股權激勵為什麼爛大街

㈠ 為什麼很多企業都在做股權激勵，但是沒有起到激勵作用

你好，沒有起到激勵作用是因為沒有針對性的執行，比如這個股權激勵是對員工的長期激勵。但是短期、中期的激勵還是要有的。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯在《行為管理學》一書中指出，通過對員工的激勵研究他發現，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%~30%；在受到充分激勵時，其能力則可發揮至80%~90%.也就是說，同樣一個人在收到充分激勵後發揮的作用相對於激勵前的3~4倍。

推薦使用橡樹雲。

橡樹雲是一個以激勵為核心的企業管理軟體雲（SaaS），核心價值是為每個企業員工提供一個員工錢包，讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金賬戶、股票賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等。橡樹雲還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、CRM軟體等，這些軟體也正是員工錢包的數據來源，讓協作、績效、銷售等工作能實時體現對員工工作的認可，並獎勵對應的積分、現金、股票或者期權等，讓管理更具有激勵效果。

一、讓每個員工都擁有三個動態儲存激勵價值的賬戶

1、積分賬戶(量化過程,認可反饋)

目的：量化過程（認可反饋） 來源：行為、任務、匯報、銷售 應用：觸發獎勵的依據之一

2、現金賬戶(獎勵成果,短期激勵)

中短期激勵，可按節點提現或可購買福利的賬戶，觸發獎勵獲得現金，高目標達成獲得現金。按項目節點、時間節點、里程碑節點觸發獎勵。

3、股票賬戶(留才,長期激勵)

目的：留才（長期激勵），來源：獎勵（由積分排名、績效、關鍵成果等觸發），應用：分紅、股東身份。觸發獎勵獲得股票，根據績效和積分排名等指標固定獲得股票。

4、開放式對接第三方系統API

用激勵串聯的管理工具：團隊協作、績效管理、CRM。

㈡ 大公司的股權激勵也會栽跟頭，這是為什麼

對於非上市公司，股權激勵有助於企業吸引和留住人才。如此龐大的激勵機制，讓企業更有實力吸引國內人才，逐漸壯大自己的企業，與國際企業越走越近。但無論如何成長，都要保障企業的發展，保障企業的利益，保障員工的發展和夢想追求。希望能幫到你。

失敗的定義是：沒有效果或副作用。常見的情況是公司不做股權激勵是可以的。一旦做了股權激勵，馬上就會走下坡路。原因有很多，大致可以分為三類：

1，老闆的問題。有些老闆結構小，心思小。一方面，他們學習了幾天股權激勵課程，然後對自己的企業進行激勵。可想而知，失敗的概率非常高。

對於非上市公司，股權激勵有助於企業吸引和留住人才。如此龐大的激勵機制，讓企業更有實力吸引國內人才，逐漸壯大自己的企業，與國際企業越走越近。但無論如何成長，都要保障企業的發展，保障企業的利益，保障員工的發展和夢想追求。希望能幫到你。

失敗的定義是：沒有效果或副作用。常見的情況是公司不做股權激勵是可以的。一旦做了股權激勵，馬上就會走下坡路。原因有很多，大致可以分為三類：1。老闆的問題。有些老闆結構小，心思小。一方面，他們學習了幾天股權激勵課程，然後對自己的企業進行激勵。可想而知，失敗的概率非常高。2.培訓問題。市場上的培訓大多是營銷培訓，也就是說真正能落地的很少。。

㈢ 股權激勵價格看了讓人難受.為什麼這么低

股權激勵方案不能只看價格，確實過低的行權價格讓人覺得好像不太舒服。但是更重要的是要看股權激勵方案的行權條件。如果行權條件設置合理，對激勵對象又充分的激勵作用，比如較高的業績增長等。那麼較低的行權價格是可以接受的

㈣ 為什麼很多企業都在做股權激勵，但結果卻差強人意

因為很多企業急於求成，違背市場規律的在做股權激勵，從而忽略了股權激勵的關鍵點，因此，導致結果差強人意。企業選擇股權激勵的方式來提高工作效率，需要重點關注及選擇股權激勵的關鍵點。其關鍵點如下：

1、激勵模式的選擇：

激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。

2、激勵對象的確定：

股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。

2、人才價值的回報機制：

人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。

3、公司控制權激勵：

通過股權激勵，使員工參與關繫到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權後，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，並真正對此負責。

㈤ 為什麼很多企業都在做股權激勵，但是沒有起到激

一、團隊無參與感

1、創始人獨占夢想，而不是分享夢想。

任何一家創業公司的激勵股權，都存在三大硬傷：（1）投資風險很大；（2）投資回報周期很長；（3）上市前流動性很差。團隊認可激勵股權的價值，很多是基於對公司所從事事業與公司老大能力與魅力的認可。公司創始人要成為賣夢師，把夢想賣給團隊。

2、員工被動選擇而不是主動選擇。

很多公司做員工激勵，讓員工感覺是搞攤派。但從人性上來講，任何一個人都會對自己的主動選擇負責任，對被動選擇很難承擔責任。因此，可以把激勵股權做成薪酬包的一部分，讓員工主動選擇。比如，假設員工的年薪是15萬，公司可以給員工三個選擇：（1）100%年薪加一點股票；（2）80%年薪，少領的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少領的50%年薪以股票支付。

3、公司封閉信息，而不是公開信息。

關於股權信息是否需要公開，是很多創業公司經常會遇到的尷尬兩難問題。公開吧，擔心出現問題。不公開吧，員工互相猜測也會出現問題。

很多做員工股權激勵的公司，都有資本市場的計劃。對於員工激勵股權的信息，不存在是否公開的事情，只存在早公開晚公開的事情。因此，公司股權的發放，要相對公平合理。對於股權發放的標准，要公開，且要相對公平合理。

二、團隊無價值感

1、補償，而不是激勵

體力勞動者之間，表現差異不大。比如，從中關村到國貿，最爛的司機可能需要1小時，最牛的司機可能也要50分鍾。但是，腦力勞動者之間，優秀人才和平庸人才的差異有可能是50倍甚至100倍。所以對於輕資產、互聯網企業，包括互聯網+、+互聯網的企業，股權激勵的出發點是激勵出他們的最大潛能，而不是簡單按照工資標准進行補償。

2、股數，而不是價值

員工經常會拿其他公司的股權做比較，要求多拿股票。比如，技術總監可能會說，另外一家公司可以給到他2個點股權，為什麼這邊只有0.5個點？公司需要講給員工講明白股票所代表的真正價值，而不是只看錶面數字的大小。假設給技術總監兩個選擇，A公司,創始人不成熟，不太了解股權，沒有靠譜的團隊，沒有融過資，也沒清晰商業模式，他願意給技術總監2%的股份；B公司，成熟的創始人，擁有優秀的團隊，融過資，有清晰的商業模式，但他可能只給到技術總監0.2%的股份。單純從數字上看2% 0.2%，但是,大部分人會選擇0.2%。

3、折扣，而不是買送

假設公司股票市價是1元/股，公司按照0.1元/股給員工發放激勵股權。

一種說法是，公司按照1折給員工發放股權。另一種說法是，員工買1股，公司送9股。雖然結果一樣，但員工對股票的價值感完全不一樣，對後者的價值感會高很多。

三、團隊無公平感

1、放任團隊的猜測，而不是管理

股權激勵過程中，一開始並不是所有人都發放股票。如果處理不當，員工就會猜測，為什麼我們部門沒有但其他部門有，是不是我們部門不重要？為什麼別人有但我沒有，是不是我的工作不重要？公司應該明確公開標准，比如，第一批發放的有兩個標准，中層以上和全職工作滿1年。這樣做的結果是，拿到股票的人被激勵，沒有拿到股票的人有預期，且公平合理。

2、只談硬退出機制，而不是軟理念

員工激勵股權會有很多的權利限制。比如，說股權分四年兌現，中途離職公司有權回購股票，員工要全職投入，不能從事同行業競爭，職務作品知識產權歸公司所有等。這些條款本身，有它很大的合理性。但是，如果溝通不到位，很多員工感覺激勵股權就是一紙賣身契。因此，公司至少要溝通到，大家拿股票是基於長期看好而不是短期參與，激勵股權是打過折扣的，不回購中途退出人員股權對於長期參與的人也是不公平合理的。

3、退出價格對標估值，而不是回報

很多員工會問，公司有估值，為什麼不是按照公司估值回購其股權。

對於輕資產的互聯網公司來講，投資人投資的是公司未來，估值代表公司未來的價值，而不是公司目前真實的市場價值；完全按照公司估值回購，一方面會給公司造成特別大的現金流壓力，另一方面也會鼓勵大家短期投機而不是長期參與。所以按照估值折扣價格回購股票有其很大的公平性和合理性。因此，就回購價值，公司可以對標員工的投資回報，比如按照原始購買價格的倍數，或同期銀行存款利息的倍數，而不是公司估值。

對於團隊股權激勵，給出三條建議：一是開放游戲規則；二是分享利益；三是公平合理地評估和認可每個團隊成員的貢獻。討論這些，不是教大家坑蒙拐騙公司的員工，而是因為股票是個金融產品，是個很抽象的事務，價值和價值感完全不對標，普通員工很難理解股權真正的價值和股權激勵底層的邏輯。法律文件又特別抽象，冷冰冰，特別晦澀，很多員工無法去理解這樣的法律文件。

㈥ 企業家：為什麼有些公司做股權激勵會失敗

失敗的定義是：沒有效果或者有副作用，
常見的情況有，公司沒有做股權激勵還行，一旦做股權激勵，馬上就走下坡路
原因有很多大致分為三類：
1.老闆問題。有些老闆格局很小，胸懷很小，一方面就學了幾天的股權激勵課程，然後就給自己的企業做激勵，可以想像失敗的概率非常高。
2.培訓問題。市面上大多數的培訓都是營銷式培訓，也就是說真正能落地的就比較少，想通過這種課程學習股權激勵，本身很難。
3.公司問題。其實有很多公司是不太適合股權激勵，比如，我們的公司還很小的情況下，此時需要的是給錢，給現金，給精神激勵，而不是股權，即使給股權，操作起來也很難。還有行業，行業的不同，需求也不同。

㈦ 為什麼說股權激勵是一把雙刃劍

股權的激勵做到位是很難的，管理學上認為入股者必須出資，這是他們對股權的價值認可。而很多公司都是直接免費贈送股權。還有一點就是股權是主動權的象徵，入股者必須是自己的一夥兒人，如果有大的政策變動才可以見機行事，一旦因為股權的流失而失去主動權，危險馬上來臨。

㈧ 為什麼說股權激勵是一把雙刃劍

任何事情都有正反兩面，
股權激勵同樣如此，
比如：做得好收人才，做不好危害公司治理

㈨ 股權激勵：為什麼很多企業實行股權激勵會失敗

其實個人認為想要做好股權激勵，前提必須精通人力資源及各種激勵理論，推薦看下類似《人力資源管理必讀12篇》之類的教材。下面簡單說下為股權激勵通常會失敗的原因。股改企業眾多，而真正成功者卻較少。原因就是這些企業總是在代理制的框架內，用股改對薪酬績效體系為主的激勵制度做修修補補，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業的激勵制度與勞資關系，比較如下：
維系代理制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權分紅
在方案中員工永遠是打工的，不是合夥人。分紅分多少，怎樣分全由老闆說了算。

員工在分紅上既無安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。
最終股改只能淪落為替舊有薪酬績效體制打補丁，擦屁股，此類股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受
目標總是讓員工多幹活少拿錢，股改大多在「術」的層面上算計和糾結。
因此，大多數基數指標只能每年一定，分紅就要年年重新算。費時費力又費心，老是鞭打快牛，員工永遠難以安心。
老闆不願自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護員工長期利益，使分紅制度化。
員工無長期追求，則只能視分紅為績效考核一部分，激勵不到位，讓員工依然只看眼前，無長遠打算，此類股改無法成功。
3.最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計讓員工出錢買股份，認為員工出了錢，才能對自己忠心。
逼著窮人干富人的事，破壞有錢出錢，有力出力的社會共贏原則，想用出錢「銬」住員工。這樣只能留住奴才，培養不出主人。
從而，員工參與度大打折扣，信任度也會變得極低，沒有多少窮人願拿自己的錢去和富人共同試驗……多數方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數上市公司的期權在無身股激勵的發放，大多屬於此例。
4.股改源於老闆對「己利」的追求，並非企業家精神的體現。
因此，股改同時往往調整薪酬績效體系，變換提成方法、福利制度，基數為分紅「封頂」。
以確保老闆拿大頭，絕對利益不受「損傷」，這樣的股改失敗成為必然，也無法與企業傳承有效對接。
建立共享制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵，以股權分紅為主，薪酬績效為輔
老闆在追求企業利益最大化的共同基礎上，科學確定勞資分紅比例。
尋求長期穩定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關注員工感受。
目標是讓員工干同樣的活多拿錢，力爭在制度層面重塑勞資關系，由對抗轉為共贏。
因此，股改起步特別強調基數一定三年不變，二期股改的指標，也在一期股改的第二年底給出並相應推出功勞身股、銀股、期權等，讓員工有長期打算，努力當家作主。

特別重視正規動員，完善的合同制約，庄嚴的分紅儀式。
在法制化全面保證員工利益的同時也保護了企業與老闆的利益。
3.著力推動以身股為主導的共享制建立，期權為特徵的銀股贈與計劃，讓員工有近期又有長遠利益。
倡導老闆出錢，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎和積極性，員工就是不相信也可試一把。

在上市公司股改中，特別強調身股為主與期權結合的整體推進，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來。
4.股改源於企業家精神的體現，不是老闆「己利」的追求。
為取信於員工，股改起步強調，過去薪酬績效體系不變。員工是在增量利潤中佔有大頭，最終合理穩定與老闆的共享比例。
企業家是在追求財富絕對增長、安全和更高生活質量的同時，自願讓員工的佔有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業傳承變得易行、簡單。

㈩ 都說股權激勵已成為中小企業的剛需，這是為什麼

很多人感覺：做股權激勵的常常是大中型跨國企業、上市企業或是領頭企業，對這一些未上市企業，甚至是剛發展的中小型企業而言，這個時候談股份，是否會太早、沒有必要呢？

有的人會想：假如百分之百控投，賺1000萬余元，這1000萬余元全是我的！如果有30%的股權釋放出來出來，那麼我只有分到700萬余元。這也是經理人的邏輯思維，立即做加減法。

以往老總百分之百控投，只有造就1000萬余元的使用價值，而倘若把30%的股份公司分到5個甚至10個高端人才，那麼就很有可能會造就5000萬余元的使用價值。老總的持倉佔比看起來變小，可是盈利的平方根卻變大。

有一句話叫「列車跑得快，全靠車前帶」。但今日全靠車前帶的列車跑得快或是不悅呢？對比高鐵就不悅了，由於高鐵每火車車廂都是有汽車發動機。一樣的大道理，全靠老總推動發展趨勢的企業，跑但是老總和員工上下一心的企業，這也就是，格局決定結果。

每一個人都期盼別人忠實，可是我們自己是不是會隨便忠實於他人呢？要想獲得旁人的忠實，務必給他人一個忠實的原因。大家了解的了解，這世界沒有一定的忠實，僅有彼此之間的依靠。

在商海中，沒有一直的對手，都沒有真正的朋友，可是有永遠的權益。企業肯定需要忠實，只有上下同心，只有理想、方位、價值觀念完全一致，企業即可有大德。殊不知，員工為何要忠實於你？是不是你給了員工絕對忠誠於你的原因？這就是我們所說的「主力資金」。

在企業里，是有能力的人較為忠實，或是沒有能力的人較為忠實？一般而言，有能力的人換工作的幾率非常大，由於她們以為自已有能力，到任何地方都能找出工作中，或許下一站會比這兒更強。因此，當企業給不上她們需要的，她們便會惦記著離去。可能在管理人員來看，她們是企業的不穩定要素，不容易忠實於自身。比較之下，這些沒有能力的人，墨守陳規，看上去是更忠實於企業，但她們一天到晚懷著混日子的心理狀態無所作為，對企業發展趨勢而言剛好是於事無補的。

為什麼做股權激勵？大道理不言而喻，由於主力資金決策忠實。中小型企業怎樣推行股權激勵？中小型企業怎樣推行股權激勵？和大企業沒有實質的差別。

一個困惑中小型企業的情況便是給予股份的員工假如辭職的話，股權怎樣出售的難題，破產法對股權轉讓有明文規定，假如擁有股權的人不願出讓或是對出讓價錢不滿意，從而產生的糾紛案件會埋深潛在的安全隱患。

企業一直差錢、缺人、缺鼓勵，殊不知又找不著最佳的解決方案。諸多企業家因此煩惱不己，想要做股權激勵，又不知道從哪裡下手、什麼時候下手；哆哆嗦嗦開始做起了股權激勵，又不知道重要在哪裡，懸著的一顆心總也忘不掉。實際上，股權激勵自身是非常容易表述的，但想要做優、做精卻並不容易。