南方電網股權結構調整有什麼影響

㈠ 南方電網公司收購電力公司三產、未來的發展趨勢如何、對員工是利還是弊.是否要重新簽訂合同

是這樣！以前統一為國家電力部門，之後呢改革開放，變成了國家電網和五大發電公司（國電、華電、大唐、中投、華能），2002還是03年開始為了防止壟斷，又把國家電網分離出一家南方電網公司，主管（廣東、廣西、海南、貴州、雲南）的電力銷售！其實是兩家獨立公司，南方電網屬於後起之秀，盈利能力強，管理比國網相對先進，

㈡ 南方電網三項制度改革

法律分析：堅持「效果決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬」，在更深層次推進管理人員「能上能下」、員工「能進能出」、收入「能增能減」，充分調動幹部職工的積極性、主動性、創造性，推動公司高質量發展。

法律依據：《南方電網全方位推進三項制度改革：能下、能出、能減》 堅持「效果決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬」，在更深層次推進管理人員「能上能下」、員工「能進能出」、收入「能增能減」，充分調動幹部職工的積極性、主動性、創造性，推動公司高質量發展。

㈢ 混合所有制改革對發電行業有什麼有利因素

深化國企改革，有利於國企增強活力，採用現代企業制度，應對經濟全球化競爭與合作。 有利於完善我國生產資料所有制度，有利於資源合理配置，有利於各種所有制經濟共同發展，有利於發展生產力，促進國民經濟健康發展。

㈣ 南方電網總經理可以調省政府工作嗎

可以。
南方電網公司是2002年國家電力體制改革的產物，歷經兩次股權調整，股權結構持續優化。可以說，南方電網因改革而生、因改革而興。
從地市供電公司競聘出來去省一級單位，這是人才正向流通，各省份都有實錘案例的，有競聘去在省會二級單位的，也有競聘去省網公司本部的。

㈤ 中國電建最新消息 中國電建重組 中國電建重組後對股價有何影響

先答復一下樓上的疑問，當然有中國電建這個單位，而且還是央企
原來中國的水電、火電包括一些電力設計院、設備公司等等從電廠、電網分離後，合並成立了兩家央企，中國電建和中國能建，兩家企業都有水電、火電、設計院、設備廠等，性質完全一樣。國家就是為了避免壟斷，所以成立了兩家。兩家企業各包含近百家子公司和成員企業。

你是問中國電建集團公司總部還是問下面的下屬企業？包含的子公司近百家，層次都不一樣，有的效益很好，有的待遇不怎麼樣。

中國電力建設集團有限公司（簡稱:中國電建）是經國務院批准，在中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬的14個省（市、區）電力勘測設計、施工、修造企業基礎上組建的特大型綜合電力建設集團，也是我國功雞哆課馨酒鵝旬琺莫唯一提供水利電力工程及基礎設施規劃、勘測設計、咨詢監理、建設管理、投資運營為一體的綜合性建設集團。

㈥ 國家電網公司應該進行混合所有制改革嗎

對於電網企業而言，適時開放哪些領域、選擇哪些企業作為合作方、採用怎樣的混改策略與方式，仍是下一階段需要重點思考的問題。
在國家發改委列出的2016年改革清單中，明確在電力、鐵路、民航、電信等重要領域開展混合所有制改革試點示範，推進國有經濟結構優化和轉型升級。具體到電力領域，歸為商業類國有企業的五大發電集團重點將子公司股權結構多元化作為改革的突破口，積極推進股權架構層面的改革，引進外部投資者；同時伴隨售電側放開後社會資本進入積極性提升，考慮共同成立配售電公司。
從電網企業進行混合所有制改革放開的領域來看，2014年國家電網公司對外宣布放開分布式電源並網工程與電動汽車充換電設施兩大領域。2015年，在發改委電力行業混合所有制改革試點工作座談會上，國網公司進一步提出在抽水蓄能電站、儲能裝置項目中引入社會投資的方案建議。此外，還將重組整合公司上市資源，推動具備條件的企業上市。
相比之下，南方電網公司則率先在增量配電領域成立混合所有制供電企業。由深圳供電公司、招商局地產等5家企業共同組建了國資控股的深圳前海蛇口自貿區供電公司。其重要意義在於整合電網公司電網運營管理經驗、上市公司的現代公司治理結構、新能源公司分布式能源應用以及節能技術服務領域的專業實力，實現優勢互補，促進企業效益提升，著力構建定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的治理結構。
電網企業混改的關注點
在新一輪電改背景下，開放合作已經成為電力行業創新轉型的驅動力，而混合所有制改革則是電力行業提速發展的重要契機。電網企業在部分業務領域考慮引入混合所有制改革，獲取外部資源的同時，有利於規范公司治理，並逐步建立市場化激勵約束機制。對於電網企業而言，推進混合所有制改革需要注重以下幾點：
一是確保關鍵領域國有資本仍佔主導地位。放開競爭性業務，引入民企、外資等非國有資本，但並不代表讓國有資本居於次要位置，對自然壟斷環節的管網仍應堅持國有獨資或絕對控股。
二是針對不同業務採取差異化的混合所有制策略。在競爭性業務和非競爭性業務分開的基礎上，電網企業開展混合所有制改革需要明確哪些是可以全面放開的領域、哪些則是有限度放開或必須確保絕對控股的領域。針對不同的領域，可借鑒中石化、中國建材等改革試點經驗，分別採取股份制改制重組、調整股權結構、合作成立新公司、並購或參股私有或外資企業、上市募股、員工持股等方式。
電網企業實施混合所有制的典型模式
（1）在開放競爭性業務領域組建合資公司
針對競爭性業務，可以放開經營主體，電網企業可組建混合所有制的合資公司，通過採取國有資本與其他社會資本共同持股、相互融合的混合所有制形式,調整與優化資本結構，引入民營資本,盤活存量。同時，建立和完善現代企業制度，實現不同類型資本優勢互補，相互促進,共同發展。
例如，電動汽車充換電設施做為電網企業承諾對外放開的領域之一，前期投入大，投資回收周期長。但作為車聯網、互聯網、智能電網的「入口」，充電設施在未來優化能源資源、交通資源、帶動相關產業發展等方面顯示出巨大的商業價值。電網企業在該領域推進混合所有制，組建合資公司，可以考慮將各方的資金、土地以及經營模式融入到充換電設施工程與服務市場中，與合作方建立長期利潤分成模式，以獲取優質土地與客戶資源，注重對行業上下游與其他產業的整合，提高盈利能力。
（2）推進投資主體多元化，引入外部投資者
抽水蓄能電站和調峰調頻儲能項目是電力系統重要設施，不適宜單獨運作，建議圍繞具體項目實行投資放開，實現投資主體多元化，而其建設、運營仍由電網企業主導；對於增量配售電業務，電網企業可以成立專門的售電公司，待穩定運營構築售電市場競爭優勢後，不斷開發市場化增值業務、金融衍生業務等，從企業長遠發展出發考慮吸納優質社會資本，引入戰略投資者，獲得投資者在公司管理或技術方面的支持，共同建立混合所有制售電公司，致力優化售電公司股權結構、提升資產質量。
（3）推進部分業務板塊上市
通過混合所有制實現企業集團部分板塊上市，也是國企混改的重要抓手。就上市而言，混合所有制改革要規范企業改制重組的審批手續，優化資產評估、清產核資、底價確定、交易管理等程序。業務板塊如技術先進或者資產價值較高的競爭性業務板塊，可通過資產剝離與注入的方式實現上市。可參照的例子有：2015年華銀電力的重組公告表明：大股東大唐集團擬將旗下兩處火電以及一處水電資產注入上市公司；華電集團也正全面推進國企改革，並制定出改革路線圖著力推進資產運營改革，以實現公司整體上市為方向，推動上市公司對集團資產的整合，最終讓符合條件的資產全部進入上市公司平台。
電網企業需要充分利用已經上市的資本平台，例如，國網公司平高電氣、許繼電氣，國電南瑞等。在處理好公司控制力和產業市場化的同時，確保公司對核心業務與技術的控制力，統籌研究以產業優質業務和資產進行轉讓、注入、置換和定向增發，合並重組業務關聯企業，增強產業競爭力和行業影響力，努力爭取公司分板塊上市。通過體制改革促進公司發展方式、管理方式的轉變，實現資本統一運作。
下一階段的業務篩選分析框架
隨著混合所有制改革的深入推進，對於下一階段電網企業可放開的業務領域，筆者認為，可以通過搭建決策篩選機制進行研判。下文列出了初步的分析框架。
總體來說，哪些業務適合開展混合所有制，需要結合具體業務定位，分別從戰略可行度、操作可行度著手，重點考慮電網業務戰略類型、電網安全影響程度、技術核心程度、業務復雜度、混改緊迫性、盈利空間、政策風險防範等因素的影響，進行研判。
在研判步驟上，首先，評價具體業務開展混合所有制的戰略可行度。如可行度低，即戰略上不可行，則不適宜開展；如可行度高，則進一步評價其操作上是否可行。其次，對戰略可行的業務，評價其開展混合所有制的可操作程度。構建操作可行度評價指標體系，對於操作可行達到一定程度的業務方可實施混合所有制。戰略可行度是從電網企業發展戰略上評價此項業務開展混合所有制的可行性。基於業務戰略類型、電網安全影響程度、技術核心程度三個維度，對戰略可行度進行評價。
一是業務戰略類型。相關業務發展戰略是其開展混合所有制判定的基本依據，戰略的重要性決定了開展混合所有制的必要性。同時，業務的選擇應與電網企業整體戰略定位、發展方向相一致，要有利於整體戰略目標的實現。
二是電網安全影響程度。安全性是電網企業相關業務開展混合所有制過程中需要考慮的重點因素。與電網安全緊密相關、安全性要求高，可開展混合所有制的程度相對較低。
三是技術核心程度。核心技術是所有企業賴以生存的前提，是打造企業核心競爭力的關鍵，涉及核心技術的業務不適宜開展混合所有制。如與特高壓等核心技術相關的電網運行等業務不適合開展混合所有制。
操作可行度則主要從業務復雜度、混改緊迫性、盈利空間、政策風險等維度進行評價。
一業務復雜度：電網業務的技術、管理、流程的復雜性，決定了外部市場的承攬能力。業務復雜程度高，對於合作方的專業要求相應也較高。
二混改緊迫性：國家層面推進混合所有制的力度越大，混改緊迫性越強，意味著需要分析選擇放開更多領域開展混改業務。
三盈利空間：未來的盈利空間是吸引合作方開展混改業務的必備條件。從這方面來看，遠期盈利空間大、當前佔比較低的業務具備更大的混合所有制改革發展前景。
四政策依據：作為自然壟斷行業，電網企業是國家監管的重點領域，業務開展混合所有制受到相關政策的約束。公司業務一方面要滿足電力市場化改革、電力監管強化等政策要求，另一方面對於重點業務，需要統籌防範開展混合所有制可能引發的風險。
借鑒上述分析框架，例如，推進電工裝備等產業板塊股權多元化、開展水、電、燃氣與熱力綜合集抄，貫通能源大數據，打造綜合能源服務集團；深化電子商城、拓展智能家居領域，以及利用電力大數據優勢，選擇合適的商業模式開拓個人徵信領域等均大有可為。

㈦ 為什麼南方電網跟國網不合並

不合並是因為保留南方電網有利於繼續發揮其改革試驗田的作用。

南方電網是必不可少的電改試驗田，保留南方電網有利於繼續發揮其改革試驗田的作用。如果國網和南方電網合並必然會影響改革的進程，現行國網和南方電網並存的局面對特高壓的推行沒有實質影響。

南方電網對於電力體制改革具有不可替代的作用，南網是上一輪電力體制改革的產物，承擔著改革試驗田的重任，這一定位與國網有明顯的不同。從改革的實際效果上看，南網也確實發揮了試驗田作用，形成了一些獨特的成果，與國網形成了對比乃至在某些方面形成了競爭。

機構設置：

南方電網公司總部設有21個部門，下設南網總調、後勤管理中心、年金中心3個直屬機構，超高壓公司、南網培訓中心（南網黨校、南網幹部學院）、北京分公司3家分公司。

廣東、廣西、雲南、貴州、海南電網公司，深圳供電局、調峰調頻公司、產業投資集團、鼎元資產公司、資本控股公司、南網國際公司、南網數研院、南網物資公司、南網能源院14家全資子公司。

南網能源公司、南網財務公司、鼎和保險公司、雲南國際公司、南網科研院、廣州電力交易中心、南網數字傳媒科技公司7家控股子公司。

㈧ 為什麼南方電網跟國網不合並

南方電網是必不可少的電改試驗田，保留南方電網有利於繼續發揮其改革試驗田的作用。如果國網和南方電網合並必然會影響改革的進程，現行國網和南方電網並存的局面對特高壓的推行沒有實質影響。

南方電網對於電力體制改革具有不可替代的作用，南網是上一輪電力體制改革的產物，承擔著改革試驗田的重任，這一定位與國網有明顯的不同。從改革的實際效果上看，南網也確實發揮了試驗田作用，形成了一些獨特的成果，與國網形成了對比乃至在某些方面形成了競爭。

機構設置：

南方電網公司總部設有21個部門，下設南網總調、後勤管理中心、年金中心3個直屬機構，超高壓公司、南網培訓中心(南網黨校、南網幹部學院)、北京分公司3家分公司。

廣東、廣西、雲南、貴州、海南電網公司，深圳供電局、調峰調頻公司、產業投資集團、鼎元資產公司、資本控股公司、南網國際公司、南網數研院、南網物資公司、南網能源院14家全資子公司。

南網能源公司、南網財務公司、鼎和保險公司、雲南國際公司、南網科研院、廣州電力交易中心、南網數字傳媒科技公司7家控股子公司。