怎麼引進股權激勵

⑴ 中小型企業如何進行股權激勵

股權激勵方案設計中，最重要的三件事是：定工具、定數量和定人，即「如何激勵、激勵誰、發多少」的問題。中小型企業進行股權激勵，從方案設計的角度，同樣也是需要重點考慮這三個方面。

• 對於非常早期的境內公司來說，我們都會建議採用股票期權的方式，因為未來無論境內外上市，都有解決的思路，但是早期就採用員工持股的方式，過程就會比較尷尬，因為在隨後公司發展的進程中，人員可能進進出出，處理起來就會比較麻煩。

• 通常是在公司融A輪左右時，核心團隊會跟投資人討論員工激勵期權池的比例。事實上，這個階段考量員工激勵期權池的大小其實沒有特別多的科學依據，主要參考市場普遍的實踐以及公司本身的股權結構。

• 在決定激勵對象的問題上，公司的決策權很大，市場數據僅僅是做參考。如果不對員工進行分層，而從整體看激勵計劃的覆蓋范圍，從A輪開始做激勵計劃的公司，激勵對象的覆蓋范圍可能會達到60%甚至更高。

⑵ 公司上市前，怎麼做股權激勵

根據你的提問，經股網的股權專家在此給出以下回答：

政審期間處於相對封閉期，要報材料，原則上這個時候的股東結構不能有很大的變化。這個時候引進新股東可不可以呢？其實也可以，有三種方式可以選擇去做：

第一種，在持股平台做激勵

在臨上市期間，員工持股平台基本上處於封閉期，是不能動的，但是員工持股平台如果做了預留股份的話，可以先做出承諾，等報了材料，上市之後，過了封閉期，再做激勵，價格是可以商定的，不用按照股票的價格，股東之間也可以進行股權轉讓。

第二種，上市後常規激勵方式

如果員工持股平台預留的股份不足2%的話，就可以考慮上市之後再做股權激勵了，但是上市後股票價格會比較高，每年股票的市場價格是鎖定的，做股權激勵股票溢價空間不大，這時候可以商定以不低於市場價格一半的股價給予激勵對象，增加溢價空間。

不管是第一種還是第二種方式，都有個特點：「公司請客，市場買單」就是利用股票，讓股民去買單。

第三種：增值權激勵

公司出錢，給激勵對象一個股票增值權，假如現在的股價是一塊錢，上市之後有可能增長到十塊錢，價差是9塊錢，如果2%是200萬股的話，價差就是1800萬，這個1800萬不能變成股票，是由公司來支付的，轉化成了公司的成本，直接承諾激勵對象一個跟股票等價值的現金，因為一個小股東無非就是為了錢，但是這種方式需要考慮公司的經營利潤。

以上這三種方式都是可以用的，但是各有利弊，需要您針對自己企業情況綜合來選擇。

以上就是經股網的股權專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。

⑶ 如何對新來的高管進行激勵

股權激勵是一個循序漸進的過程，而不是一蹴而就的工具。新來的高管，企業要對其實行股權激勵，往往面臨以下難題。從企業經營的實際情況出發，依據多年股改經驗和股權激勵知識，結合實際案例，為各位深入分析企業應該如何對新來的高管進行股權激勵。

第一，新來的高管，公司還不能掌握他的基本情況，也無法考核他的能力和品德，因此，一開始就對他實行期股或期權激勵，似乎有點不妥！因為一旦新來的高管能力不行，或者品德有問題，日後將會給公司帶來巨大的傷害。

第二，如果不對新來的高管實行股權激勵，又有可能帶來另外一個問題：優秀人才流失，或者人才無法將其才能充分施展出來，怎麼辦？

在職分紅股激勵

新來的高管，首先實行分紅股激勵，然後在考核完該人才的相關績效指標後，再考慮將其分紅股轉化為期股、期權或者業績股份等。

比如分公司引進了一個新來的總經理，負責分公司的所有業務。那麼，我們以這家分公司的整體業績為標的，建立相應考核指標，然後以考核指標分數作為參考依據，授予相應的分紅股，年底參與分紅。

假如分公司去年的業績是450萬，前年業績是420萬，今年的目標是500萬。如果新來的張總完成目標，公司將拿出利潤的10%分給張總。根據業績完成情況，我們製作下列表格：

公司一旦獲得風險投資資金或者上市，變出現一個更高的溢價空間，這也為股權激勵對象套現退出提供一個絕佳的機會，此時，公司溢價帶來的收益是無法想像的，股權的財富效應也會在此得到彰顯。

當然，上述激勵分公司老總的方法，並不是一層不變的，企業可以根據需要靈活選用。比如可以將在職分紅股變成超額利潤激勵，或者將延遲支付變成分三次支付，分別是40%、30%、30%，或者在後期可以採用期股激勵、業績股份激勵等，也可以設定股份的鎖定期等，這里不再詳述。詳細可以咨詢我們專家團，為您提供一對一的咨詢輔導！

運用之妙存乎一心！股權激勵沒有固定的套路，只要是能為企業長遠發展帶來更高效益的方式方法，都可以靈活選用。

⑷ 一般小公司股權激勵方案都是怎麼做啊

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

一般小公司股權激勵方案都是怎麼做呢？

股權激勵目的不同，實操的手段也不同。目前來看，公司發展趨勢是比較多元化的，這也在無形之中激勵的目的決定了落地的手段。例如，以留住公司高中級管理人員、核心的技術人員及業務骨幹為目的，那麼企業家們便從公司崗位入手，總經理和財務總監崗位不一樣，職能不一樣，激勵的方式，激勵的數量，激勵的價格，都可能不一樣。

而為什麼說跟激勵的對象有關系呢?有些核心技術因為只找到在公司找到了自己的定位，願意隨著公司長期並肩作戰，與公司共同進退，而有些員工卻想著呆個三五年，自己出去創業。面對如此情況，企業家們要做的激勵方式，又是不一樣的。

公司發展的每個階段 需要引進怎樣的人才或者資金來幫助企業快速的發展都需要提前布局好。

很多企業家誤以為自己的公司小，便不適合採取股權激勵辦法。實際上，股權激勵只是一種手段和工具，它可以幫助企業優勝略汰，和引進的人才把企業做大。只要熟悉自己公司股權的現狀，自然會在股權方案上提高設計水平，而面對「一般小公司股權激勵方案都是怎麼做?」這個問題時便不再無計可施。

⑸ 股權激勵對象應該怎麼確定

必要的股權激勵對象

凡是公司推行股權激勵計劃，職業經理人（具體稱謂可能不同：如總裁、總經理或者首席執行官）是必要的股權激勵對象。

那麼，對職業經理人採取激勵的方式是怎樣的？

一般來講，執業經理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅。績效分紅是面對職業經理人管理整個公司經營的一個現金的激勵政策，正因為有這樣一個現金激勵政策在，為了防止職業經理人過分追求當期利潤的「短時行為」，我們才需要對職業經理人進行股權激勵。

一般情況下，中小型企業在初創期時所有權與經營權高度統一，但隨著企業不斷地發展、壯大，公司的經營權可能逐漸向職業經理人轉移。由於原始股東與經營層追求的目標不甚一直，傳統的激勵方式很可能導致短時後果，即經理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利於企業長遠發展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防範可能存在的「道德風險」。對經理人進行股權激勵，會影響其對於企業長期發展的判斷，也會關注企業長期的經營業績，因為這關繫到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。

因此對職業經理人進行股權激勵，有利於激發其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業長遠發展。

常見的其他股權激勵對象

（一）業務團隊負責人

大部分企業的股權激勵計劃，也會把業務團隊的負責人納入激勵對象的名單。我們認為，在中小企業中，企業的發展與業務部分的業績息息相關的情況下，將企業的業務團隊負責人（如銷售總監或者分管業務的副總經理）列入股權激勵的名單也是非常有必要的。由於業務團隊的負責人員一般掌握一定的行業資源，如果企業的實際控制人對業務團隊負責人的能力、品行以及穩定性等尚不能確定，則可以對業務團隊負責人採用虛擬股權激勵的方式進行股權激勵。也即先不用實際進行股權支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業務部分負責人，不用承擔股東義務，卻可以享有股權分紅，公司經營的利潤由大家共享，用虛擬股權激勵的方式對於不確定是否會和公司長久一起走下去的業務團隊負責人也是可行的。

（二）非業務團隊負責人

除上述所稱業務團隊負責人外，企業的其他非業務團隊的負責人，比如財務總監、法務總監、行政總監、客服總監，一般也會成為股權激勵的對象。

實際上，企業的長遠發展離不開各個部分的高效協調工作，若僅僅對業務部分負責人進行股權激勵，而不對非業務部分的負責進行股權激勵，很容易引起公司各部門負責人之間的內斗和內耗，從而變成反向激勵。考慮業務部門負責人對公司的業績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權數額可以高於其他非業務部門的負責人，但是不能僅僅單獨對業務部門負責人進行股權激勵，而對於其他非業務部門的負責人置之不理，從而將業務部門負責人變為「眾矢之的」，不利於激勵對象的工作的展開，從而形成內耗。

（三）技術核心團隊

對於一些傳統行業的企業而言，技術人員可能只是處於一個輔助的位置，但是對於互聯網創業公司或者以核心技術安身立命的企業而言，對於首席技術官(CTO)以及核心技術骨幹人員的股權激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術人員流失，很可能顛覆整個企業生存之根基。

因此，對於以技術優勢為核心競爭力的企業，應當尤其注重對於技術人員的股權激勵，不僅僅是首期技術官，其他核心的技術人員也應當進入股權激勵對象名單，以保障企業的技術安全和企業的長遠長足發展。

股權激勵對象的其他維度思考

（一）對「過氣元老」如何進行股權激勵

在企業中，特別是經歷過一定發展期的企業，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業的今天；但有了他，企業就絕對沒有明天。換句話說，企業初創時，他為企業盡心竭力，無私奉獻；但是隨著企業的不斷發展、壯大，他已經思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業的發展。

對於這樣一些「過氣元老」，是否要進行股權激勵呢？有的老闆可能會說「這些人都沒用了，那就一腳踢開吧」，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業做出貢獻的人被你一腳踢開，現在跟著你乾的人看到這種情形心裡會怎麼想？「這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧！」所以，對「過氣元老」的股權激勵，就是對現在身邊人的最大認同，是一種作為領導者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現在跟隨企業老闆的人更加死心塌地。因此，在企業條件允許的范圍內，結合歷史貢獻和未來發展，給予「過氣元老」一定份額的股權激勵是大有裨益的。

（二）對「企業明日之星」如何進行股權激勵

企業的「明日之星」，指的是這樣一類員工：現在已經表現的非常優秀，是企業的創新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負責人或者尚未獨當一面；但是，他們是企業內部可以重點培養的對象，是企業的骨幹中堅力量，是企業未來發展的基石。對於這些「明日之星」，企業考慮自身的長遠發展，也應當考慮這些「明日之星」給予一定份額的股權激勵。

（三）對老闆的司機、秘書進行股權激勵是否合適？

有些企業老闆，對於自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那麼在做股權激勵計劃的時候，就會想到，首先應當讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現代企業管理的角度的來說，老闆司機和老闆秘書這樣的崗位，其對企業的貢獻值並不足以影響企業之長遠發展，讓其進入股權激勵名單也並不合適，反而可能激發其他員工的異議，引發員工輿情，這對於股權激勵計劃的本來目的而言，可能背道而馳。

總而言之，股權激勵對象的選擇有一般通行有些企業普遍適用的規則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據，其實也是不合理的。對於非上市公司而言，股權激勵的對象確定范圍可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵范圍的時候可以相當的靈活，基本范圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人；中高層管理人員、核心技術人員、優秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對於上市公司而言，股權激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》（試行）等相關法規予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。

總而言之，以上論述均基於企業股權激勵的一般情況而言的，而每個企業都有自身的行業的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權激勵的對象還是需要結合企業的實際情況進行仔細斟酌。

以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助~