科技創業如何設置股權

1. 有兩位創始人的初創公司怎麼分配股權比較好

這個問題讓我想起金士頓，這家堪稱內存行業」王者榮耀「的公司。因為他的創始人恰好是兩個人，而且這兩個人被大家稱為黃金搭檔。

1987年，杜紀川和孫大衛 兩個人的錢，前一輪創業的積蓄，剛剛在股災中虧光了。兩個窮得叮當響的人一起商量，怎麼辦？生死看淡，不服就干，他們決定二次創業，重頭再來，用 杜紀川家裡僅有的2000美金 創建了金士頓 科技 。二十年後的2007年，金士頓年營業收入突破45億美元。三十五年後的2012年，金士頓在《福布斯》「全美私企500強」中列第48位，這已是第11次入選，也是第七次排名前100位。金士頓公司從來不用打卡，老闆經常帶著員工到處遊玩，賺了錢大家逛賭場、下館子，真是令人嚮往，被稱為美國 科技 界的「烏托邦理想國」。

回顧整個創業過程，是兩位創始人緊密合作，同進同退，才創造出神話般的業績。想像一下，他們兩個人，只要通一個電話就可以免除3.3億美金的股權轉讓款，雙方關系是何等密切和默契？雖然並沒有看到有關於雙方股權比例的報道，但我想，一定是比較科學比較合理的，或者說起碼是合適的。從他們的故事裡，我體會，關於初創公司股權分配，有兩點值得注意：

第一，初創期的股權分配固然重要，但遠不如公司決策機制重要。 股權，通常情況下同時代表著決策權和紅利權，但經過股東之間約定，可以將兩者有所分離或有所側重。兩個創始人，不管是平分股權也好，還是一個人控股、一個人做小股東也好，並不是特別重要，重要的是，公司的發展方向由誰把控，公司的重大事項由誰拍板。錢多了不過是個數字，錢少的時候連數字都不如。所以，初創公司，要更多考慮怎麼把公司做大，別太糾結與股權比例。

第二，創始人之間的股權劃分固然重要，但遠不如創始人群體與後續投資人之間的股權劃分重要。 杜紀川和孫大衛曾經以14.5億（實收11.2億）美元出售金士頓公司80%股權，後來又以4.5億美元買回這筆股權。在經營期間，他們兩人始終保持了對公司的有力控制，沒有因為後續引入資本而產生矛盾和內耗，這也是實現公司快速發展的因素之一。在不能控制公司的時候，他們乾脆選擇全部出售股權，轉換老闆身份變成打工仔，避免股東決策層面的沖突，不失為明智之選。那麼，我們在設計初創公司的時候，也要考慮後續引入資本的問題，預先做好應對方案，是採取AB股方式？還是虛擬股東？還是乾脆退出？

因此，有兩位創始人的初創公司，其股權分配比例本身不重要，不同公司必然有很大差異，但有一點必須堅持，那就是不管股權比例如何，一旦確定不可輕易變更，創始人應甘願接受，並主動維護這種股權結構，把精力和心思放在公司生產經營上，發展才是硬道理。

你如果是技術型人才，那麼對方最好是銷售型，或者管理型人才 ；一個公司的運營發展是需要多種才能的，一個人很難都會，一個團隊正好是互補，完整的完成了公司所需的各個要素，更重要的是，你們只有能力互補才會彼此發展進水不犯河水，將來蛋糕做大了不至於打架，如果兩個人都是技術型人才，那麼誰負責技術了？自己都以為自己很懂，應該自己負責，這樣就會發生爭端。公司做大後，各種獨擋一面，都有發揮的空間。

兩個人5：5的股權是切記不要做的，這樣肯定會出問題，一山不容二虎除非一公一母！一艘船的航行需要一個船長，這就是領頭人，他必須佔有大股份，兩個人的股份有幾種分法：

5.5：4.5

6：4

6.5：3.5

7：3

越往後會越穩定

3、預留出未股份來引進的人才/合夥人

公司往後發展還需要更多的人才加入，可以提前預留10%到20%的股份，這個股份應該由創始2個股東共同出。

兩個創始人的公司股權結構上根據情況可以進行不同的設計。

兩個創始人的公司在初創企業結構中是比較好的結構，最好是能力互補，一人為主一人為輔。如果說一人負責公司管理和市場，另一人負責產品和技術。只是財務投資不能算創始人。

我們可以把初創公司的股權分為三類，1）外部投資人種子輪的投資，完全照初始估值議價。2）創始人的初始投資。在股權中分出部分比例作為創始人出資份額。兩人按出資比例分配。3）剩下為兩個創始人和團隊股份。能力和職能作為創始人間分配的依據。這期間要評估兩人在公司主導權，資源，融資能力，和工作職能等因素，最好ceo佔主導，擁有大股權。

比如一個初創公司，啟動資金需要300萬，其中作價2000萬釋放10%股份融資200萬，剩下100萬兩人出資按20%股權比例分配。假設ceo出資60萬佔12%，cto出資40萬佔8%，剩下的70 %股份，ceo40-50%，cto10-20%，團隊預留10%。

當然在兩人能力旗鼓相當的情況下，也盡可能一人為主，一人為輔，決不能出現平均股權，平均職權的情況。為保持差別性只好要求主導者負責全部的初始投資。

問題描述過於寬泛，需結合實際情況來分配。

只有兩位創始人的情形下，股權的分配需要考慮創始人的出資、創始人對公司發展的貢獻、未來可能實施的期權方案等各種因素。

1、出資比例

假設兩位創始人對公司的貢獻相當，在分配股權時可主要以其出資的比例為依據來分配股權。

舉個栗子：注冊資本100萬，甲認繳出資55萬，乙認繳出資45萬，其股權結構為55%：45%。

切忌平均主義 ，各佔50%的結構是最不科學的一種結構，在今後的經營過程中容易導致經營管理的決策僵局，在分配股權時，至少有一方的比例要超過50%。

2、對公司發展的貢獻

如兩位創始人對公司未來的發展貢獻不同，而且其中一方有著關鍵的作用，在分配股權時可適當提高其股權比重。

舉個栗子：假設兩人成立一家咨詢公司，其中甲在行業內有非常大的影響力，主要的資源都是由甲帶來的，此時股權比例就要適當的向甲偏重，在分配股權時可以不嚴格按照出資比例來進行。

同樣，注冊資本100萬，甲出資30萬，但是可以占股55%，乙出資70萬，占股45%（具體比例可以雙方協商）。

如某一方要求對公司有絕對的控制權，而另一方也同意作為輔助，則建議一方的持股要達到2/3以上（滿足公司特別決議的要求）

3、期權池

如果創始人決定預留10%的股份用於未來股權激勵，則在二人的股權之外可以預設期權池，該部分股份可以由雙方共同提供，也可以由核心控制股東提供，期權池股份的表決權由核心控制股東掌控。

4、其他

除此之外，還可以採取動態股權結構、同股不同權的設計（如果可行的話）。

給出的具體信息太少，根據一般需要關注的要點，給你點建議。

兩個人合夥，兩個創始人的能力肯定是不一樣的。如果你的公司是互聯網公司，那持有技術的合夥人持大股比較好；如果你的公司更多需要的是人脈與資源，有資源的合夥人持大股更有利於公司的發展。個人建議，創業初期，大股東最好佔到70%以上，對公司的長遠發展以及後續的融資都有好處。

有的創業公司，大股東出資多，但是對公司業務經營一點都不懂，也一點都不管，就等著年底分紅，這種創業公司肯定是長久不了的。做最累的工作，拿最少的錢，誰也干不下去。

創業初期，你的合夥人班子一般是不完善的，後續要一般是需要吸引新的人才進入合夥人團隊的。而預留10%-20%的股權，對人才的吸引力無疑是巨大的，這部分股權可以先由大股東代持。

希望我的回答對你有所幫助。

如果只是兩位創始人之間分配股權還算簡單，出同樣力的情況下就按出金比例分配就好，若是不出同樣力的，要適當對出更多力的創始人傾斜。很典型的就是我目前的公司，正好也是兩位創始人，但是這兩個創始人是兩個極端，就是一個只出金不出力，另一個只出力不出金，但是不是說不出金的那一個就沒有股權了，雖然大股權在出金的手上，但是不出金的也是有比例的。

如果涉及到要給初創團隊和員工分配股權，最好把三分之二的股權控制在創始人手上，剩餘的三分之一按股權激勵形式分配給團隊和員工，隨著公司的壯大，新近員工的增多，難免要再進行分配，這時候創始人最好確保自己手上有50%以上的股權，等發展到超大規模後再考慮進一步放低創始人手上的股權，就像華為，初創和發展期的企業還是控股點好。

除了單純的考慮資金投入意外 建議兩個人的股權比例首先最好不要平均分配 因為均分的模式在決策上對公司發展很不利 其次是小股東超過33%也要盡量避免 如果這樣的話小股東對公司就會擁有一票否決權 在接下來就是小股東不要過少 比如95%對5% 這樣的比例也要盡量避免 因為這樣比較容易出現小股東員工化 大股東一家獨大的情況。個人建議像類似兩個人這樣的情況 一般小股東不超過三分之一的股份 例如70%/30%或者75%/25%的股權結構模式 這樣的話公司既有核心控制力的老闆 並可以確保決策的效率

首先要搞清楚這個問題主要針對的是什麼方面，如果是涉及到財產分割的話，那麼公司的凈資產是按照每個人的出資比例分割的，投入多的人當然要佔有的股份多，股份是對出資額大小的數量衡量。這里有一個特別的情況，就是這兩個創始人之間的關系，如果是夫妻的話，不論如何分配股權，到了需要進行財產分割的時候，還是會按照每人50%來分配，而不會看佔有股份的多少

如果是為了以後公司的發展，那麼最好能有一個人佔有的股份多一些。這也是為了在公司發展中關鍵的選擇時刻，不會因為兩個人意見不同而錯過最好的時機。

所以，選擇和誰一起創業很重要。

這個問題問的比較模糊，例如，兩位創始人是否均出資？兩位創始人各負責公司運營的哪一塊？是否需要預留股權池用作以後的股權激勵？等等問題均影響股權比例的分配。

但是無論如何，在兩個創始人得情況下，最好不要採用各50%的股權比例配置，這可能是最「爛」的股權比例配置，極容易形成股東會機制失靈，公司陷入「僵局」的局面！

我有一個比較好的方法，股權你持有67%，另外一個或者幾個合夥人分33%，這樣你有絕對的控股權，然後收益分紅大家平均分，你的合夥人優先拿收益，優先回本，這樣多方共贏

2. 同股不同權AB股設計如何在科創板落地

國有企業在融資過程中，如何通過股權結構設計，保持對公司的控制，又能最大程度地引入戰略投資者釋放經營管理權激活企業？這是通常要考慮的問題。對於需要多次融資的民營企業，實際控制人（可能是創始人）也會思索控制權如何才能不會旁落。那麼具體如何做呢？理論基礎和約束又是什麼？

一、市場上常見的設計——AB股制度

AB股制度（雙層股權結構制度），在美股、港股、科創板等市場適用。AB股制度下，發行的股票具有三個特點：股票分為兩類，每股對應的投票權不同。公司發行的股票一般分為A類普通票和B類普通票。後者每股的投票權一般是前者的N倍（通常為10倍）。兩種股票的持有人不同，持有A類普通股的一般是公眾投資者，持有B類普通股的一般是創業者、高管、公司員工與早期投資人。兩種股票不能隨意轉化。A類普通股的持有者無法將A類普通股變成B類普通股，而B類普通股經過一定的程序或者直接轉讓，自動轉化為A類普通股。

以京東為例，京東的AB股制度設計如下：

京東普通股分為A類和B類兩類，劉強東持B類，每1股擁有20票投票權；其他投資人持A類，每1股擁有1票投票權。A類上市交易，B類不上市交易。A類在任何時候均不可以轉換為B類；B類可隨時自由轉換為A類。B類轉讓給非聯屬人士時，則自動轉換成為A類。當劉強東不再擔任京東董事兼CEO或其他特定情況時，其持有的所有B類將自動立即轉換為等量的A類。A類及B類就所有呈交股東投票的事項一並投票。普通決議，出席的簡單多數通過，特殊決議，出席的2/3通過。

二、小米集團的AB股架構設計

小米集團採用AB股架構，A類股擁有10票，B類股擁有1票投票權。雷軍的31.41%股份中有20.51%的A類股，加上其10.9%的B類股，雷軍的投票權達到了55.7%，再加上委託投票的2.2%，雷軍實際擁有公司57.9%的投票權。這樣一來，雷軍的創始團隊則擁有公司超過87.9%的投票權，可以決定公司重大事項和一般事項。

三、AB股設計如何在科創板落地？

在科創板IPO，發行人具有表決權差異安排的，應當符合市值及財務指標至少符合一項標准。公司章程關於表決權差異安排的規定應當符合相關要求，包括持有人資格、特別表決權股份擁有的表決權數量與普通股份擁有的表決權數量的比例安排、持有人所持特別表決權股份能夠參與表決的股東大會事項范圍、特別表決權股份鎖定安排及轉讓限制、特別表決權股份與普通股份的轉換情形等。

通過AB股制度的設計，對股份的收益權與表決權區別對待，分別設置，從而達到控制權最大限度的掌握在決策人的手中。特殊管理股產生於國有企業改革過程，主要分為「金股制」和「一股多權制」兩種。然而，在對外披露的信息中，能夠隱約看出人民網對鐵血科技的總編輯有一票否決權、對編輯委員會的人選有較大影響力。通過控制鐵血科技編輯委員會人選的方式，取代了特殊管理股的設置。

總結，AB股制度和特殊管理股制度在股權結構設計中各有優勢，適用於不同性質和階段的公司。企業在選擇股權結構設計時，應充分考慮自身定位、行業特點、發展戰略等因素，確保在引入外部資金的同時，保持對公司的有效控制，激發企業活力。

3. 手機公司注冊：四人合夥創業怎麼分利潤與股權

創始團隊來打開企業值錢體系，才能張開雙臂擁抱資本，才能持續融入人才、資源、資金。以下根據各種假設，我提供給大家一個股權分配的工作思路和工作方法：
①假如公司注冊資金人民幣100萬元，盡量不要大的注冊資本金，減少創始股東出資義務，降低企業運營風險，建立系統防火牆。
②人才即資本，科技即資本，智庫即資本。資金需要「人才+科技+智庫」才能發揮最大價值。企業股權比按出資比例分配股權，只適合於資金驅動性的項目，其它類型項目如果按出資比例分配股權，忽略「人才+科技+智庫」價值，十有八九必出大問題。
③假好出資40萬元的創始股東是項目最核心人物，是團隊的精神領袖，應當作為項目最核心的控制人，建議持有股權75%，按1股1元出資，總出資75萬元，未來補足注冊資本金人民幣35萬元。
④假如出資40萬元和20萬元的股東，雖然在公司工作，但工作崗位的重要性較為一般，可以分配10%和5%股權，按1股4元溢價出資投資，同時也對公司股權進行第一次定價。
⑤現在雖然尚未出資，但假如作為公司重要工作崗位合夥人，按1元1股出資投資，承諾未來出資人民幣10萬元，可以分配10%股權，末來工資或獎金等可逐步補充資本金。
⑥假如按上面方案，公司種子輪估值人民幣400萬元，公司實到資本金人民幣100萬元。資本公積金60--15=45萬元轉增股本，每股轉增4.5股，總股本及公司注冊資本金擴張到145萬元，股東持股比例不變。
⑦公司經過前期一段時間運營後，可以按照大於400萬元至5000萬元不等投前估值，以每次5%~15%不等同比稀釋股權，來不斷吸收合夥人和資金資源，保持公司持續健康發展。
⑧至於公司收益分紅，四個合夥人可另行協商方案，可以不一定按照股權比例來分配。比如全職工作的四個股東協商給予一定基本薪資外，公司收益可以按出資比例，給予優先分紅，直到收回本金為止，然後按股權比例分紅。也可創始股東和銷售崗職股東，對標達成一定的運營目標後，才能按照股權比分紅。
以上案例只是一種假設一種工作方法，並不是100%可實施的方案，所有方案最終取決於四個創始股東在公司的個人貢獻和價值，因為在一個創始公司中，人才是最大的資本!掌握一定技術、科技、經營運營能為的人，才是企業未來健康發展的源源動力！查詢熱門公司注冊信息請點擊：南京公司注冊，蘇州公司注冊，南昌公司注冊
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4. 創業公司股權分配方案怎麼才合理

公司初期股權分配，無非三個標準的綜合：

1、出資比例；

2、能力和經驗；

3、其他資源投入。如果有以下三個情況，建議綜合考慮。可以將資金投入，作為一個盤子（例如，70%折算），其他情況具體協商。

1、市場資源，這個對一個公司起步和發展相對關鍵，如果有成熟的客情關系，或項目資源，或已經拿下項目，這個需要重新評估；

2、成熟的技術方案或產品。這個也需要重新評估，畢竟有了技術，一家公司的基礎就建立起來了；

3、非資金以外的其他資源投入。

5. 如何設計合夥人和員工的股權激勵方案（創業老闆必須

在設計股權激勵方案之初，很多企業並沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而後行，才能鋪就未來之路。具體要思考什麼？我們按「企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識」的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。

你清楚股權激勵的目的嗎？

針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到「人」身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標，那麼終點的目標是什麼？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。

你了解員工的真正需求嗎？

把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什麼？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由於員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對於長期收益需求的激勵對象，我們採取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最後，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之後，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求？

你能給員工多少股份？

說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對於一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，後期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那麼最後的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對於股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大於行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。

你准備用什麼錢激勵員工？

巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那麼這個股權激勵即使執行也註定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的「多出來」的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦於收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎麼利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對於擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。

你能讓員工看到希望嗎？

很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。

總結

我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，後兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了後期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而後行，才能鋪就未來之路。

6. 股權架構的類型和設計思路【干貨】

股權架構設計對創業公司的重要性及作用在於明確合夥人的權利、責任與利益，促進穩定發展，為融資提供便利。股權結構不僅影響公司控制權，還關乎進入資本市場的條件。因此，設計股權架構時需考慮如何合理獲取企業發展所需資源，實現企業與各利益相關者的共贏。

股權結構由股份公司總股本中不同性質股份的比例及其相互關系組成，反映了股東的權益及責任。股權結構是公司治理結構的基礎，其形式決定了企業組織結構、治理結構及行為績效。在全球化與科技驅動下，股權結構中資本、資源、技術、市場、管理等比重發生變化，人力資本日益重要，企業命運與知識資本緊密相連。

股權架構的類型主要有三種：一元股權架構、二元股權架構與4×4股權架構。一元架構簡單，但需注意避免僵局問題，尤其是特定股權比例組合；二元架構通過不等比例安排，滿足特定需求，如創始人與投資者的權力分離；4×4架構則分為創始人、合夥人、員工與投資人四類，全面考慮各方需求。

在設計4×4股權架構時，應首先明確企業類型與核心資源需求，分析資源提供者與企業現有資源，以及未來所需資源。對於投資人，偏好股權非平均主義，偏重創始人股權，考慮股權調整預留空間，並偏好明顯梯度結構；對於創始人，確保控制權與股權稀釋策略；對於合夥人，挑選互補資源提供者，設置股權成熟與回購機制；對於員工，考慮股權激勵與薪酬策略，避免對所有員工進行激勵。

最後，設計股權架構後需進行檢驗，確保不存在平分股權問題，利益結構合理，股權分配與貢獻正相關，涉及的公司章程與協議已調整，與投資者約定退出機制，成熟機制細則已明確。

7. 股權分配不公，如何調整股權

創業企業的三大關鍵要素：人力（團隊）、資金、資源，相對應的三股分別稱之為人力股、資金股、資源股，這三種股必須弄清楚，才知道如何設計或調整公司的整體股權架構。

3.資源股

資源股的評估規則是按約定兌現了多少內容，兌現多少股權；資源再多，沒兌現，對公司沒有產生實際價值，資源是沒什麼任何實際意義。資源股是許多創業公司沒有明確列出，卻事實上大量存在的一個類別。

不可否認，一部分創業公司的資源股名符其實，為創業公司的成長提供了不可或缺的支持與幫助。然而，有些創業公司，資源股卻成為說不出的痛，自認倒霉，「就算交了學費」。不可忽視的事實是，資源股成為社會上忽悠大師，拿著股權，卻沒實際貢獻。

作者：Carina ，紐交所上市金融集團創業教育負責人，英國托尼博贊思維導圖認證管理師，羅輯思維得到腦圖簽約作者。微信公眾號：本來時間（jiuyaoruci）