無錫如何設計股權激勵設計方案
① 如何設計合夥人和員工的股權激勵方案(創業老闆必須
在設計股權激勵方案之初,很多企業並沒有進行全面的思考,而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做?這無疑是補救式管理方式的延續,雖短期效率最優,但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵,企業需要先想清楚再行動,用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵,也不是每個股權激勵方案都一樣,先思而後行,才能鋪就未來之路。具體要思考什麼?我們按「企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識」的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。
你清楚股權激勵的目的嗎?
針對第一個問題,不同背景的企業可以給出不同的答案,但都會落到「人」身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才,但很多企業停留在了這一層面上,沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標,那麼終點的目標是什麼?是通過提升員工的主觀能動性,最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候,這個目標看似人人都知卻常常被忽略,心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案,所以制定方案前先把目標定長遠。
你了解員工的真正需求嗎?
把激勵對象比作客戶,如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標,最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什麼?首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權,而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障,是由於員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然,還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感,所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求,我們如何合理的滿足?對於長期收益需求的激勵對象,我們採取的方式是合理的將實股的各項的權利分離,還是將虛股做實?針對有經營權需求的激勵對象時,我們如何拿捏好股權與控制權的關系,這類問題還有可以延伸很多,但明確需求是關鍵的環節。最後,激勵對象還有一個關鍵的過程性需求:公平性,這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之後,下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求?
你能給員工多少股份?
說到股權的問題,創業公司是最好的例子。對於一個科技型初創企業來說,初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員,但等到產品有一定市場,企業才發現銷售是最重要的人員,後期規模逐步擴大,財務等職能的重要性突出,這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前,那麼最後的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段,每個階段的人員需求是不同的。對於股權激勵來說,企業發展階段對其的影響遠遠大於行業要素的影響,所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源,能拿出多少資源滿足員工的需求。
你准備用什麼錢激勵員工?
巧婦難為無米之炊,如果企業現在沒有現金流,可預見的未來也沒有,那麼這個股權激勵即使執行也註定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種:未來創造的「多出來」的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦於收益來源的時候,股權激勵的錢只有兩種:內錢和外錢。這兩種錢中,都包含了一定的時間要素,所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢,未來我該怎麼利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點,特別對於擬上市公司的激勵對象來說,外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢,只有企業想的清楚才能有激勵效果,同時才能規避一些風險。
你能讓員工看到希望嗎?
很多企業在設計股權激勵方案時,更關注機制的設立,而容易忽略一些軟性因素的影響:員工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎,做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前,企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期,只有對未來有希望,面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期,設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑,並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。股權激勵方案只是一個軀殼,激勵文化才是有溫度的血液,只有兩者的充分結合,才能達到良好的激勵效果。
總結
我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題,就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵,以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路,需要考慮的問題還有很多,但任何有關股權激勵的問題,都可以用三個方面來總結:業務、人員和資本,後兩者圍繞前者進行匹配,在方案設計前期把握住這三個方面,就把握了後期方案的正確方向。還是那句話:股權激勵,先思而後行,才能鋪就未來之路。
② 到底怎麼才能設計出一個完美的員工股權激勵的方法呢
在了解怎麼設計一個完美的員工股權激勵設計之前,首先我們還得徹底明白什麼是股權激勵方案,那麼什麼是股權激勵方案呢?
所謂股權激勵,即是一種職業經理人通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度,使經理人能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險,從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。
總之,員工股權激勵機制已經逐步成為企業員工長期激勵的一個重要組成部分,越來越多的企業希望引入員工股權激勵計劃,但是,一定要注意,需要根據企業的實際情況綜合考慮後,再確定是否使用員工股權激勵。此外,員工股權激勵機制是一個較為復雜的系統,企業在使用時還需要引入專業人員進行系統全面的設計,之後再分步實施。
③ 股權激勵(一):如何設計股權激勵方案
根據您的提問,華一中創在此給出以下回答:
股權激勵作為一種長期激勵模式,可以彌補短期激勵的局限,扭轉經營者的短期行為傾向,保留優秀、核心的員工及業務骨幹,增強公司競爭力,在實踐過程中廣為推崇。筆者以以XX企業集團為例,探討股權激勵問題。XX企業集團為在激烈的市場競爭中保持不敗的地位,需要打破傳統思想的壁壘,引進新的機制。雖進行了多方面、多渠道的探索與嘗試,但與民營企業相比,其活力還遠遠不足。究其原因,未觸及經營者與所有權分離問題。對於XX企業集團而言,筆者的咨詢建議是要利用籌建營銷公司的機會,將其作為股權激勵改革的試點,對現有的產權體制嘗試改革,探索出有效的高效的管理機制。對營銷公司而言,其未來決定著整個集團公司的市場成敗,如何建立健全的激勵機制,從而最大限度地激發人的創造潛能,以此帶動企業發展,這將是營銷公司成功的前提條件。因此,參照國際上行之有效的激勵辦法,如期股、股票期權等激勵方式、年薪制等方式進行有益的嘗試。建立營銷公司股權激勵機制的目的就是為了解決所有權與經營權分離而帶來的問題,將公司管理層人員的利益與集團的利益趨同,讓管理層承擔經營的風險與收益,從而推動公司的不斷發展壯大。
一、常用的股權激勵工具
現金入股,現金入股是指投資方在公司創建之初或在公司增資擴股時,以現金的形式取得的股權,具有股權所賦有的完全的權利。現金入股是最簡單而通用的一種獲取股權的方式。現金入股在20年前的強制式、任務式,發展到今天成為一種權利,沒有一定的資歷或者公司背景,是很難真正擁有公司的所謂原始股的。
期股,期股是指獲得股權的人員,可以不以現金的形式取得股權,而是以約定的價格由專門的部門託管,以該股權每年獲取的紅利作為購買股權的資金,直到購買完成,獲得完全的權利。期股在資金到位前只擁有分紅權、表決權,資金到位後方可轉為普通股。期股是具有中國特色的股權激勵方式,兼有期權和乾股(贈送股)的特點,是在乾股的基礎上吸收期權的優點而採用的一種模式,是一種制度創新。 期股主要是公司對高級管理人員以股票替代現金的一種激勵措施。一些企業家為了讓咨詢師更加為其效力,通常拋出這個橄欖球。
期權,又叫購股權,是指公司給予員工在未來時期內以預先約定的價格購買一定數量本公司普通股票的權利,是一種未來權利,而非義務。有行權期、約定價和行權價三個要素組成。員工的實施只賦予員工成為公司股東的權利,在行使購買權利之前沒有成為公司的股東。期權僅是企業給予骨幹、核心人員的一種選擇權,是不確定的、要在市場中實現的預期收入。企業沒有任何現金支出,有利於企業降低激勵成本。
管理層持股,管理層持股是指企業高中級管理人員以各種方式持有本公司的股票,即管理層成為股東,這主要是為了解決所有權與經營權分離而帶來的問題。
二、總體的激勵模式
根據營銷公司的具體情況,針對不同的階層工作性質與特點,採取不同的激勵方式。下表對各級的激勵方式一一列出。
公司高層管理人員(總經理、副總經理)為重點激勵對象,目的是為了其個人利益與企業的長遠利益完全捆綁在一起,建立一種面向未來的長期激勵制度,以充分調動經營者的智慧、才能,為企業的發展注入活力。其激勵方式綜合了目前國內開展的多種類型:現金入股+期股+年薪+期權(購股權)+津貼。
中層管理與業務人員為公司未來的骨幹。管理中層的激勵方式為:現金入股+期股+年薪+期權(購股權)+津貼,與高層基本一致,但股權激勵的額度要小得多;考慮到業務中層(片區經理)的工作時效性,將年薪制改為月薪制,以便及時考核與獎勵,激勵方式:現金入股+期股+月薪+獎金+期權(購股權)+津貼。
對核心員工與績優業務員的激勵採取月薪、獎金、津貼與期權的相結合方式,月薪的比重偏高,同時賦予股票期權,以留住企業急需的人才。
業務員、內勤人員的薪酬由獎金、月薪與津貼組成,對業務員而言,獎金為其報酬的主要部分。
另外,對XX企業集團高層可考慮賦予期股權,營銷公司的董事、監事可考慮採用津貼、期股、期權的酬勞方式。
三、股權激勵方案
股權激勵對象,營銷公司的中、高級管理層均為股權激勵的對象,包括總經理一名,副經理一到三名,暫定六個部長(市場、銷售、物流、財務、行政、人事),還有10個片區經理,-全球品牌網-一共20 名。關於XX企業集團高層、營銷公司的董事也可考慮採用期股或期權的激勵方式,另外也要為營銷公司未來進入的高級人才預留激勵空間。需要說明的是,原則上股權激勵以風險共擔、收益共分為出發點,只面向中高級管理層,不面對普通員工。
④ 如何合理設計股權激勵方案
一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期,選擇適合企業的方法,然後才開始設計方案,而方案的設計主要在七個關鍵因素上。
1、激勵對象。
激勵對象也就是股權的受益者,一般有三種方式。一種是全員參與,這主要在初創期,第二種是大多數員工持有股份,這主要適用於高速成長期,留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份,受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則,對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時,就明確規定了幾條原則。
2、激勵方式。
常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑?」方式有三類:股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點,也有具體適用的前提條件(如表2)。對於上市公司來說,期權類和股權類比較適合,對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法,都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來,真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制,不考慮約束機制,股權方案就有可能失去效用。比如期權類,如果被授予者在行權時,不行權也就不會給被授予者造成損失。
3、員工持股總額及分配。
這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定,每個公司有特殊性,可以根據實際情況來確定,特別是對於上市公司,要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定,如果公司在職位評估上相對公平,年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話,就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3:
對於新就職的員工,特別是高管,一般進入公司就需要享受中長期激勵方案,可以採取分步實施的方針,在試用期過後的一年裡先享受50%的比例,一年之後再100%享受。
4、股票來源。
股票的分配上,主要是上市公司的股票來源比較麻煩,要證監所審核,股東大會審批。
庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分,這些股票不再由股東持有,其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶,根據股票期權或其它長期激勵機制的需要,留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司,到1998年2月27日為止,它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票,其中409萬股已用於員工行權,其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年,董事會預計公司將持續高速發展,員工數將激增,股票期權計劃規模將不斷擴大,因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此,董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。
5、購股方式。
購股方式也就是購買股票的資金來源,一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作,有些方式會產生財務支出,要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅,期權所得還要交付投資所得稅,而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。
如果不考慮財務方面,有些公司更多會採用員工出資購買的方式,每個月從工資按比例扣錢,這樣不僅僅給公司創造了融資,節約了成本,還從一定程度上提高了員工的辭職成本,有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。
6、退出機制。
退出機制對員工退出激勵方案的一些約定,在以下三種情況下,往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續,第一種是正常離職,就是勞動合同期滿,不再續約的員工,或者是退休、經營性裁員,或者是傷殘、死亡。這種情況下,企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職,勞動合同未滿,員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失,不違反保密協議,也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說,大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除,像這種情況,都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。
7、管理機構及操作。
實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作,這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度,同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神,共同謀求企業的中長期利益,避免只追求短期利益,損害長期利益的錯誤。所以,一定不斷的宣貫這一理念,才能激勵和留住人才。如,某一電子貿易企業,每周五都會召開全公司大會,向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益,充分調動了全體的積極性。
有的公司也採取信託持股的方式,一般是上市公司比較多,就是跟信託投資公司簽訂協議,由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號,信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候,也是由協議的信託公司來辦理,按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作,信託公司要收取一定的手續費。
在企業初創時期,一般都是有幾個人,待遇也不高,工作非常辛苦,但是大家都對工作很熱情,可是企業規模壯大了以後,待遇比原來高很多,工作也輕松很多,可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗,這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候,也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍,有好的一面,也有壞的一面,股權激勵會稀釋產權,用的不好也會嚴重打擊員工的積極性,所以,在設計的時候,一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務,設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。
⑤ 如何科學的設計股權激勵方案
根據企業性質不同,股權激勵方案的制定也不盡相同。股權激勵方案的設計有以下10個訣竅,以供參考:
第一步:定位
(1)我們公司的股權激勵方案怎麼設計?
(2)公司比較小,如何藉助於股權激勵把規模做大?
(3)公司浪費現象很嚴重,如何通過股權有效地控制企業成本?
第二步:布局
(1)為什麼實施了股權激勵的公司比沒有實施股權激勵的公司業績要好?
第三步:定人
(1)感覺哪個人都重要,究竟該激勵誰?
(2)該激勵老員工還是新員工?
(3)對崗激勵還是對人激勵?
第四步:定股
(1)股權激勵是否要頻繁進行工商變更?
第五步:定量
(1)給某某人多少股權比較合適?
(2)人的價值怎麼衡量?
第六步:定價
(1)內部股價怎麼定?股權價值是否就是凈資產價值?
(2)員工出資好還是不出資好?要出資的話,員工沒錢怎麼辦?
第七步:定時
(1)股權分幾次給比較合適?
第八步:調整
(1)股本變了、職務變了,授予的股權如何調整?
(2)公司要上市,員工的股權怎麼辦?
(3)公司戰略變了,股權激勵方案怎麼調整?
第九步:退出
(1)授予股權後,員工「躺在股權上睡覺」怎麼辦?
(2)員工離職,股權怎麼處置?
第十步:實施
(1)實施股權激勵後,薪酬要不要調整?
(2)股權激勵保密好還是公開好?
具體的股權分配方案,你也可以通過經股網最新上線的股權激勵工具來自行計算獲得。
以上是經股網根據你的提問給出的回答,希望對你有所幫助。 經股網,一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。
⑥ 股權激勵方案怎麼做
根據你的提問,經股網的專家在此給出以下回答:
由於企業所處的行業不同,企業的發展階段不同,股權激勵的方案設計也不盡相同。在這里,經股網的專家要給你介紹股權激勵方案設計的10個訣竅。
第一步:定位
(1)我們公司的股權激勵方案怎麼設計?
(2)公司比較小,如何藉助於股權激勵把規模做大?
(3)公司浪費現象很嚴重,如何通過股權有效地控制企業成本?
第二步:布局
(1)為什麼實施了股權激勵的公司比沒有實施股權激勵的公司業績要好?
第三步:定人
(1)感覺哪個人都重要,究竟該激勵誰?
(2)該激勵老員工還是新員工?
(3)對崗激勵還是對人激勵?
第四步:定股
(1)股權激勵是否要頻繁進行工商變更?
第五步:定量
(1)給某某人多少股權比較合適?
(2)人的價值怎麼衡量?
第六步:定價
(1)內部股價怎麼定?股權價值是否就是凈資產價值?
(2)員工出資好還是不出資好?要出資的話,員工沒錢怎麼辦?
第七步:定時
(1)股權分幾次給比較合適?
第八步:調整
(1)股本變了、職務變了,授予的股權如何調整?
(2)公司要上市,員工的股權怎麼辦?
(3)公司戰略變了,股權激勵方案怎麼調整?
第九步:退出
(1)授予股權後,員工「躺在股權上睡覺」怎麼辦?
(2)員工離職,股權怎麼處置?
第十步:實施
(1)實施股權激勵後,薪酬要不要調整?
(2)股權激勵保密好還是公開好?
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⑦ 如何設計股權激勵方案
現代社會中,一家企業能夠穩定的、高效率的長遠發展,最關鍵的因素就是人才;企業要做大做強,決策者必須要促使員工齊心協力。
如何調動員工對企業發展的積極性?
馬雲曾經說過「你給員工吃草,只能養出一群羊;你給員工吃肉,才能養出一群狼;老闆的第一要義是要復制出像自己一樣操心的人。」如果企業的決策者將企業的總體發展和員工的個人發展緊密捆綁在一起,那麼企業員工就能夠和企業老闆一樣對企業的發展進度「感同身受」,從而促使員工更勤勉盡責地為公司長期服務。
放眼望去,幾乎所有的成功企業都有自己獨有的一套員工激勵制度,其中股權激勵是員工長期激勵制度中選擇較為廣泛的一種。股權激勵,顧名思義就是是將企業的股票作為激勵的標的,對在企業內部發揮一定作用和影響力的董事、高級管理人員等在內的部分員工設置一套有針對性的從短期、中期到長期的長效激勵機制。
股權激勵中的「股權」主要包括四個方面:股票的收益權、表決權、所有權和處置權。無論企業是非上市公司、擬上市公司亦或是上市公司,設置股權激勵的方案最根本的都是要平衡激勵對象的薪酬結構、激勵目標和激勵時限。
一套完整系統科學的的股權激勵方案設計需要遵循以下流程,如果你15還1有23什麼8不1清68楚的15地方,中間數字可以找到;
⑧ 如何設計自己的股權激勵方案
以下是來自上海經邦企業管理咨詢有限公司的專家觀點:
企業股權激勵方案的設計主要有以下10個訣竅,希望對你有幫助:
第一步:定位
(1)我們公司的股權激勵方案怎麼設計?
(2)公司比較小,如何藉助於股權激勵把規模做大?
(3)公司浪費現象很嚴重,如何通過股權有效地控制企業成本?
第二步:布局
(1)為什麼實施了股權激勵的公司比沒有實施股權激勵的公司業績要好?
第三步:定人
(1)感覺哪個人都重要,究竟該激勵誰?
(2)該激勵老員工還是新員工?
(3)對崗激勵還是對人激勵?
第四步:定股
(1)股權激勵是否要頻繁進行工商變更?
第五步:定量
(1)給某某人多少股權比較合適?
(2)人的價值怎麼衡量?
第六步:定價
(1)內部股價怎麼定?股權價值是否就是凈資產價值?
(2)員工出資好還是不出資好?要出資的話,員工沒錢怎麼辦?
第七步:定時
(1)股權分幾次給比較合適?
第八步:調整
(1)股本變了、職務變了,授予的股權如何調整?
(2)公司要上市,員工的股權怎麼辦?
(3)公司戰略變了,股權激勵方案怎麼調整?
第九步:退出
(1)授予股權後,員工「躺在股權上睡覺」怎麼辦?
(2)員工離職,股權怎麼處置?
第十步:實施
(1)實施股權激勵後,薪酬要不要調整?
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以上是經邦咨詢給予你的問題給出的答案,希望可以幫到你。經邦激勵,16年專注於做股權激勵、員工激勵。
⑨ 如何設計股改過程中的股權激勵方案
股權激勵作為一種長期激勵模式,可以彌補短期激勵的局限,扭轉經營者的短期行為傾向,保留優秀、核心的員工及業務骨幹,增強公司競爭力,在實踐過程中
廣為推崇。筆者以以XX企業集團為例,探討股權激勵問題。XX企業集團為在激烈的市場競爭中保持不敗的地位,需要打破傳統思想的壁壘,引進新的機制。雖進
行了多方面、多渠道的探索與嘗試,但與民營企業相比,其活力還遠遠不足。究其原因,未觸及經營者與所有權分離問題。對於XX企業集團而言,筆者的咨詢建議
是要利用籌建營銷公司的機會,將其作為股權激勵改革的試點,對現有的產權體制嘗試改革,探索出有效的高效的管理機制。對營銷公司而言,其未來決定著整個集
團公司的市場成敗,如何建立健全的激勵機制,從而最大限度地激發人的創造潛能,以此帶動企業發展,這將是營銷公司成功的前提條件。因此,參照國際上行之有
效的激勵辦法,如期股、股票期權等激勵方式、年薪制等方式進行有益的嘗試。建立營銷公司股權激勵機制的目的就是為了解決所有權與經營權分離而帶來的問題,
將公司管理層人員的利益與集團的利益趨同,讓管理層承擔經營的風險與收益,從而推動公司的不斷發展壯大。
一、常用的股權激勵工具
現金入股,現金入股是指投資方在公司創建之初或在公司增資擴股時,以現金的形式取得的股權,具有股權所賦有的完全的權利。現金入股是最簡單而通用的一種獲
取股權的方式。現金入股在20年前的強制式、任務式,發展到今天成為一種權利,沒有一定的資歷或者公司背景,是很難真正擁有公司的所謂原始股的。
期股,期股是指獲得股權的人員,可以不以現金的形式取得股權,而是以約定的價格由專門的部門託管,以該股權每年獲取的紅利作為購買股權的資金,直到購買
完成,獲得完全的權利。期股在資金到位前只擁有分紅權、表決權,資金到位後方可轉為普通股。期股是具有中國特色的股權激勵方式,兼有期權和乾股(贈送股)
的特點,是在乾股的基礎上吸收期權的優點而採用的一種模式,是一種制度創新。
期股主要是公司對高級管理人員以股票替代現金的一種激勵措施。一些企業家為了讓咨詢師更加為其效力,通常拋出這個橄欖球。
期權,又叫購股權,
是指公司給予員工在未來時期內以預先約定的價格購買一定數量本公司普通股票的權利,是一種未來權利,而非義務。有行權期、約定價和行權價三個要素組成。員
工的實施只賦予員工成為公司股東的權利,在行使購買權利之前沒有成為公司的股東。期權僅是企業給予骨幹、核心人員的一種選擇權,是不確定的、要在市場中實
現的預期收入。企業沒有任何現金支出,有利於企業降低激勵成本。
管理層持股,管理層持股是指企業高中級管理人員以各種方式持有本公司的股票,即管理層成為股東,這主要是為了解決所有權與經營權分離而帶來的問題。
二、總體的激勵模式
根據營銷公司的具體情況,針對不同的階層工作性質與特點,採取不同的激勵方式。下表對各級的激勵方式一一列出。
公司高層管理人員(總經理、副總經理)為重點激勵對象,目的是為了其個人利益與企業的長遠利益完全捆綁在一起,建立一種面向未來的長期激勵制度,以充分
調動經營者的智慧、才能,為企業的發展注入活力。其激勵方式綜合了目前國內開展的多種類型:現金入股+期股+年薪+期權(購股權)+津貼。
中
層管理與業務人員為公司未來的骨幹。管理中層的激勵方式為:現金入股+期股+年薪+期權(購股權)+津貼,與高層基本一致,但股權激勵的額度要小得多;考
慮到業務中層(片區經理)的工作時效性,將年薪制改為月薪制,以便及時考核與獎勵,激勵方式:現金入股+期股+月薪+獎金+期權(購股權)+津貼。
對核心員工與績優業務員的激勵採取月薪、獎金、津貼與期權的相結合方式,月薪的比重偏高,同時賦予股票期權,以留住企業急需的人才。
業務員、內勤人員的薪酬由獎金、月薪與津貼組成,對業務員而言,獎金為其報酬的主要部分。
另外,對XX企業集團高層可考慮賦予期股權,營銷公司的董事、監事可考慮採用津貼、期股、期權的酬勞方式。
三、股權激勵方案
股權激勵對象,營銷公司的中、高級管理層均為股權激勵的對象,包括總經理一名,副經理一到三名,暫定六個部長(市場、銷售、物流、財務、行政、人事),
還有10個片區經理,-全球品牌網-一共20
名。關於XX企業集團高層、營銷公司的董事也可考慮採用期股或期權的激勵方式,另外也要為營銷公司未來進入的高級人才預留激勵空間。需要說明的是,原則上
股權激勵以風險共擔、收益共分為出發點,只面向中高級管理層,不面對普通員工。
⑩ 如何設計一套實用的股權激勵方案
員工股權激勵方案設計
一、幾個概念:
1、期權VS限制性股權VS利益分成
(1)期權,是在條件滿足時,員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。 限制性股權,是指有權利限制的股權。 相同點:從最終結果看,它們都和股權掛鉤,都是對員工的中長期激勵;從過程看,都可以設定權利限制,比如分期成熟,離職回購等。 不同點:激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時間節點不一樣。 對於限制性股權,激勵對象取得的時間前置,一開始即取得股權,一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅,激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高,主要適用於合夥人團隊。 對於期權,激勵對象取得股權的時間後置。只有在達到約定條件,比如達到服務期限或業績指標,且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權後,才開始取得股權,參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前,激勵對象的參與感和心理安全感較低。 股權激勵,也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細胞激活的過程,給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。
(2)利益分享:主要有股票增值權、虛擬股票,或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結,短期激勵。
2、最容易出現的問題:
(1)股權激勵的初心
授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了,重點是通過授予股權的過程,結合公司機制,賦予員工管理企業的權利和責任。這是「我是MT」公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。 員工股權激勵的初衷就是要激勵員工,因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權激勵文件,會涉及對激勵對象各方面的權利限制,包括股權分期成熟,離職時股權回購等安排。這些制度安排,都有其商業合理性,也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。 公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是:在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益,捨本逐末,忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢
公司進行股權激勵時,公司員工一直處於弱勢地位: 從參與主體來看,這款產品用戶的一方為公司,一方為員工; 從身份地位來看,員工與公司有身份依附關系,處於弱談判地位; 從激勵過程來看,員工基本不參與游戲規則的制定,參與感弱。法律文件本身專業性強,晦澀難懂,境外架構下的交易文件,還全是英文文件。 最容易出現的問題是:員工在簽署的期權協議中,會對在公司服務時間有嚴格的限制,員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯,員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權,對於拿到百分之零點幾個點期權的員工來說,會覺得公司太摳門,我的股票為什麼會這么少?為什麼要簽這么繁瑣的文件,不信任我們嗎? 如果溝通不到位,員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了,員工必須真的被激勵。 (3)如何溝通
講清員工期權的邏輯:員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權,並以長期為公司服務來讓手裡的期權升值。 首先是員工買入期權的價格低:公司在給員工發放期權時,是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工,員工在買入股權的時候就已經賺錢了。 另外員工手裡期權是未來收益,需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契,而是給員工一個分享公司成長收益的機會。 關於期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題:比如如何拿到這些股權,股權什麼時候能夠變現以及如何變現,這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。 很多員工也會問為什麼自己的期權那麼少? 公司要做起來需要很多人的努力,需要預留足夠多的股權給後續加入的員工。
二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵,會經歷四個步驟,即授予、成熟、行權、變現。 授予,即公司與員工簽署期權協議,約定員工取得期權的基本條件。 成熟,是員工達到約定條件,主要是達到服務期限或工作業績指標後,可以選擇掏錢行權,把期權變成股票。 行權,即員工掏錢買下期權,完成從期權變成股票的一躍。 變現,即員工取得股票後,通過在公開交易市場出售,或通過參與分配公司被並購的價款,或通過分配公司紅利的方式,參與分享公司成長收益。
三、員工股權激勵的進入機制:
1、定時: 有的創業者,在公司很初創階段,就開始大量發放期權,甚至進行全員持股。我們的建議是,對於公司核心的合夥人團隊,碰到合適的人,經過磨合期,就可以開始發放股權。 但是,對於非合夥人層面的員工,過早發放股權,一方面,股權激勵成本很高,給單個員工三五個點股權,員工都可能沒感覺;另一方面,激勵效果很差,甚至會被認為是畫大餅,起到負面激勵效果。 因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤達到一定指標)後,發放期權的效果會比較好。 發放期權的節奏: 要控制發放的節奏與進度,為後續進入的團隊預留期權發放空間(比如,按照上市前發4批計算);全員持股可以成為企業的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊,再解決第二梯隊,最後普惠制解決第三梯隊,形成示範效應。這樣既可以達到激勵效果,又控制好激勵成本;期權激勵是中長期激勵,激勵對象的選擇,最好先戀愛,再結婚,與公司經過一段時間的磨合期。
2、定人 股權激勵的參與方,有合夥人,中高層管理人員(VP,總監等),骨幹員工與外部顧問。 合夥人主要拿限制性股權,不參與期權分配。但是,如果合夥人的貢獻與他持有的股權非常不匹配,也可以給合夥人增發一部分期權,來調整早期進行合夥人股權分配不合理的問題。 中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量 定量一方面是定公司期權池的總量,另一方面是定每個人或崗位的量。 公司的期權池,10-30%之間較多,15%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。 在確定具體到每個人的期權時,首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小,然後再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配,再具體到崗位。 公司總池子確定下來,再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段,員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿,在VC進來之前就參與創業、在VC進來後才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司,拿到的期權應該設計成區別對待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權,還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。 邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標准。比如,對於VP級別的管理人員,如果在天使進來之前參與創業,發放2%-5%期權;如果是A輪後進來,1%-2%;如果是C輪或接近IPO時進來,發放0.2%-0.5%。對於核心VP(CTO,CFO,CTO等),可以參照前述標准按照2-3倍發。總監級別的人員,參照VP的1/2或1/3發放。