聯想為什麼要賣出股權

『壹』 聯想怎樣轉為民營企業的

你好！

設立香港聯想——從國有到民營的突破口

1988年在香港成立的合資企業——「香港聯想」，使國有的計算所公司有了一個「外商」、一個「外資」作盟友。

1988年4月，「北京聯想發展」（即計算所公司）、貿促會下屬的中國技術轉讓公司（技轉公司）與港方導遠公司（呂譚平等四位港商）成立合資公司——香港聯想。原始股本90萬港幣。其中北京聯想投入30萬、技轉公司投入30萬，兩家國企共持股67％，港方持股33％。雖然仍是國有企業控股的合資企業，但港商按「外商」入股，技轉公司是國家在香港注冊的中資機構按「外資」入股，已為柳傳志實現從100％國有到民營三分天下，提供了便利的條件。

香港聯想的業務主要靠兩方面支持：一是依託北京聯想在國內的保底市場，每年北京聯想要賣出數以萬計的微機，可以拿到AST微機（或其他微機）的總代理。北京聯想把這個總代理讓給香港聯想來做，當然能有很好的利潤。二是有技轉公司的巨額貸款，當時北京聯想在香港還借不到錢，港商以30萬為限，沒有再投資的義務和能力。總代理需要巨額資金的支持，香港聯想的區區90萬元股本金只是象徵性的。只有技轉公司在香港既有實力、又有信譽，能提供外匯貸款。這樣，香港聯想就迅速發展起來了。

香港聯想的創業支柱是「中資」而不是外商

現在的聯想人幾乎都不知道，曾為聯想集團提供外匯援助的「中國技術轉讓公司」。但它在香港聯想發家史上所做的貢獻卻非同小可。毫不誇張地說，香港聯想可以沒有呂譚平，換個張譚平、王譚平都行，但是不能沒有技轉公司。在全香港乃至整個海外，當時的北京聯想要「外商」或「外資」提供如此無私、無償地支援，找不出象技轉公司這樣的第二家公司。

道理很簡單，因為柳傳志的父親柳谷書先生是該公司的董事長。不但香港聯想的巨額貸款靠技轉公司提供。它還為柳傳志、倪光南等等北京聯想的領導和骨幹提供了十幾個多次往返香港的簽證。在當時此種簽證極為難得，如果沒有此項特供的稀缺資源，香港聯想根本辦不起來。

為香港聯想創建和發展作了如此重大貢獻的技轉公司，後來「功成身退」了。除了來自北京聯想的技術、產品和無形資產的投入外，技轉公司作為在香港注冊的「中資」機構，為香港聯想的創建和發展，提供了鮮為人知的幫助。說它是雷鋒式的合作夥伴也不為過。

香港聯想的業績不能歸功於外商

香港聯想作為AST總代理，主要是靠北京聯想的保底市場。香港聯想的微機板卡業務，也是靠北京聯想的技術、人才和技轉公司的貸款，扶持起來的。呂譚平等港商，熟悉香港的投資環境和市場規則，在管理和營銷方面雖有貢獻，但他們並不熟悉這一業務，表現差強人意。有人評論說，如果請個台灣做主板公司的經理來管理，肯定會比呂譚平好。後來，1996-1997二年，香港聯想連續發生巨額虧損（達2.45億港元）。連柳傳志也公開批評說，呂譚平沒有管理大公司的能力。

後來計算所公司改名為聯想集團，截至1995年底，香港聯想的業績主要是靠中科院提供的人才、科技成果及產業化政策實現的。當然，還得靠北京聯想的信譽和技轉公司的貸款，這已經成為無需解說的史實。

香港聯想上市是推進民營方略的轉機

在香港聯想連續三年嬴利，具備了在香港上市的主要條件後，柳傳志抓住時機，削弱國有股份的比例和來自上級主管部門的監控，推進了國有到民營的進程。

香港是一個公司法規健全、按國際慣例運行的資本市場。上市公司的決策權、管理權、財務監督權，必須依照股東投入的資金和持有的股權來確定。股東按持股比例分享利潤、承擔風險，已成為不言而喻的常識。

香港聯想的原始股權結構是兩家國有中資企業控股（67%），如果這樣上市，還是國有控股。為此，柳傳志通過增資對股權結構進行了改造。將一個國有資產控股的公司，按我國1992至1996年間的經濟體制改製成「民營」企業，尚無先例。民營企業只有私營、外資兩類，當時行之有效的政策和法規，准許「民營」類企業與國營企業合資但不能控股。國營企業必須在合資公司佔大股、掌實權，合作方即使投入現金（含外匯）持有相當份額的股權，外商或私營企業股東要承包合資公司的經營管理權，也須按特例申報並取得政府的批准。

更多可參考：業界社區--聯想如何從國有企業演變成民營集團http://forum.techweb.com.cn/thread-33-1-850.html

『貳』 為什麼很多人都說聯想賣國求榮

為什麼大家認為聯想是「賣國賊」？
「愛國」柳傳志為何直墜「賣國」至暗？
為何低調的任正非被群眾一致認定「愛國」，而高調的柳傳志卻被群眾一致認定「賣國」？為何掙完錢就開溜的李嘉誠沒被斥「賣國」，而一心家國情懷的柳傳志卻被斥「美奸」？為何「教父」柳傳志用了30年都沒能帶領聯想完成「貿工技」之變，也未能引領互聯網？
（註：本文為網路轉載，作者不詳。）
過去一年的柳傳志做夢也沒想到，自己的聯想竟會被民眾唾罵為「美奸」！在中美戰略博弈關口，這會讓任何一個中國企業家無法承受。
1、家國底線：可忍「無家」，絕不忍「賣國」！
在這之前，他讓聯想在香港上市，讓聯想成為中關村最傑出的代表，讓聯想成為民族工業的旗幟，讓聯想通過收購IBM PC成為全球PC巨頭。2013年，聯想在PC市場一度成為全球第一。柳傳志，當之無愧是中國企業家裡的「教父」級人物。
然而，時間走到2018年，風雲突變，且勢不可擋。
因為事關華為的5G投票門事件，聯想幾乎一夜之間就從萬眾敬仰的「民族脊樑」，被舉國網民痛罵為「賣國」和「美奸」。老柳沒想到，於是暴怒。不僅發表了《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰》的聯名信，而且還單獨發了告聯想全體員工的102秒激情錄音。

凡聽過老柳那段102秒錄音的，都無法想像這竟是一位隱退一線多年的74歲老人。在本應對一切都耳順心和的年齡，卻怎會如此憤怒？如此咆哮？如此悲憤？幾乎是蒙天大冤屈般的慟嚎。
於是，中國一線企業家破天荒地幾乎全體出動聲援老柳，就連遠在美國「造車」的賈會計也在其中。老柳甚至親自致電任正非以證清白。然而，老柳又沒想到的是，居然沒用。與企業家旗幟鮮明眾口一辭地聲援形成劇烈反差的是，翻開網上評論一看，盡是民眾毫不動搖眾口一辭地痛斥，而且冷嘲熱諷花樣翻新。兩個陣營都齊心得令人目眩，對立得叫人窒息。然而聲援很快降溫了，痛斥卻沸騰至今。2019年，當舉國為華為遭遇美加打壓而同仇敵愾時，聯想高管一次聯想可能涉嫌逃離中國的訪談，又一次將「賣國論」推向了高潮。雖然聯想迅即緊急公關，但老柳想再恢復當年的民望，看起來是無望了。
究竟怎麼回事？堂堂「教父」柳傳志，在功成名就之年怎會一朝淪落至此？
顯然，這一輪的群眾聲討，是強烈觸到了柳傳志最敏感的一根神經——家國情懷。
創業逾30年的聯想，也曾經歷過有很多的負面事件。但包括本世紀初那篇《聯想公司不是家》的煽情檄文，都沒見老柳如此發飆。這次為何？從發飆內容看，自己創辦的聯想被污為「賣國賊」，老柳是可忍孰不可忍。作為老柳這一代中國人，親身見證了中國從貧弱走向強大的歷程，愛國情懷是刻進骨子裡的。但老了老了都退休了，卻突然被污為賣國，能不激動嗎？
2、不喊愛國的任正非，為何成了「愛國者」？
不過，接下來讀者會問：有著產業報國理想的老柳，通過聯想實現產業報國了嗎？同樣是1944年生人，任正非為何成了引領世界的民族英雄？而不是柳傳志和聯想？還有一比的是華人首富李嘉誠。他在大陸賺得盆滿缽盈，近年明擺著見風使舵，撤離大陸遠投英倫，可怎沒人罵他「賣國」，而常年對抗美國IT產業的聯想卻遭此污名呢？
近10年，「同齡人」柳傳志與任正非兩人的聲望曲線刺眼地截然相反。這一無法迴避的事實說明了什麼？
「貿工技」成了一個重要話題。在過去很長一段時間，主流沒人否定老柳當年提出的「貿工技」戰略。問題是30年後，「貿工技」走完了沒有。30年前華為最初的技術和產品，遠遠比不上聯想。然而，任正非把「貿」做起來後，很快就加大了對「技」的投入。有了「技」，就有了「工」，用任正非的話講：「30多年來，一直朝著一個垛口沖鋒」。最終華為實現了技術領先。這比聯想單純的「貿」要明顯提升一個層次。而且華為有了「技」的「貿」是賺全世界的錢，雖從未高舉愛國大旗，卻被網民認為愛國，甚至驕傲。而聯想單純地「貿」了30年後，即便總部挪到了紐約，卻還要面對「賺中國人的錢」的網上質疑。這是當前中國大眾的認知與情緒，沒有正確與否。

3、無心愛國的李嘉誠，為何沒成「賣國賊」？
和柳傳志和任正非同樣做全球生意的李嘉誠，卻從沒人說他賣國。這就奇怪了，為啥偏偏輿論就說老柳和聯想賣國呢？
因為柳傳志和李嘉誠的重要區別，就是柳傳志有愛國的標簽。如前述，這個愛國情懷源於他出生和成長的時代環境，老柳愛國是發自肺腑的。而李嘉誠只是一個純粹的生意人，自己也是這么定位的，哪裡賺錢就往哪裡去，他是站在世界看生意。當前幾年李嘉誠撤退大陸，大陸網路甚至喊出「別讓李嘉誠跑了」時，李先生淡然一笑：我就是個生意人，我只是出於商業的利益考量。而中國網民對他也沒有愛國的政治要求，李嘉誠更不標榜自己愛國。所以李嘉誠的內心不擰巴，其社會形象也不擰巴。柳傳志則不然，從內到外都擰巴。
問題又來了，高舉愛國大旗的企業家多了，為什麼別人沒有被污「賣國」，而老柳的愛國標簽就保不住呢？因為，聯想把貿易越做越大，做到全世界了。盤子越來越大，哪一塊生意都需要照看，尤其當國際生意大於國內生意時，就會出現無心之事，必然有照看不過來的時候。而各塊生意的責任人，為了本位利益只是就事論事，做出的決策就可能與老柳標榜的愛國情懷有沖突。而網民就會抓住不依不饒。可以說，當只有「貿」的聯想全球化以後，必然守不住愛國標簽。
而柳傳志又不是李嘉誠，於是自己的一心愛國和聯想的全球生意有必然的沖突，導致了老柳自己和自己擰巴，自己又和網民擰巴，進而才出現了老柳情緒失控後的暴怒。

4、李嘉誠為何沒人罵，但也沒人捧？
把柳傳志、任正非、李嘉誠，這三人放在一起比較，最終會發現什麼？
論賺錢，李嘉誠要遠遠好於柳傳志；論規模，任正非也要明顯好於柳傳志；論口碑，任正非又要明顯好於李嘉誠。為什麼？因為華為以實業和技術見長，僅僅2018年其1015億元人民幣的研發費用，就主要用在了5G上，近10年來研發費用接近4000億人民幣。而做地產的老李無所謂研發，做實業的老柳又捨不得研發。差距就此顯現。

不僅如此，這些商業技術投入不單只是為技術，最終是要造福於社會，惠及老百姓，進而對人類的發展大有裨益。老百姓心裡都有桿秤，不用標榜。愛迪生發明了電燈，給人類帶來了光明；瓦特改進了蒸汽機，給人類帶來了動力；中國性價比了高鐵，解放了人類的出行；5G的推出，則幾何級提升了人類的信息效率。這些都是關乎人類的大事。你說人們能不感激和尊敬他們的推動者？但李嘉誠就是再被神化，也只是蓋房子開店，他再賺錢，也只是生意人的楷模，但對人類來講，他沒什麼價值貢獻。而聯想的生意做到了全球，對人類突出的價值貢獻又在哪裡？
無論一個人、一個組織、一個民族最終的貢獻，最終都是要放在人類的天平上稱量。任正非與華為的貢獻，雖然是中華民族的，也是這個時代的，最終還是人類的。
5、柳傳志用了1/4個世紀，都在忙什麼？
柳傳志的創業史，就是從一名國家幹部到國企掌控人，又到民企擁有者的過程。
歷經風雨的柳傳志，直到40歲才等來了人生好機會。1984年，市場化已經沖擊著中科院計算所。所長曾茂朝支持內部人出去創辦公司，賺了錢給所里員工提高收入改善生活。這對憋了13年的柳傳志而言，真是天賜良機。他渴望改變生活現狀及命運。計算所給20萬，給人給技術，柳傳志負責推廣賣產品。公司成立，卻沒有核心產品，空有一腔熱血的柳傳志無處施展。這時計算所為其送來了一位知名的技術強人，聯想漢卡的發明者——倪光南。這讓老柳的公司賺足了第一桶金，形成了最初的技術積累，後因聯想漢卡大賣而把公司也改名「聯想」。
到1994年，聯想銷售額已高達47.6億元。這10年倪光南醉心於研發，幾乎不參與企業管理，而這恰恰也奠定了柳在聯想的絕對統治地位和話語權。

1994年2月14日，聯想完成赴港上市，募集資金2.42億港幣。聯想率先進入香港，並完成與國際資本市場對接。這也得益於他的父親柳谷書，早期在中國人民銀行國外局工作。赴港上市是繼往開來的一步，既進一步強化了老柳在聯想的控制度，又是為下一步把自己從聯想掌控者變成所有者的關鍵一步。就此，聯想不僅變成了公眾公司，而且還變成了國際化公司。
1995年，倪光南出局。柳傳志從一名國有企業幹部，變成了聯想不可撼動的實際掌控人。隨後，包括孫宏斌等，聯想內部能與老柳抗爭的力量全部被排除。
試想，假若柳傳志不走這一步，只安分地當一名國企幹部，外有行政，內有異己，那他隨時都可能被幹掉，就沒有後來的聯想。前十年，柳和倪一起把聯想從無到有，從小到大。但深謀遠慮的柳傳志又在處心積慮於：下一個十年，如何才能把聯想牢牢地控制在自己手裡？唯一的辦法就是把國有痕跡抹去，同時也要變成自己能決定的民營的聯想。沒辦法，誰在這個位置上都會這樣想。所以柳傳志一邊發展聯想，一邊千方百計把聯想去國有化。

隨著聯想不斷發展，老柳的話語權也越來越大。但柳畢竟不是企業所有者，如果上級哪天不滿意或某位領導一惦記，那他就被動了。
老柳在強化控制權的過程中，就開始了動股權的心思。1993年是第一步，柳傳志幾經折騰爭取到了中科院給予聯想35%的分紅權。但這個分紅權，並沒有實際兌現。

2000年的聯想改制，柳傳志朝自己的目標更近了一步。聯想通過職工持股會讓640個創業元老獲得了35%的股權，中科院（通過國科控股）持有剩餘的65%股權。這一步是把前期分紅權變成了職工的股權，又邁出了實質性的一步。老柳還在等待機會，甚至是創造機會。

2009年，泛海集團以27.55億元買下聯想控股29%股權，聯想控股新的股權結構變為：中科院佔36%，聯想控股職工持股會佔35%，泛海集團佔29%。泛海系背後是盧志強，盧是柳的老朋友。倆人1990年代相識於知名而神秘的泰山會。柳傳志曾出手救過盧志強。投桃報李，2009年泛海系從國科控股手中買下29%股權。這筆交易的公平性直到如今仍被質疑，焦點在於收購條件是為泛海集團「量身定做」的。
2011年，盧志強又以年化收益率不超過15%的友情價，把8.9%的聯想股份賣回給柳傳志團隊。至此，柳傳志團隊的持股數量已超過中科院，佔有聯想控股的43.9%，成為第一大股東。就此，聯想徹底變成一家民營企業，而柳傳志由職業經理人，也變成了聯想真正的決定者，既是掌控者又是所有者代表。此時已67歲的老柳，可以高枕無憂，不用擔心出局了。2012年，68歲的柳傳志宣布退休。
柳傳志從1984年40歲開始創業，搞到2011年67歲高齡，才把聯想完全搞到完全能控制且不被顛覆的程度，想想都夠勵志的。這是多麼漫長的過程，也是多麼處心積慮的過程，更是耗費無數個腦細胞的過程。可以想像這個過程，老柳熬過了多少不眠之夜，與多少人切磋過多少次。試想，一個創業者天天把心思用在了保位甚至保命上，得分散多少精力，耗費多少智慧，哪還有時間和精力來發展「工」和「技」呢？只有這個企業屬於自己，所有權和控制權都在自己手上時，才會恆心下來經營企業。可惜當老柳把聯想折騰成自己的公司時，已是67歲高齡了。再打造技術和產品，估計老柳已心有餘而力不足，於是一年後便退休了。而華為的任正非不存在這些問題，所以能用30多年集中所有的華為人向著一個目標沖鋒，並修成5G正果，成了民族英雄。
忙什麼，還和在哪裡忙大有關系。
我做獵頭快20年了，接觸到了各類老闆。南方老闆，重視生意，北方老闆重視人脈。尤其總部在北京的企業，非常重視人際關系。因為身在皇城，自覺不自覺地就進入到人際關系網中，這就是有不少南方老闆不願把總部搬到北京的原因：擔心陷進關系網中，分散精力，不能踏踏實實專心搞企業。華為總部在深圳，這是華為能夠一門心思搞通信產業的原因。若搬到北京，就不好說了。而聯想總部在北京，柳傳志又擅長搞關系，自然更會陷入人脈關系網中，於是聯想生意多元得數不清。因為京城官多，天天接觸，近水樓台，官員都可能給你點機會，機會給多了，誰能禁得住誘惑？即使禁得住，也有人情問題。你不接，是瞧不上領導嗎？礙於面子接了，企業就會多元化，很難靜下心來一門心思向著一個垛口持續沖鋒。

6、柳傳志為何只會「貿」，而「技」不起來？
毋庸置疑，聯想創立到成長成為領袖品牌，倪光南功不可沒。甚至可以說，沒有倪光南，就沒有聯想。因為倪光南解決了聯想頭十年的技術和產品問題。但隨著1995年倪光南的退出，聯想便失去了技術和產品支撐。一直到今天，聯想在技術上一直跟不上趟。只能在貿易領域做些吸引眼球的事情，比如：2004年收購IBM PC，雖然轟動一時，但也只是變相的「貿」，是「資本貿易」。而這項資本貿易績效如何，眾說紛紜。倪退出後，聯想漸漸地落後於IT業的發展，技術沒了，工（產品）漸漸落後於時代，無論向哪個方向發展都不成功。於是老柳帶領下的聯想雖然很龐大，也名聲在外，卻只能「貿」下去，一直「貿」到今天。
那又為何老柳只能「貿」，而不能「技」和「工」呢？難道老柳不想嗎？當然想，那為何心想事不成？答案：基因。
基因最顯著的特點，就是能忠實地復制自己。一個企業的基因，就是由企業最終決策者決定的。當老柳絕對控制了聯想時，聯想的基因就定了。人們會說，老倪走了，再請老倪這樣的，甚至多請幾位國際一流的技術大咖如何？聯想當然請得起，但用不成，就因為聯想的基因已定。柳傳志是最終決策人，也是唯一決策人，最終決策者的稟性、文化及專業能力水平就決定了企業組織的基因。老闆的決策邊界在決定企業的發展邊界，一個企業的發展很難超越老闆的決策邊界。一個老闆的決策水平就是企業最高水平。一句話，玉米只能長出玉米，土豆只能結土豆，豬只能前拱，雞只能後刨，蚯蚓只能鑽地游。老柳擅長人際關系、搞金融、搞資源、搞管理，搞「技」和「工」則不行，這兩樣超越了老柳的決策邊界，所以聯想無法真正去做。請來其他技術牛人也沒用，因為決策者是老柳。
也因此，恆大搞不好礦泉水，萬達做不好電商金融，不論引進多牛的人都不行。近年來，眾多房地產開發商都搞大健康醫療產業，不缺錢、不缺人，為何總搞不成？因為搞來搞去還是房地產思路模式，除這一套別的也不會。當初聯想在房地產火時，也搞房地產開發，但怎麼搞都搞不起來。但聯想做的生意范圍非常廣泛，靠什麼？靠貿易，靠資本貿易。貿易是什麼？就是簡單買賣，也可以加工包裝後再賣出。這就是聯想扛著振興民族產業的大旗，搞了30多年卻始終也沒有把一項產業搞起來的原因。
老柳也拿自己和任正非對比，說自己沒有任正非的狠勁，所以做不成產業。這與兩位出身有關，老柳是科班出身，在知識分子扎堆的中科院浸泡；任正非是軍人出身，軍人的特點善於打攻堅戰。所以，任搞產業得禁得住誘惑，耐得住寂寞，其領導下的華為就在一個產業領域里發展，沒有像聯想一樣在房地產、金融、酒業等領域忙著賺快錢。

7、柳傳志為何長不出時代基因？
聯想從創立至今的發展過程，也是老柳從班長到家長，再到酋長的過程。
老柳有一個特點，用人只用忠臣。啟用楊元慶，根本就在於他聽話，讓咋干就咋干，讓上就得上，讓下就得下。而對不本分的孫宏斌，老柳乾脆送進了監獄。
對待孫宏斌這件事，充分體現了老柳的家長式風格。孫宏斌不聽話，就打你，直到打服了，再揉揉你，這就是典型的家長作風。再後來，老柳連家長也不當了，乾脆當起了酋長：分封各個領域諸侯，大家一起發財。但老柳的話就是聖旨，不能違抗。所以，柳傳志最初是聯想的班長，後來積累權威成了家長，再後來做成了分封的酋長。而這也是聯想缺乏創新活力的原因。就連那102秒錄音，聽起來也是十足的家長味。
這一點，任正非體現的是軍人式獨裁，是基於組織體系的強執行力。而柳傳志是屬於知識分子式的獨裁，體現在對個人的忠誠上。
人於是決定了事。

聯想本來是中國IT市場的領軍者。跨世紀互聯網浪潮來臨時，聯想也搞了FM365。但淺嘗輒止，沒有抓住機會走進互聯網時代。原因也和老柳的性格有關，求穩。老柳錯失了很多機會。這一點，他在總結自己性格特點時也做過檢討：「不打無准備之仗」，並在這句話基礎上總結出了「要瞄著打，不能蒙著打」。一句話，聯想的決策者、決定者柳傳志，沒有互聯網基因。
老柳既沒有「技」和「工」的基因，也沒有互聯網的基因，只有做貿易、做整合的基因，所以聯想只能「貿」行天下。一個只會做買賣者，再德高望重，再有家國情懷，其對社會、人類的貢獻也只能是寥然，獲得的社會好評也就有限——不論柳傳志，還是李嘉誠。而在人類文明智慧的殿堂上，能彩旗飄揚、容光煥發者，一定另有他人。

『叄』 聯想控股控股是民企不是由中科院出資的嗎

聯想不是純粹意義上的國有企業，
聯想的全稱是聯想集團股份有限公司，
是一家大型的股份制有限公司
，政府部門持有相當比例的股份。
中科院有一家控股公司，
擁有聯想57％的股份。
但2004年聯想公司收購IBM個人電腦業務後，
該控股公司的股份降至46％。
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
1994年香港聯想上市的時候，整個公司一共是7.6億股左右，每股上市時的股價是1.33元，整個公司的市值大概是10億元。1997年，北京聯想的業務與香港聯想整合後，總股票數是16多億股，市值是39億元。由於我們這兩年不斷發展，業務做得越來越好，我們就將原來佔70％多的股份賣出一些給基金及國外投資人，這時候聯想集團控股公司這家國有企業所佔的股份，約為57％，海外公眾股就佔到了43％。而我們上市公司的總股數是74億股，股價也大大升高了，整個市值高達500億元。由於我們的業務發展良好，業績也越來越好，股價也隨之增加，股數也增多了。1994年上市的時候，公司的市值是10億元，到2002年時大約是500億元左右，這意味著我們的市值增加了50倍。(就在記者成稿時，聯想集團宣布以6.5億美元現金和6億美元股權置換收購了IBM PC的整個業務，從而使聯想的股權架構發生了新的變化：聯想集團控股公司所佔股份從57％降至45％，IBM所佔股份為18.5％。)

隨著企業的發展，創業骨幹受到越來越大的風險壓力，中國科學院的領導，也就是我們的大股東，對聯想的產權機制及時進行了改造。1993年，聯想成立了員工持股會。董事會做出決定，將每年利潤的35％獎勵給員工持股會。中國科學院作為大股東雖然在當時無權代表國有資產對企業的股權實行改造，但它有給員工獎勵、分紅的權利。而員工持股會就把這些獎勵積存了起來，直到2001年在國家的批准下，用它買回了聯想公司35％的股權。總之，聯想控股公司由一家國有獨資企業變成了一家真正的股份制企業，聯想的創業者和骨幹員工真正成為了企業的主人。

有管理界人士在評價聯想的成功時指出，如何擴大營銷能力、建立ERP系統、發展產品技術，這些都極為重要，但回看聯想20年高速發展歷程，能幾次越過風險，走出低谷，邁向新高峰，其更根本的原因是產權機制的改革。

『肆』 柳傳志再遭重錘，使用卑劣手段壟斷老百姓的救命葯，監管果斷出手，咋回事

聯想一開始是以科技公司的形象立足於市場行業，畢竟聯想的生產電腦的確屬於科技賽道的重要領域。而聯想又是全球銷量第一的個人電腦品牌，可是誰又知道，聯想真正賺錢的業務不只是科技產品，同時也包括了金融投資。

聯想的金融投資部署程度遠超想像，甚至還曾壟斷百姓的「救命葯」。在醫葯領域，聯想做了哪些布局呢？賺了這么多錢的柳傳志，還不醒悟嗎？

寫在最後

聯想柳傳志曾壟斷「救命葯」，這無疑是聯想為了搞資本擴張的一大縱容。先聲葯業掌握「救命葯」葯品原材料獨家銷售權聯想肯定知道，卻還是讓其拒絕與相關交易人交易。這就是聯想賺錢的方式嗎？這樣的錢花起來真的安心嗎？

『伍』 想了解下聯想集團的股權結構

尊敬的聯想用戶您好！您可以參考聯想技術論壇，這里有全面的知識和分析討論。
idea論壇:lenovobbs.lenovo.com.cn
think論壇：thinkbbs.lenovo.com.cn
聯想樂社區：http://bbs.lenovomobile.com/forum.php
希望能給您帶來幫助，祝您生活愉快！

『陸』 聯想為何拆分

2008年4月16日，「獨立」後的聯想移動宣布已經完成股權交易，正式起航，並放出豪言：三年內打造國內第一手機品牌。聯想集團的「精神領袖」柳傳志親自到場。

今年1月31日，聯想集團宣布將手機業務作價1億美元賣給以弘毅投資為首的私募資金。

該事件引起國內手機業的震動，更被外界理解為柳傳志在幕後策動通過資本手段為聯想集團「除去包袱」。

柳傳志表示，3個月前聯想集團決定把手機部門分離出去考慮了兩種可行方案：一是把手機業務出售給同行；二是吸引投資，形成獨立的企業。實際上，當時坊間關於聯想集團要賣掉手機業務的傳言已經沸沸揚揚。「我和楊元慶都主張後者。」柳傳志說。而弘毅投資的堅決介入讓聯想集團的高層們下定了決心。

弘毅投資是聯想控股旗下專事股權投資及管理業務的企業，柳傳志則是聯想控股的董事長。柳傳志昨天表示，弘毅投資出手主要是看好聯想移動的管理層。「弘毅投資的介入對聯想移動將很有幫助，包括融資、海外市場以及將來上市等等」。

弘毅投資總裁趙令歡4月16日表示，在接盤聯想移動前已經做了周密的考察，後續將考慮聯想移動單獨上市。據透露，弘毅投資將對聯想10位高管實行股權激勵制度，不排除可能放棄控股權。

分拆的目的： 做大做強聯想移動

柳傳志正是看中了手機產業仍然不錯的發展前景，所以希望聯想移動能夠「做大」、獨立運作上市。

從市場前景來看，2008年中國手機市場總容量有望達到1．8億萬部，中國仍是全球最大的手機市場。而2008年到2010年，中國手機市場預計平均增長率為17％——18％，即使相對放緩，但仍然兩倍於GDP的增長，可謂是潛力廣闊。展望未來，3G已經開始放號、手機電視也已經箭在弦上。

從聯想移動披露的數字來看，作為TD－SCDMA聯盟發起廠商之一，聯想移動以17．5％的終端產品集采份額在中移動的首批采購中居於第二。據聯想移動相關人士透露，年內還有多款3G手機准備上市，其中包括支持TD－MBMS，以及支持HSDPA的TD手機和無線網卡產品。

柳傳志的用意、願景也可以借聯想移動新CEO呂岩的話說，「聯想移動未來三年的目標是打造國內第一手機品牌，打造與國際一線品牌競爭的實力。」市場份額今後對聯想移動來說不再是最重要的事，聯想移動的發展目標是要「保證利潤」。新聯想移動管理層非常希望在今年之內完成扭虧，並希望在上市之前積累更加穩固的地位和更加深厚的資源。

單獨上市並不是聯想移動分拆的目的，只是聯想移動分拆的結果之一，做大做強聯想移動才是分拆的目的。

發展策略：看好聯想移動

截至二月底，中國手機用戶數已經達到5．65億戶，而未來幾年還將以非常高的速度增長。在這樣一個重要的領域，需要有中國自己的品牌，新聯想移動希望能夠成為與國際一線品牌同場競技的中國力量，實現「贏」的目標！柳傳志非常看好聯想移動的新啟航。

從管理者的角度來看，柳傳志表示，弘毅投資有投資18個企業的成功經驗，這個團隊形成了好的機制和優秀的管理模式，所以很看好剝離後的聯想移動。而從弘毅投資方面說，這么堅決地要投資聯想移動，最重要的原因就在於新聯想移動的管理團隊成員主要就來自於聯想集團。雙方互相看中，首先就建立了信任的基礎，利於日後更好地融合工作。

弘毅投資總裁趙令歡在會上也給外界大派定心丸：「按照中國的概念，董事長是一把手，我是聯想移動董事局主席，但實際上是要幫助聯想移動做大做強，真正經營上的一把手還是呂岩。」

從發展戰略來看，新聯想移動仍然會延續之前的發展戰略，同時也會有一些細微的調整，比如在研發上的投入金額和投資比例都會明顯增加，聯想移動未來的產品設計將會以「時尚」作為主要發展路線。柳傳志更對聯想移動充滿了信心，「聯想手機一定能作出一番大事業，我想做這個事絕不是把700萬台銷量做成1500萬台銷量，要是這樣就不算成功。」

『柒』 聯想股權是由什麼構成的

聯想股權結構：大股東公司持有公司23.81%的股份，董事長持有公司0.92%的股份，公眾持股56.53%。
聯想集團公司發展可以分為四個階段：
1.1984年到1994年為公司成立及初創階段;
2.1994年到2004年，公司上市，得到初步發展;
3.2005年至 2009年為公司快速發展階段，2005年公司收購 IBM的PC業務，拓展全球業務並成為全球500強;
4.2010年至今公司業務不斷拓展，新興業務領域迅速發展。
拓展資料：聯想集團管理層
1.楊元慶作為公司董事長兼CEO，擁有中國科學技術大學計算機科學系碩士學位，並自2001年起擔任聯想集團總裁兼CEO，行業經驗豐富，把握聯想發展方向。2004年，帶領聯想收購IBM PC業務，這是聯想至關重要的戰略選擇，奠定了聯想的發展格局。
2.2014年，聯想收購IBM x86伺服器業務及摩托羅拉移動業務，布局發展各業務條線。同時，在其帶領下，聯想業務集團架構不斷調整，深入布局物聯網生態系統，把握未來行業智能化轉型方向。
3.Gianfranco Lanci負責運營智能設備業務集團，擁有30多年的經驗，包括在德州儀器(TI)和宏基(Acer)擔任領導職務。Sergio Buniac負責摩全球托羅拉移動業務集團，在其領導下，公司巴西、智利、墨西哥、阿根廷、哥倫比亞和秘魯在拉丁美洲的市場份額中穩居第二。
4.藍燁擔任數據智能業務部高級副總裁兼總經理，負責實現智能轉型並在垂直行業中交付智能製造解決方案，尤其是在升級智能製造方面，1993 年加入聯想，為聯想在中國的快速發展做出了傑出的貢獻。

『捌』 聯想改制是哪年呢

聯想改制是2000年。從全民所有制變成了有限責任公司。改制之後注冊資本為6.6億，而中科院出資4.3億，持有65%的股權，剩下的則有職工持股會出資持有股權。

01年6月，聯想又改名了，從聯想集團控股公司，改成了聯想控股有限公司，這個名稱也一直用到了現在。聯想的改制也徹底完成。這是聯想的第一步，從全資國企，變成了國資控股。

而隨著電腦和互聯網的飛速普及，聯想也越做越大。聯想在08年到10年的凈利潤從4.83一路漲到35.9億，3年翻了9倍。而到了2009年中科院掛牌出售了聯想的29%股權，將這部分股權賣給了泛海控股。

聯想的改制

1993年聯想向中科院提出由管理層和員工佔有35%的分紅權的方案，經過聯想和中國科學院一年多的磋商，1994年中科院同意聯想控股的管理層和員工擁有公司35%分紅權，從1995年實施。

2001年聯想控股以截至 1999 年 12 月 31 日凈資產中的有形資產認繳改制後有限公司的注冊資本 6.60億元，無形資產計入資本公積，其中中國科學院出資 4.30億元，持有65%的股權，聯想控股職工持股會出資 2.30億元，持有35%的股權。