股權激勵如何運用到錢庄經營

『壹』 如何進行股權激勵

不同的行業、企業有其各異的業務特點、管理方式和人才訴求，對股權激勵的訴求也存在差異。即使是同一個企業，在不同的發展階段，如初創期、發展期、成熟期等，ESOP的具體方式也可能存在差異。

初創和成長期，企業和員工關注的是用什麼激勵工具，誰能拿激勵，拿多少的問題，等到激勵池劃分好了，還有員工流動帶來的動態調整問題。上市後，又會面臨如何行權、如何變現、如何扣稅等一系列問題。

目前，股權激勵最普遍、最基礎的兩種方式是期權和限制性股票，其他的各種激勵工具往往是在這兩者基礎上的演變和組合。

由於上市前股權價值難以衡量，同時也缺乏流動性，使得行權時點更加靈活的期權成為最常見的股權激勵工具。但對於上市公司來說，期權的行權價需要與當前股價保持一致，期權的增值屬性會降低，行權價低於股價，有時可能淪為廢紙，因此上市後的公司往往以限制性股票（RSU等）作為股權激勵工具。

正由於這種種原因，ESOP在進入不同行業、不同企業時，都需要根據其實際特點作適配。

『貳』 股權激勵的四種主要模式是哪四種

1. 分紅權

分紅權是很多成長性企業採用的股權激勵模式，他還有一個更讓人熟知的名字叫著乾股。我們經常有聽到別人說，老闆給他多少多少乾股，指的就是給他多少比例的分紅權，他並不享有真正的股權或股份，只是按照協議享受利潤分紅，分紅權是最簡單也是最容易操作的一種模式，也是成長型性企業用的最多的一種模式。

2. 增值權

這種方式適合盈利比較穩定的企業，如果企業要成為行業的領先企業，未來要上市，這時候利潤就不能全部分掉，要預留作為未來發展的需要。

3. 實股

簡單來說就是當期給員工股權股份，但是員工要賣的話是有條件限制的，這個條件一般指公司業績條件，如果沒有達到條件，就按約定的來處理，比如由公司按原價格回購注銷等等。

4. 期權激勵

這個模式大部分適用於上市公司。激勵對象有權在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股權，當公司股票價格高於授予期權所指定的價格時，激勵對象可以賣出股票獲利，期權在國內有非常多的實踐基礎，是除了分紅外最多使用的工具。

『叄』 如何正確使用股權激勵

要想正確使用股權激勵，那麼你必須清楚公司頂層設計--商業模式--分利機制--業務流程--組織架構--績效考核--再是股權激勵落地

『肆』 股權激勵怎麼弄

寶劍贈英雄
從市場表現來看，股權激勵屬於「寶劍贈英雄」———公司經營得好，管理層等人員自然可以得到認可和獎勵，而股權激勵計劃的激勵對象自然會想法讓上市公司的業績表現達到設定的目標。
大致來看，業績的提升至少有以下三種途徑：其一，在股權激勵機制的刺激下，管理層及核心團隊的積極性被充分調動起來，不斷提高產品的市場佔有率，使公司獲得高速的發展。其二，由於控股股東的主要管理人員也被納入了激勵對象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股東注入優質資產，就能極大地提升公司的估值水平。其三，實施股權激勵機制前隱藏利潤，而在實施之後再將利潤轉移回來。無疑，這三種方式都將以激勵的形式明確市場對公司的預期，其股價走強也就在情理之中。
大幅度的股權激勵，對於上市公司管理層來說力度不小，同時也會為他們帶來巨大動力。而3年以上10年以下的中長期的激勵機制，會使上市公司更多地關注公司的中長期發展。目前的股權激勵方案主要是按凈資產收益率來評價管理層的經營成果，雖然大多沒有直接與股價掛鉤，但是收益增加後，資產質量將改善，將會刺激股價上漲，企業經營者、股東的長遠利益、公司的長期發展結合在一起，將促使公司經營者在謀求公司與股東利益最大化的同時獲得自身利益的最大化。
1、 背景資料：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
2、業績股票計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2％作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
3、案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2％，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算的話，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便的調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。
股票來源不管是第一大股東、第二大股東還是全體非流通股股東，這些激勵方式都被稱為控制股東激勵。此類方案有不少弊端，比如，可能會強化控制股東對公司事務的不正當干預；可能會造成新的公司內部秩序失衡; 缺乏足夠的穩定性。即使控制股東准備嚴格遵守承諾，但也不能排斥控制股東的債權人就預留的股權提出異議或者權利主張。所以，筆者比較認同向激勵對象在市價基礎上進行定向增發的方式。
激勵對象購買股票的資金來源一直比較敏感，空手套白狼的行為屢見不鮮，也為上市公司股東尤其是中小股東所憎惡。對此，《管理辦法》第十條規定：上市公司不得為激勵對象依股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。其實，羊毛出在羊身上，靠管理層相對有限的年薪來購買為數不菲的股權確實讓人擔心會發生道德風險。以萬科為首以提取激勵基金並委託信託機構在二級市場上收購公司股票的方式雖然引起了市場不小的反響，但因為不涉及管理層資金來源問題，為不少公司效仿。先後有幾家公司公布了與萬科類似的激勵方案。

『伍』 如何運用股權激勵盤活人才資本和財務資本

「人力資本」與「財務資本」在收益與風險方面，存在不對稱的現象：企業贏利時，人力資本所有者與財務資本所有者一樣分享企業利潤;企業虧損時，財務資本所有者不會有任何收益，而人力資本所有者雖然不能分利，但仍能領取工資和福利;企業破產時，財務資本所有者將喪失其全部投資，而人力資本所有者卻不會失去其資本(知識、技術和經驗等)。在這種客觀情況下，財務資本認為自己承擔了更大的風險，理應享受更大的收益，因此不願意從自己的碗中分一杯羹給員工。這種觀念似乎無可厚非，但由於激勵不當而引發的人員流失、員工投機和偷懶等後果，損失的正是投資者的利益。一方面是出讓一部分利益以激勵員工，一方面是不能激勵員工而蒙受利益的損失，「兩害相權，取其輕」。因而，我們不僅應當承認「人力資本」及其作用，還應當尋找合適的激勵方法，來最大限度發揮人力資本作用，這樣不僅可以減少企業損失，還可能獲得更大的利益。新利公司與信雅達公司便是最好的例證。
「人力資本」的載體是人，「人力資本」價值的發揮主要取決於員工本身，而不是外界的壓制、誘導或鞭策。企業成敗的關鍵就是尋找合適的激勵之道，以激發員工充分地發揮自身價值。然而「兵無常勢，水無常形」，世上唯一不變的就是變化，激勵員工也沒有「放之四海而皆準」的方法。計時計件工資、技能工資、獎金、傭金、期權和股權激勵等方法，雖然產生於不同的時代，但沒有一種方法絕對優於其它方法，而是要看哪種方法適合於何種企業、何種員工以及何種情境。企業對員工的激勵之道關鍵在於認清企業面臨的環境和形勢，分析員工的特點和需求，尋求一種因時而動、因人而異、因地制宜的激勵方法，切忌採用流行的、「大一統」的方法來解決激勵問題，這就是管理中的「權變」激勵。企業的激勵方式受多種因素影響，在具體工作中，要重點關注激勵對象、企業的行業特點以及企業的發展階段等因素。下面我們將逐一分析這些因素對企業激勵方式的影響。
1.激勵應該因人而異
企業員工按職務高低可分為高層人員、中層人員和基層員工，按教育背景可分為知識員工和普通員工。不同職務和教育背景的員工具有不同的需求，對企業的影響力、控制力和邊際貢獻大小都不相同，應採取不同的激勵手段，才能滿足企業和員工雙方的要求。
通過在成都、寧波、深圳三地的MBA學員班上進行的問卷調查顯示，企業對工人或一般員工主要採用了「計時計件工資+獎金」的激勵模式，對一般技術人員採用「固定工資+獎金」、銷售人員採用「固定工資+傭金+獎金」的激勵模式;針對中高層人員，「年薪制」、「股權和期權」等長期激勵方式得到了更為普遍地應用。因此，從企業實際運行情況來看，員工的激勵方式的確呈現出了因人而異的特點。
2.激勵應當因行業而異
現有行業按照生產要素的集中度可分為如下三類：勞動密集型、資本密集型和技術密集型。企業是一個「團隊生產」的組織，資金、技術和勞動等要素就是構成團隊的成員。在不同的行業中，各團隊成員發揮著不同的作用，做出了不同的貢獻，因此在分享勝利果實時，各成員的回報也不盡相同。一般而言，勞動密集型企業，薪酬水平較低，較少在企業中採用股權、期權等長期激勵手段;而資金密集和技術密集企業，薪酬水平較高，較多地運用長期激勵手段，在技術密集型企業，股權激勵方式尤其普遍。
為了更好地說明問題，我們對上市公司高管人員(含董事會成員、監事會成員和高級管理人員)薪酬激勵進行了實證研究。由於國有企業受到政策和體制的影響，企業人員的薪酬激勵不能完全市場化，而民營企業在制定薪酬方案時不受局限，完全可以視企業自身情況和外部市場條件而定，因此我們選擇了民營上市公司作為研究對象。根據2001年上市公司年報數據，109家民營上市公司中，高管人員(人均)薪酬排名靠前的行業依次是金屬和非金屬業、房地產業、信息技術業、紡織服裝業、綜合類等，大多屬於資金密集和技術密集型企業。而薪酬較低的行業則是建築業、農林漁牧業、製造業、其他製造業、批發零售業等，大多屬於勞動密集行業。
2001年，針對美國IT公司和非IT公司的一項研究表明，IT行業與非IT行業所採用的激勵方式有很大差異。這次研究利用了108家計算機公司、686家製造業和服務業公司的1992年至1996年的薪酬數據，得出了如下結論：與非IT業比較，IT行業管理人員的股權激勵占總薪酬比重更高，特別是期權獎勵方面，而現金薪酬的比重較低。IT業人員薪酬中現金薪酬佔62.14%，股權激勵佔33.96%，而非IT業人員現金薪酬佔70.54%，股權激勵佔23.84%。
3.激勵應當因企業的發展階段而異
處於創業期的企業，發展前景充滿了不確定性，另外，企業的管理基礎薄弱，缺乏必要的管理和考核基礎，很難對個人及企業績效進行准確地度量。這種情況下，適合採用計時計件工資、固定工資、獎金等短期激勵方法。
處於成長期的企業形成了一定的工作程序和規章制度，企業開始引入職業經理人，為減少經理人在管理時謀求私利或偷懶卸責的行為，應當加強對他們的考核和激勵，績效獎勵、利益分享等激勵方法能夠行之有效地將個人報酬與企業經營績效的好壞結合起來。
處於成熟期的企業組織內部管理制度化、程序化，這一階段最容易出現「內部人控制」的局面，最好的方法是讓經理們長期地或階段性地持有公司股份，或者實行跨年度的考核和遞延薪酬，形成「金手銬」效應。
處於衰退期的企業開始出現老化問題，企業目標又回到了生存上。這一階段的企業適合採用「重賞之下必有勇夫」的激勵政策，大量應用一次性獎勵、項目獎勵等方式，使員工的貢獻得到及時的回報。
通過以上分析可以看出，企業應在不同的情況採用不同的激勵方法，應主要考慮不同類型的員工、行業特點和發展階段對此產生的影響。但目前大量的企業在激勵員工時，要麼盲目照搬別人成功的經驗，要麼因循守舊、手段和方法幾十年如一日，要麼從領導到看大門的一律採用同樣的模式。這些做法都不可能收到預想的成效。隨著時代的進步，我們不僅要看到企業中「人力資本」的作用日益凸顯，更需要引入「權變」的觀點，激勵「人力資本所有者」盡可能發揮出他們的價值，推動企業持續、穩定地成長。

『陸』 股權激勵的模式

一、股權激勵
股權激勵，也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。
股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，給予員工一定的經濟權利，使員工能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，使員工更具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。

二、股權激勵的模式
1、業績股票
是指在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。
業績股票的流通變現通常有時間和數量限制。

2、股票期權
是指公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。
股票期權的行權也有時間和數量限制，且需激勵對象自行為行權支出現金。

3、虛擬股票
是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

4、股票增值權
是指公司授予激勵對象的一種權利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權獲得相應數量的股價升值收益，激勵對象不用為行權付出現金，行權後獲得現金或等值的公司股票。

5、限制性股票
是指事先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標（如扭虧為盈）後，激勵對象才可拋售限制性股票並從中獲益。

6、延期支付
是指公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬於股權激勵收入，股權激勵收入不在當年發放，而是按公司股票公平市價折算成股票數量，在一定期限後，以公司股票形式或根據屆時股票市值以現金方式支付給激勵對象。

7、經營者/員工持股
是指讓激勵對象持有一定數量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。激勵對象在股票升值時可以受益，在股票貶值時受到損失。

8、管理層/員工收購
是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。

『柒』 股權激勵如何更好的實施

1、 講透股激

世間道理，唯有講明白， 講透徹，人們才有可能聽得懂，做到位。企業在導入股權激勵前，首先要向員工闡述清楚股權激勵能夠帶來的精神價值和物質價值，讓員工能夠真切地明白股權激勵的好處；其次要向員工解釋清楚導入股權激勵的類型、激勵的總額度和分紅比例，讓員工充分地了解到股權激勵機制的重點內容；最後要明確告知員工績效考評和股權激勵關系，以及退出機制所羅列的所有規定，讓員工在獲得股權後能抱有危機感。

2、 培養作主

員工的被動性轉為主動性，不是一蹴而就的事情，而是需要一個過渡的培養過程。因此，在股權激勵機制導入前，老闆就要開始調動員工的主動性，培養員工當家作主的主人翁精神。最好能讓員工參與到股權激勵的設計當中，讓他們與自己共同商討股權激勵的細節問題，並積極地採納他們的合理意見。讓員工們在此次股權激勵的設計中，充分地獲得參與感，榮譽感和價值感。

3、坦誠相待

以誠相待，才能換來信任和真心。這是恆古不變的道理。在股權激勵導入前，老闆應該坦誠地向員工交待公司當前的經營現狀，並向員工公開公司的財務信息，不做隱瞞或者欺騙。只有這樣，員工才能實實在在地看到老闆的誠意，意識到老闆真的把自己當成合夥人看待，從而由衷地對股權激勵生出信任感和認同感。

4、樹立願景

正所謂，有奔頭，才有勁頭。願景是奔頭的代名詞，是激勵企業員工奮勇向前，拼搏向上的動力之一。在股權激勵導入前，老闆要適時地樹立起企業願景，描繪企業的大好前景，讓員工對企業的未來充滿希望，以此增強他們對股權激勵價值的肯定，明白到公司給予的這份股權或將有朝一日實現他們一夜暴富的夢想，才能讓他們形成較強的期盼感。

一鼓作氣，效果更佳

俗話說，好的開始是成功的一半。倘若要讓股權激勵在導入後起到更好的效果，那就要格外注意開始這一環節。當准備導入股權激勵的時候，老闆就要開始向員工講透股權激勵知識、培養他們當家作主的意識、對他們做到坦誠相待、為他們樹立起美好的願景。以便於股權激勵導入後，能夠起到一鼓作氣的強大作用。