熱情、堅持和耐心。在願景上下工夫來搭建自己的職業生涯。如果沒有願景，作為項目經理取得大的成就，就不是一件容易的事了。

7. 「願景基金」（Vision Fund）實力怎麼樣

「願景基金」（Vision Fund）實力非常強大。2017年5月，孫正義攜手沙特和阿聯酋阿布扎比兩大中東土豪出資600億美元，再加上蘋果等公司的出資，軟銀自己出資331億美元並承擔普通管理人的角色，組建起了這只史上規模最大的、投資於非上市公司的基金，並起名「願景基金」（Vision Fund）。

8. 願景到底有多重要

      很多時候我們只是為了工作而工作，經營而經營，當工作或發展到一定時候，卻發現不知道是為什麼而做，並開始逐漸感到發展迷茫，這個時候很自然的就開始緊盯友商之間的競爭，或同事之間的競爭，似乎只有這樣才不會迷失方向。

可是當我們把與友商之間競爭當成目標的時候，我們只是在被動接受挑戰，同時如果友商方向錯了，那麼我們跟風策略也會陷入發展的陷阱中。

願景是讓團隊看清發展方向，願景也可以理解為夢想，團隊所有人所做的一切都是為了這個目標，企業只是一個平台，每個人在這個平台中去實現自己的夢想，一個好的願景可以激發所有人的潛力，並形成一個凝聚力、戰鬥力超強的組織架構。

現在的競爭只依靠個人能力就能夠成功的例子少之又少，優秀團隊的每個人緊密合作才可能創造出指數型組織，才可能創造出無法想像的成功。

能夠激發團隊大部分人努力奮斗的願景，企業核心管理團隊的決策者，必須擁有豐富的個人經歷與多年沉澱的知識及超強的學習能力，最關鍵的還是商業直覺。

商業直覺是一種能力，是對市場的洞察能力，能夠敏銳發現市場新的發展趨勢，更有能力超強者能夠看清10年以後的市場，王興、張一鳴、馬雲等就屬於這類人中的佼佼者。

願景可以分解為無數個小目標，每天實現一個小目標，願景的距離就會越來越近了。

思考：

如何實現自己的願景目標？

9. 從虧損407億，到凈賺2948億，「投資之王」孫正義1年間都做了什麼

2019財年，軟銀集團凈虧損7000億日元，摺合人民幣407億元，是軟銀上市15年來最大的虧損，也是軟銀首次出現年度虧損。而到了2020年，軟銀集團「起死回生」，凈利潤達到了4.9萬億日元，摺合人民幣2948億元。

從虧損407億，到凈利潤2948億，締造一個如此大落又大起「神話」的，正是軟銀集團創始人孫正義。

2020年，孫正義到底做了什麼，能讓虧損1.35萬億日元的軟銀從「地獄」走向「天堂」？

提起孫正義，大家一定會聯想到馬雲。2000年，馬雲與孫正義在一次IT初創企業面談會上首次碰面。孫正義是一個眼光毒辣、行事狠決的人，僅用6分鍾便看透了馬雲阿里巴巴未來的「錢景」，當即決定斥資4000萬美元投資阿里巴巴，占股49%，馬雲覺得手裡不缺那麼多錢，最終孫正義2000萬美元入股阿里巴巴，占股34%。

這是一筆讓孫正義「封神」的投資。

2014年9月，阿里巴巴在紐交所上市，孫正義投資的2000萬美元變成了500億美元，漲幅高達4000倍。

在這一年，孫正義榮登「日本首富」。

當然，孫正義引以為傲的投資並非只有阿里巴巴，比如國人熟知的：雅虎、新浪、網易、PPTV、人人網、盛大網路等。

2016年，孫正義前往沙烏地阿拉伯為軟銀的「願景基金」募資。在私人飛機上，孫正義翻閱著即將展示給中東投資者的PPT，PPT上預期募集規模為300億美元，這個數字已經超過了當時全球最大的私募公司黑石的管理規模。而孫正義思索片刻，竟對助理說：將募集規模從300億美元改為1000億美元。助理懷疑自己是不是聽錯了，要知道從2014年到2016年，全美風投行業募資到的資金一共才1100億美元。

而孫正義卻微笑說：人生短暫，格局要大。

2017年成功募資1000億的願景基金隨孫正義開始「揚帆出海」，成為了全球風險投資領域一股彪悍的力量。

風險投資一般投資流程是在小規模企業，進行小規模投資，待企業做大後，再追加投資。

但孫正義的「瘋狂」不允許他這么保守，1000億美元每天接近上千萬美元的利息也催促他快速盈利，孫正義給指定領域最成功的 科技 公司巨額資金投入。孫正義就是要證明，一口氣能不能吃成個胖子？

從2017年到2019年，願景基金累計投出了86家公司。

共享辦公獨角獸，WeWork：185億美元；

共享 汽車 獨角獸，Uber：93億美元；

手機晶元設計獨角獸，ARM：82億美元。

願景基金猶如一隻巨鯨，每一筆都想要顛覆整個行業。

然而狂熱的投資，市場給他好的回報了么？

僅2020年上半年，孫正義投資的企業就有三家破產。其中，德國支付大鱷Wirecard申請破產，軟銀直接損失為9億歐元；美國電商平台Brandless倒閉，軟銀又痛失2.4億美元；明星創業公司Oneweb申請破產保護，軟銀之前投資的20億美元打了水漂。

2019年，曾被孫正義看好，被稱為「下一個阿里巴巴」的WeWork上市失敗，這個被孫正義一手養大的「巨嬰」還因不滿軟銀未能履行30億美元的股權收購要約，將孫正義告上了法庭。

接受媒體采訪時，孫正義坦言：願景基金投資的86家公司中，有15家可能會破產。

除了破產，願景基金投資的很多公司均出現了不同程度的裁員。

其中，美國共享計程車平台Getaround裁員25%，智能披薩外賣公司Zume裁員80%。這種大規模裁員，要麼是破釜沉舟，要麼是已處在破產的邊緣，總之，很不樂觀。

2020年4月，軟銀2019年年報一經出爐，整個市場都震驚了。

2019財年，願景基金規模縮水1.8萬億日元，摺合約為167億美元。3年過去了，願景基金的投資人虧損了16.7%。雖說人有失手、馬有失蹄，但這次孫正義失手的好像有點大。孫正義從「日本首富」跌落成「日本首負」。

不知當時願景基金最大投資人沙特王儲薩勒曼作何感想。

為了自救，孫正義開始了壯士斷腕。

首先是出讓股票，如不想辦法騰挪足夠的流動資金，軟銀恐怕難以支撐到下個財年。

孫正義首先拋售了流動性最好、市場接盤意願最強的阿里巴巴股票，單單這一筆，孫正義收回了154億美元。

隨後，孫正義又陸續拋售了美國第三大移動通信運營商T-Mobile、英國晶元設計公司ARM部分股權。

除了出售股權，孫正義在2020年7月成立了股票和衍生品投資部門，投資一些流動性好、可以隨時變現的中國互聯網概念股，如愛奇藝、嗶哩嗶哩、拼多多等。

孫正義的願景基金從投資創業企業的一級市場風險投資基金，搖身一變成為參與二級市場交易的私募基金，對此孫正義解釋：自己只想投資指定領域里最出色的公司，至於對方是否上市，他並不關心。

也的確，當年孫正義以 470億美元的估值投資WeWork時，其「天價」估值已經不需要上市了。

而最令孫正義欣慰的，當屬此前投資的創業公司「回春」了，願景基金開始「自愈」了。

2020年3月，孫正義分別向鏈家旗下的自如和貝殼平台各投資了10億美元，摺合人民幣140億元，占股7.1%。2020年8月，貝殼以「居住服務平台」第一股的身份在美國上市，上市當天漲幅為87.2%，貝殼市值最高峰時曾超過6600億元。僅半年的時間，孫正義投出的140億元變成了470億元。

2020年底，美國餐飲平台DoorDash成功上市，上市後給孫正義和願景基金帶來約110億美元的浮盈。

除此之外，美國打車公司Uber、韓國電商巨頭Coupang陸續上市，給願景基金帶來了新的生機。

軟銀2020年年報出爐，凈利潤高達4.9879萬億日元，摺合人民幣2948億元。孫正義重回日本首富的寶座，軟銀也成為全球第三大賺錢的公司。

至此，孫正義終於可以松一口氣。

這個世界什麼都在變，唯一不變的就是變化本身。僅一年的時間，孫正義以446億美元的身價，從「日本首負」重回「日本首富」，位列全球富豪榜第33位。

孫正義的成功有運氣成分，但更多的獨到的眼光，和大膽的行動。

如今的孫正義剛年過60歲，他的野心、抱負絲毫未減。

有人說孫正義一半是馬雲、一半是索羅斯。一半是瘋狂的企業家，一半是瘋狂的投資人。

當然，合在一起，那便是100%「瘋狂」的孫正義。

10. 再見，燒錢時代

「為沒有實現盈利的企業提供慷慨資金的日子已經結束了。」在WeWork宣布中止IPO計劃以後，摩根士丹利首席美國股票策略師邁克-威爾遜（Mike Wilson）發布這一觀點，並迅速廣為傳播。

金沙江創投朱嘯虎在朋友圈截圖分享，易凱資本王冉更是在新婚之時依然發布長篇微博，稱非常同意， 「這個正在被結束的時代是一個什麼時代？簡單來說，就是一級市場胡亂估值並且可以不受懲罰的時代。」

在前兩年的移動互聯網創投大潮中，無論創業者還是投資人，成長性都被視為重中之重，許多沒有找到商業模式，持續虧損的公司，只要能對外講述一個高速增長的故事，都不難從市場上獲得資金支持。

當面對如何掙錢的疑問時，他們的回答通常模糊不清：騰訊一開始也不掙錢，但你看現在。其中深意不言而喻：騰訊初期通過QQ獲取大批用戶但沒有建立商業模式，如今卻成為互聯網巨頭，市值躋身全球前列，這確實是一個能夠說服提問者的絕佳例子——只是巨頭們在獲得大批用戶後艱難尋求盈利模式的過程，通常被大多數人忽略。

但風向顯然已經轉變，在經歷了狂歡般的移動互聯網創投熱潮後，一切正在回歸理性。 而回顧 歷史 ，相同的故事總是重復上演，只是披上了不同的外衣。

很難有人能夠忘記，五年前，在分別獲得騰訊和阿里的資本扶持後，滴滴與快的掀起的補貼大戰，這是中國互聯網史上最瘋狂的燒錢戰爭，它們甚至擁有自己的網路——打車軟體補貼戰。

雙方近身纏斗，戰況膠著，簡單回顧，一切仍顯瘋狂。

2014年1月10日，嘀嘀宣布在32個城市開通微信支付，使用微信支付，乘客車費立減10元、司機立獎10元。十天後，「快的打車」和支付寶宣布跟進。此後，補貼策略逐漸演進為限定出行單數進行補貼，到該年3月底，嘀嘀打車公布，自補貼開始，其用戶數從2200萬增至1億，日均訂單數從35萬增至521.83萬，補貼達14億元。 雖然每單補貼已從最高峰時下降了三分之二，但每個月依然得砸下數億元。

補貼大戰為雙方都帶來大量資金消耗，2015年情人節，滴滴快的宣布合並，但補貼大戰並未結束，Uber中國的大肆進攻讓戰火轉移到了本土巨頭滴滴與全球巨頭Uber之間。

燒錢大戰二度開啟，資本持續提供彈葯。

2015 年 7 月，滴滴快的宣布完成 20 億美元 F 輪融資，而這距離其 1.42 億美元 E 輪融資僅過去兩個月。9月，滴滴快的再次宣布，F 輪融資加入了新的投資者，20 億美元變成了 30 億美元，估值上升至 165 億美元。同一個月，Uber 在中國的獨立注冊公司霧博也完成了 12 億美元 A 輪融資。2016年 1 月，中國優步又完成了約 20 億美元 B 輪融資。

面對激烈的戰況，滴滴CEO程維在一封內部郵件中這樣寫道： 「Uber 是美國 歷史 上融資能力最強的公司，攜巨資進入中國，要支持多業務線打贏，融資戰役是生死時速。」

而Uber創始人Travis Kalanick則表示，「我希望這個世界不是這樣的。我更喜歡創造（Building），而不是一直拚命融資（fundraising） 。但如果我不參與到大規模融資裡面來，就會被其他花錢買份額的競爭對手擠出市場。」

就像坐上了一趟高速奔跑的過山車，盡管身為企業創始人，但無論程維還是Travis Kalanick，沒有誰能夠控制事情接下來的走向。

打車軟體補貼大戰打開了中國互聯網市場競爭的新局面，由此開始，燒錢補貼成為初創企業獲取用戶的主流方式。

2014年暑期檔《變形金剛4》拉開了線上售票平台對電影票價進行大規模補貼的序幕。《變形金剛4》內地首周末票房超過6億，其中貓眼以美團作為導流入口，出票達到450萬，貢獻30%以上的票房，燒錢模式效果顯著，補貼大戰迅速引爆，高峰時期，貓眼、淘票票、微影、網路糯米四個有巨頭扶持的玩家同時奮戰，9.9元、19.9元一張的電影票成為了市場主流。

同樣的情節在外賣、在線 旅遊 等領域不斷上演。當補貼能夠輕而易舉俘獲用戶心意的時候，心無旁騖通過改善產品、改進體驗獲取認可的老辦法就顯得不再那麼性感。

資本入場迅速催熟帶來的成果顯而易見，成立僅兩年但燒掉15億之後，滴滴的估值在2014年便被快速推高至100億美元。但吊詭的是，打車軟體補貼大戰的三位參與者，如今處境都不算好過。

Uber的估值高峰接近900億美元，而在今年5月份上市後，Uber首日破發，市值跌破700億美元，如今Uber股價在30美元上下徘徊，市值為500億美元出頭，與巔峰時期的估值相較接近腰斬。後期入場Uber資本局的玩家，顯然無法拿到可觀的回報。

而滴滴在去年遭遇樂清順風車司機殺人案後，不僅在輿論上被多方討伐，更是因此下線了其利潤最高的順風車業務線，並且重新上線遙遙無期。這一黑天鵝事件打亂了滴滴IPO計劃的同時，還加劇了滴滴盈利難的困境，而在Uber上市表現不佳的背景下，滴滴要在二級市場取得好成績可謂難上加難。

2018年4月，美團收購摩拜，為燒錢的共享單車戰事劃下句號，也為從2014年開啟的互聯網燒錢大戰劃下句號。

多重因素助推下，2018年互聯網公司上演IPO潮，一級市場的瘋狂迎來了二級市場的檢驗，從結果來看，大多數並沒有那麼如意，一二級市場估值倒掛成為常態。

寒意向許多人襲來，那輛曾經無法被控制的過山車，就這樣漸漸放慢了速度。

「 （如果股價） 好，則大家繼續做爆炸成長夢想；不好，則風險投資的一個泡沫時代結束。」 2018年，在小米、美團赴港上市前夕，著名投資人王功權在社交網路立下Flag，並不幸應驗。

2018年7月，小米終於在港交所敲鑼上市，然而開盤便跌2.53%，報價16.6港元。在今年年初發布首份年報之後，資本市場繼續釋放不看好的信號， 財報發布次日，小米收盤於11.66港元，下跌了4.43%；當天恆生指數下跌了0.38%。 近段時間以來，小米股價持續在低位徘徊，這家曾經引領風口的公司，正在承受陣痛。

朱嘯虎在年初的一次演講中用數據揭露了殘酷的真相：「去年可能是中國過去10年IPO最大的年份，但這些公司市值加在一起也差不多是 1200億美金，一級市場的私募基金投資人，80％都占不到。 上市公司一般給公開市場的投資者15％以上，創業者至少20％以上，私募資金佔比不到70％，1200億*70％，也就800億美金，全年投資1000億美金，全行業 （指風險投資） 同樣是虧損的。」

互聯網公司的最大吸引力在於高成長性， 納斯達克的成功便在於能夠吸引優秀的公司在市值很小的時候上市，此後讓投資者不斷分享其高速成長的紅利，產生財富效應。

然而，過去十年互聯網創投領域發生了大變化，朱嘯虎將此總結為： 聰明人太多了，大家都知道要賺企業價值增長的錢。而抓住企業價值，最好的是在一級市場的時候就投進去。 這是過去幾年中，資本為何扎堆為高速成長但暫未找到商業模式的企業持續輸血的重要原因。

新的創投環境中，軟銀願景基金是最具代表性的玩家。軟銀的投資策略被外界總結為： 以規模為中心，秉承贏家通吃的戰略，瞄準市場份額在50%至80%之間的公司，並通過巨額投資使這些公司新的業務能夠在全球范圍內快速增長。 願景基金投資的下限是1億美元，但大多數都在5億至幾十億美元之間，通常是公司20%至40%的股份。

孫正義壓中雅虎和阿里巴巴的故事讓其在中國創業者中具有極高的聲望，在此前的中國移動互聯網創投浪潮中，軟銀也是一位活躍的參與者，滴滴的投資者名單中便有軟銀的身影，在全球范圍內，WeWork、OYO等風口公司，都被軟銀收入囊中。

軟銀的投資策略是風險投資偏好的代表，而這些投資偏好一定程度上助推了創投圈形成泡沫，甚至催生了TO VC模式——通過促銷帶來用戶，做大交易量，再拿著好看的數據去融資，用融來的錢繼續大促帶來用戶，循環往復，實際並未建立 健康 的商業模式，基本上需要靠VC的輸血才能活下來。以至於出現了創業團隊投廣告、軟文，是以投資人平常在朋友圈轉什麼號、看什麼號為準的現象。

在資本 游戲 能夠順利運轉的時候，孫正義及軟銀被捧上神壇，但當泡沫破裂，他們則會被人用放大鏡檢視過失。

「孫正義先生的軟銀基金，1000億美金代表了現在風險投資的頂點， 所有聰明人都希望更早期地抓住一些優秀的企業，能夠和它們成長。 1000億美金投資那些初創型企業，造成了上市時間的推遲。本來可能3、4年上市的企業，現在要5、6年才上市。」 在今年年初的一次演講中，朱嘯虎做出如上評價。

王冉則更直白的將過去幾年互聯網創投出現過熱現象的原因歸結為瘋狂的資本：只要有一個瘋子跳出來給了一個高估值（特別是如果這個瘋子還有很響亮的名字和很令人羨艷的成功案例），所有的投資人都會覺得這就是一個現實中的「可比」標桿，所有的創業者都覺得你要不給我同樣甚至更高的估值你就是占我便宜。

「沒有人去想，那個瘋子可能真的就是個瘋子。也沒有人去想，這些年整個一級市場建立在一兩家可比公司和一兩個大牌投資人基礎上的估值方法論可能真的就是錯的。」

對此，梅花創投創始合夥人吳世春對「深響」表示， 單個公司可能是由不理性的資本給高估值，但是整個市場的估值還是合理博弈的過程，不可能只是不理性的資本造成泡沫。

「繁榮的曲線沒有看到衰落的時候，大家都對未來比較樂觀，給的估值都按照繁榮能夠延續的方式去給，但一旦有各種因素造成繁榮崩塌，整個估值就會受到很大的挑戰和影響，所以泡沫就破滅了。」

多方合謀造就狂歡，但泡沫還是迎來了破滅的時刻。

無論中外，小米、Uber等明星公司上市後的表現，都引發了市場對過去互聯網創投模式的反思。

在吳世春看來，代表性的公司估值崩塌，意味著新一輪互聯網泡沫破裂，「和1995-2001的互聯網泡沫一樣。」

互聯網泡沫，又稱科網泡沫或dot-com泡沫，指自1995年至2001年間的投機泡沫。在歐美及亞洲多個國家的股票市場中，與 科技 及新興的互聯網相關企業股價高速上升的事件，在2000年3月10日NASDAQ指數到達5048.62的最高點時到達頂峰。

初心資本曾以與攜程模式類似的Priceline（現已更名為Booking）為例，展示了上一輪互聯網泡沫的瘋狂。

Priceline成立於1997年，於1999年在納斯達克上市，是從互聯網泡沫中倖存的「活化石」（另一家是亞馬遜）。作為互聯網泡沫期間的明星公司之一，Priceline在發展初期通過大量補貼來留住與獲取用戶：當時Priceline平均每賣出一張機票，就要虧損30美元——就如同當下瑞幸的補貼模式一樣。

1999年，Priceline在納斯達克掛牌上市，發行價為每股16美元，當天最高一度漲到了每股88美元，最後的收盤價為69美元。這讓Priceline的市值達到了98億美元，創造了當時IPO首日市值記錄。

但彼時，Priceline的虧損遠超其營收，然而無論普通投資者還是專業投資機構都並不在意虧損，因為 與虧損但快速增長相比，平穩發展看上去太沒有吸引力了。

瘋狂並沒有持續太久，泡沫隨著1999年、2000年美聯儲連續上調利率，並採取措施抑制過高的股市價格措施出現而破裂。2000年3月10日，納斯達克指數到達5048.62點的頂峰，隨後股市持續暴跌，Priceline股價跌去了94%。

這輪風暴中，中概股也被波及：新浪股價從60元跌至1美元，網易股價一度跌到13美分，遭遇退市危機，成為丁磊的至暗時刻。

度過危機的方法很簡單：減少虧損，尋求盈利。

為Priceline創造了「Name your own price」的創始人Jay Walker，在互聯網泡沫破裂後被證明，相較於幫投資人創造利潤，他更善於融資。在Priceline尚未盈利之時，Jay Walker將「Name your own price」的模式擴展到了加油站服務、雜貨、保險、抵押貸款、長途電話服務以及 汽車 銷售等領域。

2001年10月，Jeffery Boyd接任CEO職位，其做了如下幾個決定：

這些動作雖然飽受爭議，卻讓Priceline在2003年首次實現盈利，在進入歐洲市場，通過收購booking.com在在線酒店預訂業務上站穩腳跟後，Priceline迎來高速發展期，如今，booking已成為了全球最大的OTA玩家，目前市值超過800億美元，一度還曾觸及1000億美元的里程碑。

同樣，網易度過危機的方法並沒有什麼不同。

2001年，網易通過無線增值業務從門戶廣告的陰影中走出，此後，丁磊大舉開拓 游戲 業務，2001年底，《大話西遊Online》問世，網易快速躋身 游戲 巨頭行列；2004年，網易推出《夢幻西遊Online》，被認為是中國民族網游標桿。

靠郵箱和無線增值業務作為基本盤，通過 游戲 ，網易從此走上快車道。2003年開始，網易股價在納斯達克節節攀升，並助推丁磊成為福布斯和胡潤兩大富豪榜的中國首富。

諸多信號已經顯示，互聯網的寒意已經襲來，而前輩們的經歷已經指示，走出低谷的方法沒有那麼復雜。正如吳世春所說，「 歷史 都是不斷重復的，只是當前的節奏是更看重造血能力和現金流。」

當絢麗的外衣褪去，曾被鄙夷的平穩發展、謀求盈利等常識就到了需要歸位的時候。