中小民營企業如何用股權留人

A. 怎樣做員工股權激勵才能留住人

1互聯網時代人才的三個趨勢主要有三個特點。
第一是人才的移動化。移動互聯網時代最大的特點就是快速移動，快速移動，不僅包括資金、信息的快速移動，也包括人才的快速移動。人才的快速移動，不管是國有企業、外企，還是民營企業，公司內的人才都是快速移動，留人越來越難。
第二是人力資本化。現在出錢少或者不出錢的人已經越來越成為股東，甚至成為大股東。例如滴滴打車，最近一輪估值250億美金，像陳偉這個團隊，他們出的錢很少，但是這個團隊很強，他們靠出少量的錢就已經成為公司的大股東了，所以人力是資本化的。包括小米、騰訊、華為等，整個團隊出的錢很少，但是在公司佔有大量的股份，而這些股份特別值錢，所以人越來越資本化了。越優秀的人才，你越要把他資本化，他來參與公司未來長期的大盤子的利益分配。
第三是叫創業大眾化。在創業大街這個地方，什麼O都缺。就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡，另一方面創業門檻越來越低，所以基本上創業都大眾化了。
基於前面這三個特點，給每個企業主提出來一個難題。公司怎麼樣做好激勵築巢引鳳？第一要吸引人才第二要留住人才第三要給人才提供創業創新的平台。
2組織內激勵公司在創業期，在成長期，公司本來就比較好的成長性，公司盤子也不是特別大，適合在公司內部做股權激勵。進入機制要做好九定：
第一，定股權激勵的目的。馮侖說，滿書店都是愛情的教材，但是滿大街都是不幸的婚史；滿街都是管理書籍，卻到處都是破產的企業。股權激勵其實也是一樣的情況。大家做股權激勵的時候，很多時候其實本來是要干這個事情，最後干著干著干成了另一個事情，滿街都在做股權激勵，可是到處都是分裂的團隊。其實股權激勵存在的唯一目的就是激勵團隊，而不是分裂團隊。
第二，定發放主體。什麼樣的公司適合去做股權激勵？我們拿兩種類型的公司來比較。第一類公司，原來工業時代這些企業，像富士康一樣製造型的企業，第一企業都屬於資金驅動型、資源驅動型的企業。他們有比較強的薪酬支付能力，他們不需要拿股權當成工資來發放。即便公司給職工發股權，這個股權的想像空間很有限，很難有爆發性的增長，成長空間都有限，這些企業我們覺得不太適合做股權激勵，或者說它的效果特別有限。第二類公司，人力驅動型的公司，都是輕資產的企業，比如說互聯網相關的行業典型的BAT，國外的谷歌、亞馬遜、蘋果，都屬於這類公司，員工很多都是腦力工作者、知識工作者，這些公司其實是人在創造最主要的價值，錢雖然說也很重要，但是跟人相比，他的重要性越來越下降。這些公司在創業的時候，都會經歷一段早期的時候現金流不是特別好，把股票當成工資的一部分發給員工，雖然九死一生，但是萬一做成的情況下，股權的想像空間還是比較大，因為這些公司基本上都是高速成長。
第三，定時。公司什麼階段適合開始啟動做股權激勵？創業公司的股權有三個特點，第一它投資風險巨大。第二投資回報周期很長。第三股權流動性很差。從員工的角度來考慮，他之所以願意掏錢出來，願意持有公司股份，無外乎三個原因：第一是基於對公司創始人的信任。第二是基於對公司運營數據的信任。第三是基於對零投資風險的信任。所以基本上公司你讓員工投錢，讓員工持有公司股票，只會基於這三個原因。所以這三個基點就是大家適合做員工股權激勵的時間節點。對於跟著你幹了三五年認可你，跟著一起追隨你的員工，大家認可你的人的情況下，其實早期的時候就可以讓一部分人參與持股。對於大部分公司來講，其實還是適合在公司外部有融資估值或者現金流做得比較好的情況下，才適合對員工持股。要麼就是說你公司確實一方面可能需要錢，就是需要員工融資，另一方面需要有人大家把它當個事，團結一批人去創業。這種情況下，又沒有融資估值，也沒有現金流也不好的情況下，你可能只能給他們兜底，大家才有可能把錢投出來。所以這是公司適合做團隊持股計劃的三個時間結點。
第四，定人。就是說對什麼人去發股票，定人的時候需要注意哪些問題。本來做團隊股權激勵是要團結大家一起創業的，但是你如果是這些問題沒處理好，最後製造的是公司分裂。
怎麼處理這個問題？我們通常幾個建議，首先股權激勵發放的標准一定要相對公平合理，因為給誰發，發多少，這裡面公司內部肯定要有一套標准，比如說比較多的公司基本上都會跟幾個指標掛鉤，包括崗位、績效、入職時間等。第二這個標准要公開。第三股票發放的結果，拿到不拿到的人大家都能被激勵，而不是說拿到的人被激勵，沒拿到的人最後搞成了分裂。第四股權激勵最好是讓員工主動選擇，而不能是搞攤派。 第五，定量。就是說給員工發股票的話，到底應該給他發多少股票？這是每個創始人後面都會碰到的問題。跟大家討論幾個思路。
第一，股權是一個金融產品，絕大多數人看不明白，因為它太復雜了。
第二，股權激勵，是要激勵團隊，而不是補償。所以數量上面主要是基於他未來有可能為公司創造多少價值，而不是完全按工資來。
第三，要跟團隊溝通明白股權背後代表的價值。股票的價值是代表公司的價值，公司的價值背後是這個團隊的價值，商業模式的價值，產品的價值。給團隊發股票的時候，你不能只講發了多少點，你要給他講明白這個股票背後代表的價值是大項。
第四，毛定心理。很多時候大家都不知道該給多少的情況下，就得找到一個理由去說服自己，說這個數字是公平合理的。確實想不明白，說不清楚的時候，就對標他的薪酬，本身就是一種方式。第六，定工具。就是說發股權。首先，激勵工具，對一個公司來講，其實團隊的激勵主要有兩類，一是非物質的激勵，包括員工的培訓、榮譽、晉升、提升，解決的是員工成長的需求；二是物質激勵，又分為現金激勵和非現金激勵。總體來看，激勵一個團隊的話，在公司裡面不是股權一種方式，是有很多種方式，股權是一種中長期的激勵方式。第二，企業在不同發展階段，不同的激勵方式的側重點。早期的時候，創業公司主要是長期激勵比較多。對於成長期的企業來講，就是短期跟長期結合。到了成熟期以後，基本上股權就很少用了，主要就是發基本工資，發短期激勵。到這個企業衰退期的時候，基本就只發工資，發合作了。所以在創業期跟成長期，這兩個階段長期的激勵方式會用得比較多。
早期的核心創業團隊，通常我們建議是拿限制性股權。
各種不同的激勵工具，是不是我只能用一種激勵工具？其實在公司裡面，針對不同的人，可以把各種激勵工具組合去用。比如之前我們有個客戶，他們做的是一個互聯網家裝的一個項目，以對於這些創業合夥人來講，他們其實發的是股權+限制性股權，這兩種方式相結合的方式。高管跟員工。他們當時主要發的是期權。對於全國各地的城市合夥人，則直接跟收入掛鉤。不是說每個公司一定用這種方式，而是大家需要考慮這些問題。第七，定價。股權到底應該給他多少錢一股？大家討論幾個經常會碰到的事情。
第一個關於乾股的問題，經常有創始人問，我就是想給某個人發乾股，乾股怎麼發？首先我們認為乾股我覺得不是坑人就是坑你自己。法律意義上不存在所謂的乾股，只存在是你出錢還是他出錢的問題。
第二個關於股權定價從時間上來講分不同的階段，我們整體來講可以把公司的股票定價分三個階段。第一個階段就是公司融資之前，第二個階段公司融資之後，但掛牌上市之前，第三個階段公司掛牌或上市之後。這三個階段其實越早期的時候，公司定價的靈活度越高，定價靈活度越高。
第三個定價這一塊要考慮兩方面的因素，第一要激勵團隊，第二要考慮對公司財務報表的影響。
第四個，對員工來講，在掛牌或者上市之前，員工是沒有付款壓力的。只有等到掛牌或者上市以後，員工才會選擇行權。他那個時候才需要掏錢。第八，定條件。股票發放出去以後，到底以什麼條件去發？大家給人分股權的時候，這個分股權是有條件地給，不是完全不付條件把股票分完就完事了。
不管創始人的股權還是員工激勵的股權，本身是一個人力資本的概念，你既要尊重他的價值，既要激勵他，其實也要約束他。激勵機制主要體現在比如按照低於公司的估值發股票；約束機制其實主要體現在幾個方面。第一對於核心團隊，你要約定全職投入。第二你的股票要分期兌現。第三，要約定離職回購機制。第四要約定好他的敬業盡職義務。這些都是公司股票發放的約束機制，必須把條件約束好。
關於股權分期兌現，怎麼兌現？我們總結了最主要的兌現方式有這么幾種，第一種就是公司用得比較多的就是分四年，每年兌現1/4，這是一種比較常見的兌現方式。第二種方式滿兩年兌現50%，三年75%，四年100%。第三種模式是逐年遞增，第一年兌現10%，第二年兌現20%，第三年兌現30%，第四年兌現40%。第四種方式就是干滿一年兌現1/4，剩下的在每個月之內兌現1/48。其實這四種方式都有公司在用，而且每種不同的方式對團隊都是不同的導向，大家可以根據需要選擇適合你們的方式。第九，定持股主體。包括幾種方式：
第一種直接持股，就是說像期權，兌現了以後就直接個人持股。但是這種直接持股，這種方式我們不太建議大家這么去操作。
第二種代持，代持相當於你跟員工約定好，股票都由創始人代持，在工商層面不體現，所有的投票權都委託給你來行使，代持的方式對於很多相對早期的公司，其實如果是持股人數不多，比如也就三五個人，我們建議大家就可以採取這種代持的方式。
第三種持股平台。持股平台就是說公司是一個持股平台，股東都通過持股平台持股。這種方式就基本上公司到了相對成熟的階段，然後持股人數也很多，這種情況下可以通過持股平台的方式去持股。基本上到了新三板掛牌或者上市的時候，後面基本上全部都會轉換成持股平台。退出機制主要討論四個方面的問題：第一是退出事件哪些事情會導致員工的退出？一是離職，二是業績不達標，三是跟婚姻掛鉤，四是繼承事件。第二是退股范圍。這里會涉及到幾個問題：第一，關於股票99%的問題你都不用問合不合法的問題，只是大家一些商業交易習慣，你們之間兩廂情願，自己約定的事情。第二，回不回購兩種方式都有。第三，退股價值。回購價格是一個退出裡面的核心東西，有幾種方式，首先第一大家要考慮離職的時候，已經兌現的股票跟沒兌現的股票是不一樣的。對於沒兌現的部分通常就原價回購；已經兌現的部分，其實可以參考原來購買價格的溢價、公司的凈資產、最近一輪融資估值的折扣價這三個標准。第四，退股的共識。談退出機制至少要溝通到幾個層面，
第一你跟合夥人去溝通；第二你跟團隊溝通好；第三大家約定好；第四老大得帶頭遵守。
以基本上這四條都會達成共識的情況下，我們就會發現，很多創始人就會發現，談完這些東西他發現這個股權就得這么分，有這些退出機制才是正常的。家談完這些東西以後，大家覺得簽文件簽得很快，沒有任何討價還價的餘地，所以大家先要做好預期管理，先要在軟的理念達成共識，後面再談硬的利益分配機制。
3組織外的激勵
公司一旦做大，大家就會發現組織內激勵就會面臨很大的困難了，老員工不願意分股權，新員工覺得分的少。這個時候在公司裡面做股權激勵，已經沒有多少空間了。所以我們就得去考慮組織外的股權激勵的問題。包括以下幾種方式：第一是萬科的項目跟投式。萬科把每個樓盤項目做成一個公司，做成項目公司不在母體公司裡面分股權，而是在二級公司裡面，每個項目萬科出一部分錢，外部融一部分資，另外公司內部跟投，三波資金一起投這個項目。內部跟投實際上就是解決團隊激勵的問題。內部跟投有幾個方式，首先對每個樓盤項目附了一個上限，第二它裡面分了有些人是必須跟投，有些人可以跟投。通過這種方式，這個團隊放大了，有資金杠桿，又控制了成本，還解決了這個團隊的激勵問題。第二是完美世界的內部孵化的模式。內部孵化分幾個階段，
第一個階段是員工階段，員工提交類似創業計劃書提交給公司，審核通過後，公司投一部分錢，從工資來墊；
第二個階段是工作室階段，如果早期只是一個想法，後面能作出產品了，產品還有一部分利潤，中間賣了貨還能賺錢，這個階段公司跟員工是另外一個互聯網方式，我有30%的分紅權給團隊，賺了錢30%分給團隊；
第三個階段是獨立公司階段，如果說項目越來越成熟，產品越來越成熟，商業模式越來越成熟，團隊越來越成熟，那我們就乾脆設立一個獨立的公司，然後他們就給團隊分股，運營團隊可以佔到30%到49%的股份；
第四個階段，如果說這個項目創始人經過前面這一段時間的歷練，鍛煉的話，他已經是一個成熟的創始人，這個項目也是一個成熟的項目，甚至它具備資本市場的價值，這個時候母體公司就不停地往後退，最後只是財務投資人，那你們可以讓團隊內部可以控股，這個公司未來還可以獨立上市。

B. 5個人的小公司,為了留住員工,想分配股權或者利潤給出色人員,我該怎麼做能留住人,讓他們發揮積極性

制定完善的職工股權或利潤獎勵辦法，對年度優秀者給予一定獎勵，連續或得幾年利潤獎勵的就可以享有固定的分紅權等，這樣員工就有興趣把公司當成他們自己的公司來積極工作。

C. 非上市公司怎樣利用股權激勵挽留人才求操作的步驟及方案。

非上市公司股權激勵的方式

1、股權激勵的工具

股權激勵的工具包括權益結算工具和現金結算工具，其中，權益結算中的常用工具包括股票期權、限制性股票、業績股票、員工持股計劃等，這種激勵方式的優點是激勵對象可以獲得真實股權，公司不需要支付大筆現金，有時還能獲得現金流入；缺點是公司股本結構需要變動，原股東持股比例可能會稀釋。

現金結算中的常用工具包括股票增值權、虛擬股票計劃、業績單元、利潤分享計劃等，其優點是不影響公司股本結構，原有股東股權比例不會造成稀釋。缺點是公司需要以現金形式支付，現金支付壓力較大。而且，由於激勵對象不能獲得真正的股票，對員工的激勵作用有所影響。

2、股權激勵的股份來源

首先是公司回購股份，公司再將回購的股份無償或低價轉讓給股權激勵對象。根據《公司法》，公司回購股份應當經股東大會決議，收購的本公司股份，不得超過本公司已發行股份總額的百分之五；用於收購的資金應當從公司的稅後利潤中支出；所收購的股份應當在一年內轉讓給職工。

其次是老股東出讓公司股份。如果以實際股份對公司員工實施激勵，一般由老股東，通常是大股東向股權激勵對象出讓股份。根據支付對價的不同可以分為兩種情形：其一為股份贈予，老股東向股權激勵對象無償轉讓一部分公司股份；其二為股份出讓，出讓的價格一般以企業注冊資本或企業凈資產的賬面價值確定。

再次是採取增資的方式，公司授予股權激勵對象以相對優惠的價格參與公司增資的權利。需要注意的是，在股權轉讓或增資過程中要處理好老股東的優先認購權問題。公司可以在股東會對股權激勵方案進行表決時約定其他股東對與股權激勵有關的股權轉讓與增資事項放棄優先購買權。

3、股權激勵的資金來源

在現金結算的情況下，公司需要根據現金流量情況合理安排股權激勵的范圍、標准，避免給公司的正常經營造成資金壓力。而在權益結算的情況下，除公司或老股東無償轉讓股份外，股權激勵對象也需要支付一定的資金來受讓該部分股權。根據資金來源方式的不同，可以分為以下幾種：

首先是自有資金。在實施股權激勵計劃時，激勵對象是以自有資金購入對應的股份。由於員工的支付能力通常都不會很高，因此，需要採取一些變通的方法，比如，在股權轉讓中採取分期付款的方式，而在增資中則可以分期繳納出資或者由大股東提供擔保。

其次是提取激勵基金。為了支持股權激勵制度的實施，公司可以建立相應基金專門用於股權激勵計劃。公司從稅後利潤中提取法定公積金後，經股東會或者股東大會決議，還可以從稅後利潤中提取任意公積金用於股權激勵。公積金既可以用於現金結算方式的股權激勵，也可以用於權益結算方式的股權激勵。

其三是儲蓄參與股票。儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低於市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例存放於公司為員工設立的儲蓄賬戶。一般公司規定的比例是稅前工資額的2%－10%，少數公司最高可達20%。

D. 公司留人的方法和機制

公司留人的方法和機制

公司留人的方法和機制，公司最大的財富不是它的資產有多少，而是他的人才有多少，只有人才才是公司最大的資本，所以公司最重要的任務就是要留的住公司的人才，公司留人的方法和機制

公司留人的方法和機制1

一、留人機制：

1、工作留人

公司要注意員工特點，發揮其工作優勢！用人一定要用其長處，不要用其短處，員工有些短處是無法改變的，不要指望在公司里就能夠改變一個人的人生！

2、業績留人

公司要有目標計劃與績效管理機制，業績是證明員工能力水平，員工的上級要及時輔導、指導、反饋、溝通，幫助員工創造業績，增強工作信心，達到業績目標，業績增長，業績留人，個人收入提高，工作更有成就感。

3、文化留人

公司要有企業文化，形成願景、使命、價值觀，形成公司的文化故事，宣揚正能量，讓員工與公司文化相融合，將企業文化與員工需求緊密結合起來，融合文化是公司最大的力量，員工有自豪感、吸引力。

4、培訓留人

公司要有員工培訓成長計劃，定期組織員工培訓，重點培訓員工的意願和技能，員工在公司里能夠得到成長和收獲，不斷接受新的挑戰。將員工打造成專業化、職業化！

5、團隊留人

公司要打造巔峰團隊，激勵員工在團隊中發揮作用，團隊力量幫助員工成長，增強員工集體感，培養員工與團隊共榮辱精神，讓員工離不開團隊。

6、事業留人

公司要有戰略定位，將戰略落實到目標、目標分解到計劃，將公司戰略與個人工作掛鉤。

公司根據發展階段對關鍵崗位、核心崗位的員工，可以實行股權激勵，將公司發展與個人長期利益進行捆綁，實現股權留人、激勵人、吸引人的作用。

7、公司留人

公司要提升知名度、美譽度，讓員工以此為驕傲，願意在公司工作，公司對骨幹員工要進行職業生涯設計，指導員工成長。

二、用人機制：

1、薪酬

公司建立薪酬管理制度，員工工資級序表，激勵員工成長，取得更高收入。

2、激勵

公司建立績效管理制度，建立行為規范、月度績效、管理體系審核、特殊獎懲、年度綜合績效五位一體的績效機制，發揮員工的積極性。

3、福利

公司要建立相應的福利制度，好的福利是留人的很重要方法。

今天有一則消息，順豐拿出一億人民幣，為快遞小哥更換耐克工作服，讓員工穿著更舒適，工作滿意度更高。

4、異動

公司要建立員工異動制度，通過員工崗位調整，增加工作興趣點，提高綜合管理能力。

比如：聯想集團柳傳志，為了培養楊元慶，讓他到各個事業部擔任總經理，打造錘煉，最終成功聯想集團的CEO。

5、提拔

公司要建立員工提拔制度，根據員工能力，採用內部競聘、公司提拔等方式，晉升到更重要的崗位。

公司留人的方法和機制2

一、關鍵人才的流失會給企業帶來什麼

很多中小企業之所以徘徊不前、無法做強做大，與關鍵人才的流失是密不可分的。有的企業還可能因為關鍵業務、生產、研發人才的流失，造成利潤銳減、元氣大傷、發展倒退。

帶走客戶

帶走士氣

帶走骨幹

帶走技術

帶走模式

二、如何留人更有效：四大留人機制

毫無疑問，經營企業需要人手、人才，人員流動與留住人才是老闆非常關注的焦點。留人機制很多，總結起來主要有四大類型，即感情留人、文化留人、利益留人和事業留人。

分析：哪種留人機制更有效?

1、感情留人：留下講感情的人。事實上，老闆與員工的感情是非常脆弱的。這種感情是建立在工作關繫上。一旦員工辭職離去或決意離開，這種所謂的感情根本經不起考驗。況且，老闆更需要和喜歡創造價值的員工。沒有價值作為基礎，所謂感情都是空中樓閣。

2、利益留人：留下講利益的人。當企業出現經營問題時，最早離開的是賺錢最多的人。員工追逐利益並沒有錯，也是人性所在，只是當員工過分看重利益，甚至唯利是圖，並不是好事。俗話說，利字旁邊一把刀。利會幫人也會害人。

3、文化留人：文化沉澱需要漫長的時間。很多老闆認為文化留人靠的是就是人性化管理、經營理念和願景。但我認為企業文化的本質就是員工賴以生存的環境和各種機制的組合，也即是企業生態。好企業會把壞員工變成好員工，不好的企業會把好員工變成壞員工。

4、事業留人：看起來這是最高境界的留人方式，但是很多員工認為企業永遠是創辦人或老闆的事業。員工只是幫老闆實現他自己的事業抱負。要做到事業留人，老闆要從頂層激勵上下功夫，還要有「畫餅」和說服的本事。

點評：

1、四大機制，各有所長。但從當前的效果來看，正確的排序應該是：利益留人、事業留人、文化留人、感情留人。

2、對不同層次的人才，應有所偏重。比如，高層以事業留人為重，基層以利益留人見長，中層介於兩者之間。而文化留人不可忽視，須一步步去構建和沉澱。感情留人是管理基礎，雖然用處不大，也不可或缺。

3、正如華為老闆任正非所言：在華為，沒有家人、夥伴之說，大家都是僱傭關系，員工貢獻價值，企業給予回報。這段話揭示企業與員工的真實關系就是「價值與價格的交易」。

4、留人必須關注成本。留下沒有價值、低價值、價值減弱的人，這些人就會變成企業經營的成本。留下高價值、增值、超值的人才，他們就會成為企業發展的資本。

公司留人的方法和機制3

1、首先解決人的問題——把資源用在刀刃上

許多公司的老闆以及高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關系，不懂得管理的本質就是「帶領大家一起去做好自己想做的事情」。事實上，人力資源管理是企業管理者們的共同職責，好的老闆一定是好的人事經理。

很多老闆寧可花費成百上千萬的資源去購買設備，也不願意為企業內部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用於招聘人才、培養人才的話，投資回報率至少高20倍以上，所以，對於成長期公司老闆來說，應該做好三件事情：第一，學習和了解現代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念；

第二，重視人力資源在成長期過程中的作用；第三，建立基礎機制，在人才的招聘、培養和使用上投入適當的資源。

2、從人治到法治——制定游戲規則

經常聽到有人大談「以人為本」、「人性化管理」，以至於產生很多誤解。有人把「人治化管理」當成人性化管理，忽視專業化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與援權觀念，老闆或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮。各種協調文件或工作指令沒有留下應有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，差錯誰也不肯負責。導致公司內部效率低下、管理混亂、士氣低落。

真正的人性化管理是什麼？人性化管理就是在科學的管理制度下形成的經營機制，保證企業的順利發展和不斷成長，從而維護大多數員工而非某些特殊人員的利益。在此過程中，員工也可以獲得職業生涯方面的規劃，得到職業理念、職業意識、職業道德、職業技能的培養，提升從業技能以及職業心態，並進一步享受完美的人生。

當然，在制定製度的時候一定要避免通篇「罰、罰、罰」，因為制度本身是告訴員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以後有什麼下場。

為此：第一、建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善；先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響。

第二、培訓、管理制度的督導執行；

第三、及時評估考核，並適當激勵。

3、激勵——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度

制度的貫徹執行除了持續的培訓和督導之外，激勵是重要的維系因素。沒有激的團隊，必將導致平庸的業績和浮躁的人心。

說到激勵忍不住又要說到錢，處於成長期的公司錢少是現實，那麼，拿什麼來激勵？

其實，員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用—

（1）事業激勵：在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反復灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強列的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工滿懷熱情地投入到建設企業的事業中去。

（2）現實和期望激勵並重：處於成長期的'公司現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益連在一起。

這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。另外如現在在高科技公司里非常流行的一個概念「期權」。期權的持有人（員工，管理層人員）有權利在未來一段時間內（或未來某一特定日期），以一定價格向對方（公司）購買或出售一定的股票或債券。這對於吸引人才、激勵員工非常有效。

（3）感情激勵：事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由於成長期的公司工作相對來說往往難度大，不可預測性強，因此，創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵手段。

（4）因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工採取不同的激勵措施，以達到激勵職工的目的。

（5）因時而異：企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然會發生轉移。因此，企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。

老闆所要做的三件事情是：

第一、認清激勵的本質，辨析各種激勵手段的效用，使用方法以及使用場合；

第二、切忌獎懲的隨意性，不能讓激勵性質的獎懲失衡，更不要讓激勵變成「人手一份、人人都有」的福利；

第三、盡可能做到一視同仁，一碗水端平，以公正、公平來維護激勵制度的公信力，使其能夠發揮應有的激勵效果。

4、精神物質雙管齊下——光畫大餅是不夠的

員工把老闆空口許諾、動輒暢談美好遠景叫做「畫大餅」。如何避免「畫大餅」，需要在以下三個方法注意：

第一、仔細考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少；寧可把丑話說到前面，也不要失去老闆在員工心裡的威信，老闆更不能為了取悅員工拿自己的信用開玩笑；

第二、對於絕大多數員工來說，光「畫大餅」是不夠的，他們需要實實在在的物質報酬來維護基本的生活需求。老闆可以不拿錢也幹活，因為公司是你的。作為員工，我憑什麼要無私奉獻，冒失去現實物質收益的風險呢？ 第三，光要物質也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍圖，能夠起到物質激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的鬥志。

5、機制是第一生產力——談錢太俗，談文化太虛

對於真正意義的人來講，你光和他談報酬，他可能認為你這個老闆惟利是圖，沒有做大事業的能力；如果光和他談文化「畫大餅」，他又可能認為你凈玩虛的，做人做事不實在，為此，建立一套科學的用人機制——嚴格意義上來

E. 怎樣留住人，公司股權

• 首先，公司進行股權激勵都是有一個正式的、統一的法律文件和流程的，不肯能是隨意的、單個的進行員工股權激勵的，因此，一旦出現公司對個別員工進行口頭上的股權激勵時，員工需要謹慎。

• 其次，股權激勵本質上是公司為了長期能夠留住核心員工而給予員工一種股東權益，使得其有了主人翁意識，從而更好的為公司服務，從而獲得公司和員工的共同成長，基於此目的，公司進行股權激勵應當進行公示公告，且是雙方合意的選擇，而非單方面的選擇。

• 再次，公司進行股權激勵的時候，員工需要在簽訂股權激勵合同前注意看股權激勵合同是否存在不公平的條款內容，股權激勵合同的中的格式條款是否有特殊說明，是否存在違法法律強制性規定的情況，如果有請勿隨意簽署。

• 同時，公司進行股權激勵，員工想要參與股權激勵的時候需要看清股權激勵解鎖的具體條件。一般而言，股權激勵解鎖的條件包括三個大的方面：一是公司本身的工作業績需要達到的一定的標准，二是員工自己的工作業績表現，三是解鎖的時間限制。這三個方面的條件都與員工自身的利益有著千絲萬縷的關系，需要員工看懂並完全理解。

• 另外，公司進行股權激勵時，員工要看清楚股權激勵資格被取消的資格。一般而言公司進行股權激勵是為了留住核心人才，但是也會存在部分隱含在股權激勵合同之內的違法違規或者顯示公平的條款，因此需要員工特別關於被取消股權激勵資格的有關規定，以防止公司在任意解除勞動合同的情況下員工自己不僅失去了工作，也失去了自己的股權。

• 另另外，員工需要注意股權激勵合同之中約定的在員工失去股權激勵資格後股權的回購問題以及回購的價格問題，看是否存在顯示公平的條款和違法違規的暗含信號。

• 最後，公司進行股權激勵時一般在股權激勵合同之中會約定爭議解決的方式，即管轄的法院在哪裡？這關繫到發生爭議時員工需要到哪裡主張自己的權利的問題，因此需要員工予以關注，謹慎選擇參與股權激勵。

F. 論述中小型企業如何選人與留人

1招人不如留人.許多管理者舍近求遠：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多企業：企業前門大量招聘，後門人才大量溜走。據估計，在考慮所有因素以後——不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關系、新雇員在學習階段的低效率以及同事指導他們所花費的時間——替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150％。因此，在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。
2培養員工對業務的興趣.興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他可能不分晝夜地工作一個星期也並不覺得累，而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會心甘情願地在你的公司幹下去
3培訓——最好的禮物.從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度最適宜工作的100家企業。1999年度美國最適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4％，軟體業平均為17％，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好福利，因為他們知道，教育和培訓是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。
4建立獨特的企業文化.適宜工作的公司有很多，但是最好的公司是別具一格的組織。就像在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西.為了提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣所常用的方法是表揚。「在這些公司中，有一種慶祝的氛圍」，參與這100家公司評定工作的一位專家這樣說。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢？
5建立職業年金計劃.職業年金計劃又稱為企業補充養老保險計劃，指的是由企業自己建立起來的只向本企業員工提供退休津貼的養老保險計劃。實行職業年金計劃的最大優點在於它不像工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以後才能夠領取；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權領取這一養老金。同「優先認股權」相比，它要「真實」得多：因為這一項資金是獨立於公司業務之外的——即使公司破產了，員工仍然可以領到養老金。所以，職業年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。

G. 小公司想用分紅激勵或者股權激勵的方式留住人才，請問那種更合理，怎麼去制定計劃

那是要員工持股才可以的，公司掙錢，員工自然可以分紅利。問題是既然是小公司，你讓員工掏錢買股份他們願意嗎？

H. 如何通過股權激勵留住人才，解放老闆

使用股權激勵前

• 一、目的：以工資+股權（和物質等形式）的結構，吸引、約束、留住人才，讓公司的人力資本最大化，推動企業和人才的持續高效發展。

• 二、問題：在進行股權激勵時，創始人需要以出讓股權為代價，如若比例安排不當，控制權便會受到威脅。

• 三、理想狀態：①合理、公平的給出股權，人才得到有效激勵；②創始人的控制權不會受到威脅

• 四、實際操作：擬定規范的股權激勵計劃 → 授予激勵對象（比例/數量） → 股權管理（激勵對象是否符合行權條件、退出時該如何處理股權）

科技含量高、競爭激勵的行業，對人力資本依賴度更高，更有吸引和留住人才的需要，建立股權激勵計劃也就更加迫切。另外，企業要樹立全局觀，提前規劃好整體布局，從而保證更靈活的操作方式。

不同階段的公司該如何安排股權激勵？

• 不同公司架構（內資、VIE架構）下的企業，股權激勵的模式也不盡相同，本文將分別對其進行闡述。

• 內資架構

• 一、初創及天使輪階段

  1、激勵對象：聯合創始人（創始人）、核心員工

  2、時機：

  ①初創期：企業初創時，人員不是特別穩定，同時企業的現金流也不是特別好，如果此時拿出一部分股權做激勵，對於前期初創團隊的搭建，將會起到更好的吸引和激勵人才的作用。

• ②融資期：投資人會給企業一個估值，當企業在做股權激勵時會很好做宣傳，有利於更好地吸引和凝聚被激勵對象。

• 3、比例：快法務律師建議拿出10%做股權激勵

• 4、方式：股權代持

• 股權代持又稱委託持股、隱名投資或假名出資，是指實際出資人與他人約定，以該他人名義代實際出資人履行股東權利義務的一種股權或股份處置方式。企業可以通過該方式將股權獎勵給特定員工。

二、A、B輪階段

• 1、激勵對象：中層高管（VP、總監）、核心員工

• 2、時機：

  ①融資期（具體內容如前文）

  ②改革調整期：改革調整期，員工最易發生變動，此時採用股權激勵，可以幫企業吸引和留住優秀人才，助力企業發展。

• 3、比例：快法務律師建議拿出0.1%—3%做股權激勵

• 4、方式：有限合夥

三、C輪及以上

• 1、激勵對象：高級管理層（VP、CXO）、核心員工

• 2、時機：

  ①融資期（具體內容如前文）

  ②改革調整期（具體內容如前文）

  ③並購重組期

  一般並購重組的時候，大部分公司都是以股票和現金的方式來實現收購計劃，此時，企業就比較容易實施股權激勵計劃，因為被激勵對象拿到的就是現金回報，拿到的就是上市公司的股票，這對員工來說是非常有吸引力的。

• 3、比例：快法務律師建議拿出0.5%—3%做股權激勵

• 4、方式：有限合夥（具體內容如前文）、股權變更（將股權分給CXO）