如何激勵股權合夥人

『壹』 合夥人股權激勵怎麼做比較好

不同層級的合夥人應該給予不同的激勵，在不同層級的合夥人的高度與維度上，應該給予不同的合夥人權益。這個配比非常重要，給多了不好，凡事過猶而不及；給少了則激勵體現不出來；給錯了也不行，會引起錯誤的惡性循環，會給公司造成不必要的損失與麻煩。
至於怎樣設計合夥人股權激勵方案，每家公司的發展階段和情況不一樣，沒有可以照搬的方案，需要調查和分析。這方面的問題需要有特殊的專業和經驗，專業股權激勵律師的門檻比較高，需要掌握的不同專業的技能，一定要熟悉公司股權法律規則、財務、人力資源以及相關的管理等。碰到這類問題，如果不想留下後遺症，免得股東日後惹上麻煩，最好問問專業人士，像上海的徐寶同律師團隊，深圳的韓德晟律師團隊，都是股權激勵方面做的比較好的律師團隊，既懂法律又懂管理，算是國內比較專業的做股權激勵的團隊。

『貳』 內部合夥人制度和股權激勵方案應該怎麼設計

企業要正常運轉和不斷發展，合夥人之間的權責利必須進行很好的設計，經營權和股權必須合理設計，避免股權平分、過分集中，也要避免區分出錢、出力的合夥人的股權分配，員工股權激勵一般在15-20%佔比。
股權設計和股權激勵是一把雙刃劍，必須利用好∞利用不好，為企業埋下巨大的雷。推薦一家個人認為不錯的律師事務所，重慶坤博律師事務所還不錯，他們提供股權設計專項法律服務，有需要可以找他們。

『叄』 員工股權激勵常見的持股方式有哪些

公司可以設立由老闆作為普通合夥人，其他員工股東作為有限合夥人的合夥企業，然後將合夥企業的資金全部投入到公司里即可。員工股東沒有直接持有公司的股權，而是持有有限合夥企業的財產份額。

無論是直接持股還是間接持股，設計股權激勵方案都要按照至本咨詢股權激勵的定人、定股、定價、定量、定時、定考六要素進行設計。你們公司一項一項做到位，就是一個好方案！對了，再提示一下，為了組織實施好股權激勵的各項工作，公司應成立股權激勵工作小組，組成人員包括大股東、CEO、人力資源部員工、財務部員工、行政部員工、外部專家顧問（可以請至本咨詢提供技術支持呦）等。現在我們將這六要素的設計要點介紹如下。

一、定人：沒有什麼要素比確定股權激勵對象更重要了！人選對了什麼都對，人選錯了什麼都不對！股權激勵對象如何確定，請你查詢我在知乎上發表的文章《邱清榮：股權激勵怎麼做？員工分類就是路線圖！》

二、定股：1、股權激勵工具：持股平台財產份額。2、股份來源：需要確定是大股東轉讓還是增發新財產份額。3、資金來源：需要確定是員工自籌，還是公司提供借貸。4、持股方式：員工透過有限合夥企業間接持有股權。5、約束機制設定：對於員工離職、傷殘、喪失行為能力、死亡、違規後的股份處置設置機制。


三、定價：

對你公司而言，定價指的是確定財產份額的出資價格，這個價格是公司與激勵對象約定的購買本有限合夥企業財產份額的具體價格。關於出資價格如何確定，要考慮兩個方面：一個是了解企業估值，一個是激勵對象的工資收入水平。首先是企業估值。企業的估值有三大類。

第一類就是原始出資價格，在工商局注冊公司時是1塊錢出資登記為1元注冊資本，因此原始出資價格就是每元注冊資本1塊錢（也可以理解為每股1塊錢）。

第二類是按照每股凈資產定價，例如公司凈資產總額120萬元，實收資本100萬元（股），那麼每股凈資產就是120萬元÷100萬股=1.2元/股。

第三類是按照估值法進行估值，它又分成相對估值法和絕對估值法。相對估值法以市盈率法普遍，它的公式是：凈利潤總額×市盈率÷實收資本總額。

四、關於股權激勵定量，股權激勵定量包括確定總量和確定個量，對貴公司而言是確定財產份額的數量。總量指的是某一次針對全體股權激勵對象所提供的股權（包括實股、期權或分紅權等各類股權激勵工具）數量。


五、定時定時指的是股權激勵的具體時點和約束期間。你們公司現在就想做股權激勵，時點問題已經解決。約束期間指的是對於員工處置股權（主要是對外轉讓）約束期限的限制。例如，員工在3年內不得轉讓股份，離職後需要以原出資價格賣給公司大股東等。


六、關於業績考核股權激勵必須以激勵對象完成業績考核為條件。如果員工完不成業績考核指標就應當將自己的財產份額按照原出資價格賣給公司大股東。業績考核要全面，既要包括個人業績貢獻同時要兼顧團隊精神等軟指標考核。

創業企業既要有業績考核體系又不要太復雜。做好績效考核體系，是一件非常辛苦的累活兒！ 股權激勵方案設計好了之後，剩下的就是認真執行了，一方面要考核員工是否表現合格，另一方面也考驗老闆是否誠實守信、如實兌現。

商業計劃書、項目可行性報告、項目計劃書等等，目的只有一個：激發投資人了解你項目的興趣。投資人可能每天要接幾十個項目，如果你的商業計劃書能夠讓他們眼前一亮，這樣目的就達到了。

如果你想找一家代寫機構，盡量去找有資深團隊的。一份能打動投資人的商業計劃書，絕非是套用模板就能完成的，應當由具備多年資本市場經驗的專業人士來撰寫，從投資人的角度去做分析和優化。市場上代寫商業計劃書的平台有很多，創業者一定要謹慎，建議選擇大平台專業團隊。

明德資本生態圈已深耕資本市場二十多年，資深團隊不僅能協助企業制定商業計劃書，還可模擬路演並制定投資人問答策略，讓企業更受資本青睞。"

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『肆』 到底怎麼才能設計出一個完美的員工股權激勵的方法呢

在了解怎麼設計一個完美的員工股權激勵設計之前，首先我們還得徹底明白什麼是股權激勵方案，那麼什麼是股權激勵方案呢？

所謂股權激勵，即是一種職業經理人通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使經理人能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。

總之，員工股權激勵機制已經逐步成為企業員工長期激勵的一個重要組成部分，越來越多的企業希望引入員工股權激勵計劃，但是，一定要注意，需要根據企業的實際情況綜合考慮後，再確定是否使用員工股權激勵。此外，員工股權激勵機制是一個較為復雜的系統，企業在使用時還需要引入專業人員進行系統全面的設計，之後再分步實施。

『伍』 創業公司股權激勵的三種常見方式

常見的股權激勵方式有以下幾種

利潤分成激勵（超額分紅激勵方案與在職分紅激勵方案）

超額分紅激勵：（1）讓員工更關注利潤、節約成本（2）讓員工養成不斷挑戰目標的習慣，促進員工能力的快速提升（3）讓員工感覺到與企業更緊密的關系（4）促進企業主體快速提升（5）給予團隊更大激勵，促進成長。

在職分紅激勵：（1）增強員工的穩定性和歸屬感（2）增加員工的主人翁精神和榮譽感（3）提高全員對企業利潤的關注度和參與感。

【注意】這兩個激勵方式都是以現金的形式。

虛擬股激勵機制：企業根據目前所擁有的資產總量拆分成虛擬的股份，在企業計劃實施前與每一位被激勵者簽訂契約，約定給予虛擬股票的數量、兌換時間、兌換條件、明確雙方的權利和義務等。被激勵者享有股票價格升值帶啦的現金形式收益，但不享受股票所有權。

優點：（1）相對於其他股權激勵方式而言，成本較低，只需要董事會制定會計公司進行資產核算、效益分析、價格約定等，設計的外部壞境少。（2）激勵期長，避免短期行為。（3）解決了「上市公司不得回購可流通股」的法律障礙和變現問題。（3）被激勵者不需要投入成本，解決了員工沒有錢買股的問題。（4）不影響公司的總資本和所有權架構，避免因變數導致對公司股價的非正常波動。

缺點：（1）虛擬股激勵機制對虛擬股的持有者約束沒有股票期權的約束力強即缺乏真正風險所有者，約束機制效果不足。（2）虛擬股兌換時是依據當時公司股票的價格，如果價格過高，會導致公司的現金支出壓力過大。

實股激勵機制：以合同的形式授予經營者一定數額的股票期權，經營者在一定的行權期內按約定的行權價格自願購買，經營者享有表決權、分紅權、送配股權等一切其他股東相等的權利。

要注意，這種方式有以下缺點：（1）實股期權行權時對股票的來源和退出渠道存在問題，對於非上市公司而言，經營者所持有的股份還沒有正常的退出渠道，無法變現，使所持股份不拒由應有的激勵作用。（2）沒有合適的考核機制，公平性存在很多爭議。

合夥人激勵：是指兩個或兩個以上的合夥人擁有公司並分享公司的利潤，並對經營虧損共同承擔無限責任，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。

優點：（1）所有者和經營者的物質利益得到了合理配置，有了制度保障。（2）除了經濟利益提供的物質激勵外，有限合夥人制對普通合夥人還有很強的精神激勵。（3）合夥人制，經營者同時也是企業所有者，並且承擔無限責任，因此在經營活動中能夠自我約束控制風險。（4）公司中，出色的業務骨幹有被吸收為新合夥人的機會，激勵員工進取和對員工保持忠誠，並推動企業進入良性發展的軌道。

缺點：（1）我國目前使用合夥人制的企業一般有三類，會計事務所、律師事務所、咨詢公司，人力資本密集，導致了輕資產、易復制、高裂變的特點，（簡單點說，一個律師自己出去另立山頭是相對容易的一件事）造成組織不夠穩定。

『陸』 公司股權激勵方法

1

乾股關鍵詞：免費，分紅

定義：根據崗位或人員，直接給予一定數量的股份(一般初步只給予分紅權，根據時間、業績條件進行工商注冊轉為實股)

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特點：一般無業績要求;不局限於經理人;分紅比例與崗位掛鉤

適用范圍：可以作為試水;為其他股權激勵的補充或組合使用

2

期權關鍵詞：權利，未來

定義：可以在規定的時期內以事先確定的價格(行權價)購買公司一定數量的股票(此過程稱為行權)，也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓

特點：可以無償授予，也可以收取期權費;公司請客、市場買單;約束機制不健全，可能導致經理人的短期行為

適用范圍：企業處於競爭性行業;企業成長性好、具有發展潛力;人力資本依附性強

3

業績股票(股份)關鍵詞：目標，回報

定義：在年初確定年度業績目標，如果激勵對象在年末實現了公司預定的年度業績目標，則公司給予激勵對象一定數量的股票，或獎勵其一定數量的獎金來購買本公司的股票

特點：業績未達成、違規行為或中途主動離職，取消剩餘部分;可設置風險抵押金，每年實行一次，能夠發揮滾動激勵、滾動約束的良好作用;但公司的業績目標確定的科學性很難保證，容易導致公司高管人員為獲得業績股票而弄虛作假

適用范圍：業績穩定;處於成熟、穩定期;公司現金流充足

4

限制性股票關鍵詞：限制

定義：所謂限制性有兩種含義，一是股票的獲得條件(業績限制)，二是股票的出售(禁售期限制)

特點：激勵相關人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰略目標中，由於限制期的設置，可保證相關人員的穩定性;計劃開始時，即享有分紅權

適用范圍：進入穩定期的公司;可以將其組合使用(例：對10個關鍵人才實施期權，其中2個追加限制性股票);作為主要使用時，適合商業模式轉型企業、創業期、快速成長期;可作為金色降落傘計劃

5

期股關鍵詞：即期享受，分期付款

定義：激勵對象掏錢首付獲得期股資格，然後分期付款獲得最終股份

特點：價格固定，以授予期為准;在償還完所有購股款項之前，只有分紅權、無所有權;

適用范圍：公司處於發展階段，有相對穩定的利潤

6

虛擬股票關鍵詞：虛擬，目標

定義：是指公司授予激勵對象一種「虛擬」的股票，如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。

特點：實質上是一種享有企業分紅權的憑證，除此之外，不再享有其他權利，因此，虛擬股票的發放不影響公司的總資本和股本結構;激勵對象分紅意願強烈，導致公司的現金支付壓力比較大

適用范圍：不想控制權失去，可以採用乾股+虛擬股票;公司現金流充裕;不推薦單獨使用

7

股票增值權(賬面價值增值權)關鍵詞：增值部分收益

定義：在規定的期限內，公司股票價格上升或公司業績上升，經營者就可以按一定比例獲得這種由股價上揚或業績提升所帶來的收益

特點：模式簡單易於操作，股票增值權持有人在行權時，直接對股票升值部分兌現;無需解決股票來源問題;股票增值權的收益來源是公司提取的獎勵基金，公司的現金支付壓力較大;

適用范圍：對於非上市公司，可以選用賬面價值增值權：凈值=(公司資本金+法定公積金+資本公積金+特別公積金+累積盈餘-累計虧損)/股份總額;不推薦單獨使用，一般配合其他激勵方式

8

股權延遞支付關鍵詞：享受權利，分次獲得

定義：公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，一攬子薪酬收入中有一部分屬於股權收入，股權收入不在當年發放，而是分次、分批給予

特點：約束性比期權強;捆綁期長;激勵力度較期權弱;延期內享有分紅權

適用范圍：公司在成熟期，業績穩定

9

儲蓄-股票參與計劃關鍵詞：福利，人人有份

定義：允許激勵對象預先將一定比例的工資(常見稅前工資額的2%—10%)存入專門為本公司員工開設的儲蓄賬戶，以一定折扣折算成股票

特點：無論股價上漲還是下跌，都有收益，當股價上漲時盈利更多，因此福利特徵較為明顯;為企業吸引和留住不同層次的高素質人才並向所有員工提供分享公司潛在收益的機會創造了條件，在一定程度上解決了公司高管人員和一般員工之間的利益不均衡問題;與其他激勵模式相比，激勵作用相對較小;收益組成：實際價格-折扣購買價+期間股票升值部分

適用范圍：成熟型公司;抵禦惡意收購;國企改制

『柒』 股權激勵，改如何做好股權激勵

股權激勵，也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。
股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。
關鍵點
1、 激勵模式的選擇
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、 激勵對象的確定
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
3 、購股資金的來源
由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。
4 、考核指標設計
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。

『捌』 公司長大了，該怎麼吸引合夥人

導語：公司初創的時候，企業有一百個點的股權，這一百個點很重要，可以用來吸引不同的人。但是，當公司長大到一定程度之後，你找到了一個非常重要的合夥人，再給他股權就不容易了，給他5個點還是10個點？因為這個股權一百個點永遠不能增加，都被分掉了，你怎麼拿出10個點的股權出來？很難！

到了新的階段之後，要吸引合夥人，不僅是靠股權，也不僅是靠高薪。到了新的階段之後，高薪肯定要有的，比如說，原來阿里巴巴一開始是500塊錢，總是500塊錢吸引人是不靠譜的。

企業發展到一定的階段，有新的合夥人進來，或者是有新的重要的員工進來，我們用的是期權。所謂的期權，就是沒有辦法按1個點、2個點來算，但是可以按多少股來算，算到比率裡面，每個人的比率是很小的，但是沒關系，一股值錢了，所以期權是有價值的。

RSU就是股票，比如說阿里巴巴，包括騰訊，它現在已經上市了，上市之後，公司估值就很高了，再談期權就沒有吸引力了。期權本身的邏輯是這樣的，現在給你期權，是假設現在1股值1美元，承諾用1股1塊錢賣股票，所有的兄弟們一起好好乾活，四年以後，如果這個股票變為1股10塊錢了，依然可以用1股1塊錢的價格買股票，當年承諾給你10萬塊錢，四年以後變成1股10塊錢，你10萬股就變成了100萬。你可以用10萬塊錢買這10萬股，你的收益就是90萬，這是期權核心的激勵機制。原則是大家一起幹活，創造共同財富，最後一起分錢。

問題在於，阿里巴巴和騰訊這么大的公司上市之後，阿里巴巴現在市值已經達到2千億美元了，你給我一個股票說，現在這個公司的股票值2千億美元，那麼我得多麼努力，2千億美元才能變成2萬億美元？而五年它可能只是5千億美元！你中間的收益是非常小的，所以公司長大之後，再給你期權意義小很多。所以就給股票，一股值多少錢。阿里巴巴上市之後依然是大量的發行股票，對大家有很大的激勵。

這些都是可以看得見的經濟利益，但是公司漲到一定程度之後，一定不是靠錢來吸引人的，很多時候，是公司的文化會吸引人。

比如說，我喜歡軟銀中國，主要是因為喜歡它的文化，那是一個非常自由、輕松的文化，在裡面可以找到自己想做事情的平台，已經在軟銀中國工作了四年，依然會一直工作下去，因為我覺得這個公司的文化很好，很好玩。阿里巴巴的文化也是很有意思的事情。

要吸引人，光靠錢是不夠的，除了文化之外，更大的一塊，是要靠事業來吸引人—最後大夥兒要做事情，要創造不同的事業。

最下面是夢想，夢想這個詞，在傳統行業談得比較少，互聯網行業談得很多。像阿里巴巴一樣，我們還是需要有夢想的，萬一哪天實現了呢？所以夢想還是很需要的。

真正激勵人的，能夠讓你發展的真的是夢想。

下面，我結合阿里巴巴的一些情況，來聊一聊這幾個方面，因為我覺得阿里巴巴在這些方面確實都是做得非常好，很吸引人。

阿里巴巴目前的員工號已經到了8萬多人，在職員工只有不到3萬人，外面的員工有大概5萬人，這是整個阿里巴巴人的情況。這意味著有不同的人進來，也有不同的人出去，這是很正常的。因為對一個公司來說，他要不同的人，要不斷地淘汰，要有大浪淘沙的過程。很多人有自己的職業追求，沒有關系，對阿里巴巴來說，這是一個生態圈，他希望這些人進到阿里巴巴之後，離開時，依然在這個生態圈裡面做，這是非常重要的。

最開始的時候，是從薪水角度，18個羅漢是一人500塊錢，我把這500塊錢和夢想結合在一起。

為什麼要先和夢想結合在一起？

夢想是很有意思的，公司成立的第一天，它可以吸引人；公司長大以後，它還可以吸引人，看著非常虛，但是也非常實。

我們講兩個小故事：

我們都知道，阿里巴巴公司後來進了一個人，叫蔡崇信，是原來的CFO，現在的副董事長。當年，蔡崇信是代表了瑞典的一個投資公司從香港去了杭州，看到阿里巴巴馬雲的團隊，最終的結果是，他不但說服他的機構和高盛一起給阿里巴巴投了第一期500萬美元，而且把自己投進去了。他在香港一個月的工資可能是幾萬港幣，但是到阿里巴巴後，一個月拿500塊錢人民幣的薪水。你會問他為什麼會把自己投進去？

這個問題我親口問過。蔡崇信默默一笑，沒有說話。我的理解是，他是被馬雲的夢想所折服。馬雲畫了一個很大的餅，馬雲說，兄弟們這是我們要乾的。所以馬雲找了一個非常好的平台。這是一個很有名的故事。

第二個小故事可能是大家不知道的。現在，在很多場合，在很多地方，都可以看到阿里巴巴早期的很多照片，甚至是很多視頻。有人就會問：馬雲這個人怎麼這么神，他怎麼知道自己一定會成功，竟然在公司成立之初就拍了很多照片，錄了很多視頻，甚至連他在家裡給別人講故事的照片都有？很多人回顧自己創業早期的時候，沒什麼視頻，甚至連照片都很少。而馬雲在創業第一天就有這么多照片，難道他真的這么神嗎？

這些照片與視頻的背後，有這樣一個人，他綽號叫「大腳」。前段我在杭州碰到他，就問他這個問題。「大腳」曾經是北京的媒體記者。馬雲在商務部做事情的時候，他就經常采訪馬雲，幫馬雲做了一些媒體方面的宣傳工作，一來二去，兩人就熟悉了。馬雲從北京回到杭州創業之後，「大腳」就從北京追到了杭州，成為18羅漢創始人之一。我問他：「大腳，1999年的時候，你是一個記者，那時候，記者是一個相對吃香的工作，而且是體制內的人，為什麼願意跳到一個初創的民營企業拿500塊錢？」我相信很多人都不願意這樣選擇。「大腳」說：「很簡單，我從馬雲身上看到了能夠做一些事情的理想和夢想。作為一個記者，我采訪了很多的企業家，傳統的企業家，甚至大部分是國有企業家，在這些國有企業家身上，我看不到希望，但是馬雲身上我能看到希望，我覺得有可能、有機會和他一起做一些事情。」

我想說，很多時候，並不是只有公司長大以後，才能用夢想吸引人。公司初創的時候，更需要用夢想來吸引人。夢想真的非常重要，它看起來非常虛，但是會實實在在地打動一些人的內心。

阿里巴巴不可能永遠只給員工發500塊錢，因為不是每個人都有這樣的覺悟的，很多人都需要養家糊口的。

但是阿里巴巴從來也沒有用最高的薪水來吸引人，用高薪「挖牆角」是不好的。

比如說窩窩網。當年，窩窩網做團購最熱的時候，曾用高一兩倍的價格把別人的團隊挖過來，最典型的是騰訊和國外合作一個做團購的高朋公司。高朋公司從美國到中國來，和騰訊50∶50做了一個高大上的合資公司，立馬用兩三倍的工資挖團隊裡面的人，結果做死了。所以用高薪水挖團隊一定不是靠譜的，一直到今天，阿里巴巴也只是中等薪水，但是它會發期權或者是RSU。

2014年的七八月份的時候，我接觸了阿里巴巴的一個剛入職的小夥子。他剛到公司，阿里巴巴就給了他90萬的股票，但是要分四年行權。阿里巴巴正常的薪水也就是一個月兩萬塊錢左右，在行業裡面是中等水平，但是很有吸引力。除了薪水之外，一入職就發90萬的股票，分四年行權。這很有吸引力，所以，阿里依然會用股票和期權來吸引人。

然後是文化，阿里巴巴是一個很有意思的企業，它的文化是我見到的國內企業裡面少有的獨特的文化。我在阿里巴巴待了幾年時間，我深深地感受到，阿里巴巴文化對人的影響很大，很多阿里的同事離開之後，依然以阿里人為自豪。而且阿里人離開之後，在外面成立了很多組織機構，我們一些同事在上海搞了一個阿里邦，在北京有北橙會，在廣東有520，都是阿里巴巴的離職同事組織的。

2014年11月19是感恩節，阿里巴巴第一次官方召開了一個阿里巴巴校友會，阿里巴巴把離職員工代表—大概1500人召集起來，我們開了一個離職校友會，那天馬雲也去了，Lucy也去了，他們和離職員工溝通，提出：大家雖然離開了阿里巴巴，但依然是校友，依然有聯系，可以在一起做事情。從這里，我們可以深刻地體會到，哪怕你只在阿里巴巴工作了一天，即使你離開了阿里巴巴，和阿里巴巴依然有很強很強的聯系，這就是阿里巴巴的文化表現，阿里巴巴從來不會說，你離開了，就跟你敵對了，從來不會這樣。也沒有說，你加入了阿里的競爭對手騰訊，你就如何如何。

那天會議上，馬雲也親口說了，他說我們歡迎、願意你加入京東，加入騰訊，但是你記得你還是阿里人。這是阿里巴巴非常注重文化的地方。當然，阿里巴巴的文化也有一個發展的過程。初創的時候，馬雲也沒有想過要做什麼文化，但是他的潛意識裡面在這么做。

比如說：人的風格、對員工的平等、我們要用夢想來驅使員工、員工對客戶要真誠、要客戶第一……所有的這些都是要實踐的，阿里公司一開始的時候，就是按這種簡單想法去做的，直到有一天來了一個人—關明生。全世界裡面，文化做得最好的公司是美國的通用電氣公司，有超過一百年的歷史，有很強很強的文化特徵。關明生在美國通用公司工作長達15年。關明生來了之後，就把原來在美國通用的那套做法用到了阿里巴巴身上，他並不是全盤照搬，因為通用是一百年以上的跨國公司。他只是把一些框架、思維邏輯用到阿里巴巴的身上，把阿里巴巴原來的、馬雲和其他早期員工的一些簡單、樸素、純真的做法和想法提煉出來，形成了一套文化價值觀，就是六脈神劍。

關鍵是，光把文化提煉出來放在牆上是沒有用的，文化要予以實施，要深入到每一個員工的腦海里，這才是非常重要的。所以，要講阿里巴巴文化是可以講三天的，非常非常的多，總而言之有很多的做法。

比如說，阿里巴巴願意花一周給新進的員工上阿里巴巴的文化課，花七天的時間。這是很多公司做不到的，一周是全脫產的，要全職來學這個課程。

有人說馬雲是一個教主，說阿里巴巴是一個宗教，這個話不能說完全是錯的。阿里巴巴有一個詞叫作「聞味道」。你進到阿里之後，如果你不喜歡阿里巴巴的味道，你可以離開，公司鼓勵你離開；留在阿里巴巴的人一定是認可它的文化，認可它的價值觀的。原因很簡單，如果文化、價值觀不一樣，是沒有辦法一起來工作的。一個人可以管20個人，一個人可以管50個人，但是一個人是管不了2萬人的，當2萬人、3萬人，甚至更多的人，和企業一起往前走的時候，一定要通過文化、價值觀來管理這些人，讓這些人形成共同的價值觀，然後一起往前走，你不喜歡它的價值觀，你可以離開。

所以說，文化、價值觀是一個篩子，把認可這個價值觀的人留在這里，把不認可它的人篩了出去。從企業的角度來說，這是很有道理的。

不管阿里巴巴怎麼發展，即使是上市了，它依然一如既往地談它的文化、價值觀，沒有一天變過。

從這樣一個細節，我們可以看到它是怎麼強化的。

很多公司裡面都有績效考核。績效考核的關鍵在於績效的標准怎麼制定，你用哪些東西作為考核的尺子。阿里巴巴做了一件事情，我相信99%的企業都做不到，就是他的績效考核的文化裡面，50%是來自於跟工作相關的業績，另外50%是來自於文化價值觀。也就是說，滿分是一百分，工作做得非常好了，業績這一塊可以得50分，如果價值觀、文化方面表現得不好，文化這一塊的50分只能得20分，整個績效得分就只有70分。這兩方面是50%∶50%的權重。這個事情是不容易的，目前為止，還沒有看到有哪一家公司在績效考核中，文化方面能佔50%的權重。有的公司能把文化佔到10%、20%就不錯了。

很多阿里巴巴的同事告訴我，他們會去阿里巴巴的一個原因，或者是願意留在阿里巴巴的原因，也是覺得阿里巴巴是一個很有意思的企業。這就意味著，這裡面的一些人可能和馬雲有一樣的想法，有一樣的思路，是為了同一個目標在往前發展。可見，文化這個東西在吸引人，特別是在企業做大後，吸引一些高層次的人這方面，是很重要的。因為到了一定階段，你要吸引一些高級的、高端的職業經理人，他們是不在乎錢的，薪水是50萬還是150萬已經不重要了，重要的是他們想和喜歡的人一起做事情，那就要有一個事業的平台。

所以就是用事業來留住人，一個很重要的方式就是把蛋糕不斷做大，只有蛋糕不斷做大，才有機會吸引不同的人，到新的平台上來做事情。2000年的時候，阿里巴巴是一個B2B的網站；2003年的時候，投了一筆錢開始做淘寶，一開始是五六千萬美元；淘寶一不小心做起來了，又開始做支付寶，一步一步發展；支付寶之後，阿里巴巴在不斷發展，建立25個事業群是2013年的事情。因為移動互聯網時代到了，按照原來的架構不行了，所以又分化了25個事業群，每個事業群都有一個CEO，阿里巴巴是非常典型的CEO負責制的公司。原來在不到20個事業群的時候，是有七個CEO，每個月開一次CEO聯席會，馬雲只是集團的董事長。但即使是他自己任CEO的時候，下面每個公司的具體業務，他都是不管的。每個公司都有CEO，比如說，淘寶最早有陸兆禧。總之，阿里不停地做出蛋糕來，把某一部分蛋糕做成一個新的大蛋糕，這樣，他就會匯聚各種不同的合夥人。這就是把蛋糕做大，通過事業吸引人，因為大夥兒都知道在這里可以做一些事情，這是最大的吸引力。

除了事業之外，夢想也很重要。因為阿里巴巴從第一天開始到現在，他的口號一直就是「讓天下沒有難做的生意」。這一直是阿里的一個夢想，從阿里公司建立第一天開始到現在，依然在吸引著很多人為這個夢想而奮斗。

這是阿里巴巴的案例，這個不斷往前發展的大企業，依然可以不斷地吸引人。

『玖』 如何做好股權激勵方案

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