楊元慶怎麼有聯想那麼多股權的

❶ 聯想CEO楊元慶自掏8000萬獎勵員工，他的個人資產有多少

楊元慶的個人資產將近百億元人民幣。

一，聯想CEO———楊元慶。

有網友提出質疑，謠言竟然是公司的CEO，但是並不是聯想集團的創始人，為什麼可以如此豪爽，一次性拿出這么多錢呢？楊元慶的個人資產又到底是多少呢？我們只能了解到她在聯想工作的年紀，對於整體資產，我們可以從年收入以及股票的分紅和個人的投資當中去進行一個估算。保守估計，楊元慶的身價已經超過百億。

❷ 聯想股權是由什麼構成的

聯想股權結構：大股東公司持有公司23.81%的股份，董事長持有公司0.92%的股份，公眾持股56.53%。
聯想集團公司發展可以分為四個階段：
1.1984年到1994年為公司成立及初創階段;
2.1994年到2004年，公司上市，得到初步發展;
3.2005年至 2009年為公司快速發展階段，2005年公司收購 IBM的PC業務，拓展全球業務並成為全球500強;
4.2010年至今公司業務不斷拓展，新興業務領域迅速發展。
拓展資料：聯想集團管理層
1.楊元慶作為公司董事長兼CEO，擁有中國科學技術大學計算機科學系碩士學位，並自2001年起擔任聯想集團總裁兼CEO，行業經驗豐富，把握聯想發展方向。2004年，帶領聯想收購IBM PC業務，這是聯想至關重要的戰略選擇，奠定了聯想的發展格局。
2.2014年，聯想收購IBM x86伺服器業務及摩托羅拉移動業務，布局發展各業務條線。同時，在其帶領下，聯想業務集團架構不斷調整，深入布局物聯網生態系統，把握未來行業智能化轉型方向。
3.Gianfranco Lanci負責運營智能設備業務集團，擁有30多年的經驗，包括在德州儀器(TI)和宏基(Acer)擔任領導職務。Sergio Buniac負責摩全球托羅拉移動業務集團，在其領導下，公司巴西、智利、墨西哥、阿根廷、哥倫比亞和秘魯在拉丁美洲的市場份額中穩居第二。
4.藍燁擔任數據智能業務部高級副總裁兼總經理，負責實現智能轉型並在垂直行業中交付智能製造解決方案，尤其是在升級智能製造方面，1993 年加入聯想，為聯想在中國的快速發展做出了傑出的貢獻。

❸ 為什麼很多人都說聯想賣國求榮

為什麼大家認為聯想是「賣國賊」？
「愛國」柳傳志為何直墜「賣國」至暗？
為何低調的任正非被群眾一致認定「愛國」，而高調的柳傳志卻被群眾一致認定「賣國」？為何掙完錢就開溜的李嘉誠沒被斥「賣國」，而一心家國情懷的柳傳志卻被斥「美奸」？為何「教父」柳傳志用了30年都沒能帶領聯想完成「貿工技」之變，也未能引領互聯網？
（註：本文為網路轉載，作者不詳。）
過去一年的柳傳志做夢也沒想到，自己的聯想竟會被民眾唾罵為「美奸」！在中美戰略博弈關口，這會讓任何一個中國企業家無法承受。
1、家國底線：可忍「無家」，絕不忍「賣國」！
在這之前，他讓聯想在香港上市，讓聯想成為中關村最傑出的代表，讓聯想成為民族工業的旗幟，讓聯想通過收購IBM PC成為全球PC巨頭。2013年，聯想在PC市場一度成為全球第一。柳傳志，當之無愧是中國企業家裡的「教父」級人物。
然而，時間走到2018年，風雲突變，且勢不可擋。
因為事關華為的5G投票門事件，聯想幾乎一夜之間就從萬眾敬仰的「民族脊樑」，被舉國網民痛罵為「賣國」和「美奸」。老柳沒想到，於是暴怒。不僅發表了《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰》的聯名信，而且還單獨發了告聯想全體員工的102秒激情錄音。

凡聽過老柳那段102秒錄音的，都無法想像這竟是一位隱退一線多年的74歲老人。在本應對一切都耳順心和的年齡，卻怎會如此憤怒？如此咆哮？如此悲憤？幾乎是蒙天大冤屈般的慟嚎。
於是，中國一線企業家破天荒地幾乎全體出動聲援老柳，就連遠在美國「造車」的賈會計也在其中。老柳甚至親自致電任正非以證清白。然而，老柳又沒想到的是，居然沒用。與企業家旗幟鮮明眾口一辭地聲援形成劇烈反差的是，翻開網上評論一看，盡是民眾毫不動搖眾口一辭地痛斥，而且冷嘲熱諷花樣翻新。兩個陣營都齊心得令人目眩，對立得叫人窒息。然而聲援很快降溫了，痛斥卻沸騰至今。2019年，當舉國為華為遭遇美加打壓而同仇敵愾時，聯想高管一次聯想可能涉嫌逃離中國的訪談，又一次將「賣國論」推向了高潮。雖然聯想迅即緊急公關，但老柳想再恢復當年的民望，看起來是無望了。
究竟怎麼回事？堂堂「教父」柳傳志，在功成名就之年怎會一朝淪落至此？
顯然，這一輪的群眾聲討，是強烈觸到了柳傳志最敏感的一根神經——家國情懷。
創業逾30年的聯想，也曾經歷過有很多的負面事件。但包括本世紀初那篇《聯想公司不是家》的煽情檄文，都沒見老柳如此發飆。這次為何？從發飆內容看，自己創辦的聯想被污為「賣國賊」，老柳是可忍孰不可忍。作為老柳這一代中國人，親身見證了中國從貧弱走向強大的歷程，愛國情懷是刻進骨子裡的。但老了老了都退休了，卻突然被污為賣國，能不激動嗎？
2、不喊愛國的任正非，為何成了「愛國者」？
不過，接下來讀者會問：有著產業報國理想的老柳，通過聯想實現產業報國了嗎？同樣是1944年生人，任正非為何成了引領世界的民族英雄？而不是柳傳志和聯想？還有一比的是華人首富李嘉誠。他在大陸賺得盆滿缽盈，近年明擺著見風使舵，撤離大陸遠投英倫，可怎沒人罵他「賣國」，而常年對抗美國IT產業的聯想卻遭此污名呢？
近10年，「同齡人」柳傳志與任正非兩人的聲望曲線刺眼地截然相反。這一無法迴避的事實說明了什麼？
「貿工技」成了一個重要話題。在過去很長一段時間，主流沒人否定老柳當年提出的「貿工技」戰略。問題是30年後，「貿工技」走完了沒有。30年前華為最初的技術和產品，遠遠比不上聯想。然而，任正非把「貿」做起來後，很快就加大了對「技」的投入。有了「技」，就有了「工」，用任正非的話講：「30多年來，一直朝著一個垛口沖鋒」。最終華為實現了技術領先。這比聯想單純的「貿」要明顯提升一個層次。而且華為有了「技」的「貿」是賺全世界的錢，雖從未高舉愛國大旗，卻被網民認為愛國，甚至驕傲。而聯想單純地「貿」了30年後，即便總部挪到了紐約，卻還要面對「賺中國人的錢」的網上質疑。這是當前中國大眾的認知與情緒，沒有正確與否。

3、無心愛國的李嘉誠，為何沒成「賣國賊」？
和柳傳志和任正非同樣做全球生意的李嘉誠，卻從沒人說他賣國。這就奇怪了，為啥偏偏輿論就說老柳和聯想賣國呢？
因為柳傳志和李嘉誠的重要區別，就是柳傳志有愛國的標簽。如前述，這個愛國情懷源於他出生和成長的時代環境，老柳愛國是發自肺腑的。而李嘉誠只是一個純粹的生意人，自己也是這么定位的，哪裡賺錢就往哪裡去，他是站在世界看生意。當前幾年李嘉誠撤退大陸，大陸網路甚至喊出「別讓李嘉誠跑了」時，李先生淡然一笑：我就是個生意人，我只是出於商業的利益考量。而中國網民對他也沒有愛國的政治要求，李嘉誠更不標榜自己愛國。所以李嘉誠的內心不擰巴，其社會形象也不擰巴。柳傳志則不然，從內到外都擰巴。
問題又來了，高舉愛國大旗的企業家多了，為什麼別人沒有被污「賣國」，而老柳的愛國標簽就保不住呢？因為，聯想把貿易越做越大，做到全世界了。盤子越來越大，哪一塊生意都需要照看，尤其當國際生意大於國內生意時，就會出現無心之事，必然有照看不過來的時候。而各塊生意的責任人，為了本位利益只是就事論事，做出的決策就可能與老柳標榜的愛國情懷有沖突。而網民就會抓住不依不饒。可以說，當只有「貿」的聯想全球化以後，必然守不住愛國標簽。
而柳傳志又不是李嘉誠，於是自己的一心愛國和聯想的全球生意有必然的沖突，導致了老柳自己和自己擰巴，自己又和網民擰巴，進而才出現了老柳情緒失控後的暴怒。

4、李嘉誠為何沒人罵，但也沒人捧？
把柳傳志、任正非、李嘉誠，這三人放在一起比較，最終會發現什麼？
論賺錢，李嘉誠要遠遠好於柳傳志；論規模，任正非也要明顯好於柳傳志；論口碑，任正非又要明顯好於李嘉誠。為什麼？因為華為以實業和技術見長，僅僅2018年其1015億元人民幣的研發費用，就主要用在了5G上，近10年來研發費用接近4000億人民幣。而做地產的老李無所謂研發，做實業的老柳又捨不得研發。差距就此顯現。

不僅如此，這些商業技術投入不單只是為技術，最終是要造福於社會，惠及老百姓，進而對人類的發展大有裨益。老百姓心裡都有桿秤，不用標榜。愛迪生發明了電燈，給人類帶來了光明；瓦特改進了蒸汽機，給人類帶來了動力；中國性價比了高鐵，解放了人類的出行；5G的推出，則幾何級提升了人類的信息效率。這些都是關乎人類的大事。你說人們能不感激和尊敬他們的推動者？但李嘉誠就是再被神化，也只是蓋房子開店，他再賺錢，也只是生意人的楷模，但對人類來講，他沒什麼價值貢獻。而聯想的生意做到了全球，對人類突出的價值貢獻又在哪裡？
無論一個人、一個組織、一個民族最終的貢獻，最終都是要放在人類的天平上稱量。任正非與華為的貢獻，雖然是中華民族的，也是這個時代的，最終還是人類的。
5、柳傳志用了1/4個世紀，都在忙什麼？
柳傳志的創業史，就是從一名國家幹部到國企掌控人，又到民企擁有者的過程。
歷經風雨的柳傳志，直到40歲才等來了人生好機會。1984年，市場化已經沖擊著中科院計算所。所長曾茂朝支持內部人出去創辦公司，賺了錢給所里員工提高收入改善生活。這對憋了13年的柳傳志而言，真是天賜良機。他渴望改變生活現狀及命運。計算所給20萬，給人給技術，柳傳志負責推廣賣產品。公司成立，卻沒有核心產品，空有一腔熱血的柳傳志無處施展。這時計算所為其送來了一位知名的技術強人，聯想漢卡的發明者——倪光南。這讓老柳的公司賺足了第一桶金，形成了最初的技術積累，後因聯想漢卡大賣而把公司也改名「聯想」。
到1994年，聯想銷售額已高達47.6億元。這10年倪光南醉心於研發，幾乎不參與企業管理，而這恰恰也奠定了柳在聯想的絕對統治地位和話語權。

1994年2月14日，聯想完成赴港上市，募集資金2.42億港幣。聯想率先進入香港，並完成與國際資本市場對接。這也得益於他的父親柳谷書，早期在中國人民銀行國外局工作。赴港上市是繼往開來的一步，既進一步強化了老柳在聯想的控制度，又是為下一步把自己從聯想掌控者變成所有者的關鍵一步。就此，聯想不僅變成了公眾公司，而且還變成了國際化公司。
1995年，倪光南出局。柳傳志從一名國有企業幹部，變成了聯想不可撼動的實際掌控人。隨後，包括孫宏斌等，聯想內部能與老柳抗爭的力量全部被排除。
試想，假若柳傳志不走這一步，只安分地當一名國企幹部，外有行政，內有異己，那他隨時都可能被幹掉，就沒有後來的聯想。前十年，柳和倪一起把聯想從無到有，從小到大。但深謀遠慮的柳傳志又在處心積慮於：下一個十年，如何才能把聯想牢牢地控制在自己手裡？唯一的辦法就是把國有痕跡抹去，同時也要變成自己能決定的民營的聯想。沒辦法，誰在這個位置上都會這樣想。所以柳傳志一邊發展聯想，一邊千方百計把聯想去國有化。

隨著聯想不斷發展，老柳的話語權也越來越大。但柳畢竟不是企業所有者，如果上級哪天不滿意或某位領導一惦記，那他就被動了。
老柳在強化控制權的過程中，就開始了動股權的心思。1993年是第一步，柳傳志幾經折騰爭取到了中科院給予聯想35%的分紅權。但這個分紅權，並沒有實際兌現。

2000年的聯想改制，柳傳志朝自己的目標更近了一步。聯想通過職工持股會讓640個創業元老獲得了35%的股權，中科院（通過國科控股）持有剩餘的65%股權。這一步是把前期分紅權變成了職工的股權，又邁出了實質性的一步。老柳還在等待機會，甚至是創造機會。

2009年，泛海集團以27.55億元買下聯想控股29%股權，聯想控股新的股權結構變為：中科院佔36%，聯想控股職工持股會佔35%，泛海集團佔29%。泛海系背後是盧志強，盧是柳的老朋友。倆人1990年代相識於知名而神秘的泰山會。柳傳志曾出手救過盧志強。投桃報李，2009年泛海系從國科控股手中買下29%股權。這筆交易的公平性直到如今仍被質疑，焦點在於收購條件是為泛海集團「量身定做」的。
2011年，盧志強又以年化收益率不超過15%的友情價，把8.9%的聯想股份賣回給柳傳志團隊。至此，柳傳志團隊的持股數量已超過中科院，佔有聯想控股的43.9%，成為第一大股東。就此，聯想徹底變成一家民營企業，而柳傳志由職業經理人，也變成了聯想真正的決定者，既是掌控者又是所有者代表。此時已67歲的老柳，可以高枕無憂，不用擔心出局了。2012年，68歲的柳傳志宣布退休。
柳傳志從1984年40歲開始創業，搞到2011年67歲高齡，才把聯想完全搞到完全能控制且不被顛覆的程度，想想都夠勵志的。這是多麼漫長的過程，也是多麼處心積慮的過程，更是耗費無數個腦細胞的過程。可以想像這個過程，老柳熬過了多少不眠之夜，與多少人切磋過多少次。試想，一個創業者天天把心思用在了保位甚至保命上，得分散多少精力，耗費多少智慧，哪還有時間和精力來發展「工」和「技」呢？只有這個企業屬於自己，所有權和控制權都在自己手上時，才會恆心下來經營企業。可惜當老柳把聯想折騰成自己的公司時，已是67歲高齡了。再打造技術和產品，估計老柳已心有餘而力不足，於是一年後便退休了。而華為的任正非不存在這些問題，所以能用30多年集中所有的華為人向著一個目標沖鋒，並修成5G正果，成了民族英雄。
忙什麼，還和在哪裡忙大有關系。
我做獵頭快20年了，接觸到了各類老闆。南方老闆，重視生意，北方老闆重視人脈。尤其總部在北京的企業，非常重視人際關系。因為身在皇城，自覺不自覺地就進入到人際關系網中，這就是有不少南方老闆不願把總部搬到北京的原因：擔心陷進關系網中，分散精力，不能踏踏實實專心搞企業。華為總部在深圳，這是華為能夠一門心思搞通信產業的原因。若搬到北京，就不好說了。而聯想總部在北京，柳傳志又擅長搞關系，自然更會陷入人脈關系網中，於是聯想生意多元得數不清。因為京城官多，天天接觸，近水樓台，官員都可能給你點機會，機會給多了，誰能禁得住誘惑？即使禁得住，也有人情問題。你不接，是瞧不上領導嗎？礙於面子接了，企業就會多元化，很難靜下心來一門心思向著一個垛口持續沖鋒。

6、柳傳志為何只會「貿」，而「技」不起來？
毋庸置疑，聯想創立到成長成為領袖品牌，倪光南功不可沒。甚至可以說，沒有倪光南，就沒有聯想。因為倪光南解決了聯想頭十年的技術和產品問題。但隨著1995年倪光南的退出，聯想便失去了技術和產品支撐。一直到今天，聯想在技術上一直跟不上趟。只能在貿易領域做些吸引眼球的事情，比如：2004年收購IBM PC，雖然轟動一時，但也只是變相的「貿」，是「資本貿易」。而這項資本貿易績效如何，眾說紛紜。倪退出後，聯想漸漸地落後於IT業的發展，技術沒了，工（產品）漸漸落後於時代，無論向哪個方向發展都不成功。於是老柳帶領下的聯想雖然很龐大，也名聲在外，卻只能「貿」下去，一直「貿」到今天。
那又為何老柳只能「貿」，而不能「技」和「工」呢？難道老柳不想嗎？當然想，那為何心想事不成？答案：基因。
基因最顯著的特點，就是能忠實地復制自己。一個企業的基因，就是由企業最終決策者決定的。當老柳絕對控制了聯想時，聯想的基因就定了。人們會說，老倪走了，再請老倪這樣的，甚至多請幾位國際一流的技術大咖如何？聯想當然請得起，但用不成，就因為聯想的基因已定。柳傳志是最終決策人，也是唯一決策人，最終決策者的稟性、文化及專業能力水平就決定了企業組織的基因。老闆的決策邊界在決定企業的發展邊界，一個企業的發展很難超越老闆的決策邊界。一個老闆的決策水平就是企業最高水平。一句話，玉米只能長出玉米，土豆只能結土豆，豬只能前拱，雞只能後刨，蚯蚓只能鑽地游。老柳擅長人際關系、搞金融、搞資源、搞管理，搞「技」和「工」則不行，這兩樣超越了老柳的決策邊界，所以聯想無法真正去做。請來其他技術牛人也沒用，因為決策者是老柳。
也因此，恆大搞不好礦泉水，萬達做不好電商金融，不論引進多牛的人都不行。近年來，眾多房地產開發商都搞大健康醫療產業，不缺錢、不缺人，為何總搞不成？因為搞來搞去還是房地產思路模式，除這一套別的也不會。當初聯想在房地產火時，也搞房地產開發，但怎麼搞都搞不起來。但聯想做的生意范圍非常廣泛，靠什麼？靠貿易，靠資本貿易。貿易是什麼？就是簡單買賣，也可以加工包裝後再賣出。這就是聯想扛著振興民族產業的大旗，搞了30多年卻始終也沒有把一項產業搞起來的原因。
老柳也拿自己和任正非對比，說自己沒有任正非的狠勁，所以做不成產業。這與兩位出身有關，老柳是科班出身，在知識分子扎堆的中科院浸泡；任正非是軍人出身，軍人的特點善於打攻堅戰。所以，任搞產業得禁得住誘惑，耐得住寂寞，其領導下的華為就在一個產業領域里發展，沒有像聯想一樣在房地產、金融、酒業等領域忙著賺快錢。

7、柳傳志為何長不出時代基因？
聯想從創立至今的發展過程，也是老柳從班長到家長，再到酋長的過程。
老柳有一個特點，用人只用忠臣。啟用楊元慶，根本就在於他聽話，讓咋干就咋干，讓上就得上，讓下就得下。而對不本分的孫宏斌，老柳乾脆送進了監獄。
對待孫宏斌這件事，充分體現了老柳的家長式風格。孫宏斌不聽話，就打你，直到打服了，再揉揉你，這就是典型的家長作風。再後來，老柳連家長也不當了，乾脆當起了酋長：分封各個領域諸侯，大家一起發財。但老柳的話就是聖旨，不能違抗。所以，柳傳志最初是聯想的班長，後來積累權威成了家長，再後來做成了分封的酋長。而這也是聯想缺乏創新活力的原因。就連那102秒錄音，聽起來也是十足的家長味。
這一點，任正非體現的是軍人式獨裁，是基於組織體系的強執行力。而柳傳志是屬於知識分子式的獨裁，體現在對個人的忠誠上。
人於是決定了事。

聯想本來是中國IT市場的領軍者。跨世紀互聯網浪潮來臨時，聯想也搞了FM365。但淺嘗輒止，沒有抓住機會走進互聯網時代。原因也和老柳的性格有關，求穩。老柳錯失了很多機會。這一點，他在總結自己性格特點時也做過檢討：「不打無准備之仗」，並在這句話基礎上總結出了「要瞄著打，不能蒙著打」。一句話，聯想的決策者、決定者柳傳志，沒有互聯網基因。
老柳既沒有「技」和「工」的基因，也沒有互聯網的基因，只有做貿易、做整合的基因，所以聯想只能「貿」行天下。一個只會做買賣者，再德高望重，再有家國情懷，其對社會、人類的貢獻也只能是寥然，獲得的社會好評也就有限——不論柳傳志，還是李嘉誠。而在人類文明智慧的殿堂上，能彩旗飄揚、容光煥發者，一定另有他人。

❹ 楊元慶是柳傳志什麼人

楊元慶。楊元慶，出生於合肥，祖籍舟山，聯想公司總裁兼CEO，國家高級工程師，普通的上下級關系,柳傳志和楊元慶之間更微妙的是創業者和繼任者的情結，享有政府權威專家特殊津貼，中華全國學生聯合會副主任委員，中國企業家協會理事，中科大教授，是聯想董事長。

說明：

前不久楊元慶卸任了聯想的董事長崗位，楊元慶持有該公司3%的股權，之前楊總貸款8億買下聯想的股權的事情還沒說清楚，現在一邊大動作套現，又開始卸任聯想旗下的的集團董事長崗位，其中有什麼事情很值得玩味。

這么看來楊元慶確實是柳傳志的完美繼承人，不搞研發不做晶元不做操作系統，這可能是楊元慶被柳傳志選中的原因。

聯想前總裁柳傳志在2001年卸任，而接替他成為新任總裁的則是比他小了20歲的楊元慶，柳傳志一手創立了屬於他的電子時代，而在多年之後卻能夠拱手讓人，這其中的原因有很多猜測，鑒於兩人的年齡也有很多傳言稱楊元慶是柳傳志的女婿。

國家高級工程師，享有政府權威專家特殊津貼，中華全國學生聯合會副主任委員，中國企業家協會理事，中科大教授。

❺ 聯想集團股權結構

聯想集團股權結構如下：
聯想控股股份有限公司：37.380%
楊元慶先生：6.089%
其他董事:0.099%
公眾:56.432%
補充資料；
一、股權是什麼
股權是有限責任公司或者股份有限公司的股東對公司享有的人身和財產權益的一種綜合性權利。即股權是股東基於其股東資格而享有的，從公司獲得經濟利益，並參與公司經營管理的權利。 股權是股東在初創公司中的投資份額，即股權比例，股權比例的大小，直接影響股東對公司的話語權和控制權，也是股東分紅比例的依據。
二、在法律上認定公司實際控制人的標准
《公司法（2013年修訂）》
第二百一十六條第（三）款：實際控制人，是指雖不是公司的股東，但通過投資關系、協議或者其他安排，能夠實際支配公司行為的人。 二、《上市公司收購管理辦法》
第八十四條：有下列情形之一的，為擁有上市公司控制權：
（一）投資者為上市公司持股50%以上的控股股東；
（二）投資者可以實際支配上市公司股份表決權超過30%；
（三）投資者通過實際支配上市公司股份表決權能夠決定公司董事會半數以上成員選任；
（四）投資者依其可實際支配的上市公司股份表決權足以對公司股東大會的決議產生重大影響；
（五）中國證監會認定的其他情形。」
三、《上海證券交易所股票上市規則》 第181條：
（一）實際控制人：指雖不是公司的股東，但通過投資關系、協議或者其他安排，能夠實際支配公司行為的人。
（二）控制：指能夠決定一個企業的財務和經營政策，並可據以從該企業的經營活動中獲取利益的狀態。具有下列情形之一的，構成控制：
1.股東名冊中顯示持有公司股份數量最多，但是有相反證據的除外；
2.能夠直接或者間接行使一個公司的表決權多於該公司股東名冊中持股數量最多的股東能夠行使的表決權；
3.通過行使表決權能夠決定一個公司董事會半數以上成員當選；
4.中國證監會和本所認定的其他情形。
（九）上市公司控股子公司：指上市公司持有其50%以上的股份，或者能夠決定其董事會半數以上成員的當選，或者通過協議或其他安排能夠實際控制的公司。」

❻ 柳傳志擁有聯想多少股份楊元慶是不是給柳打工他自己有多少股份

柳應該是大股東吧，楊是打工的，不過他一年有兩千多萬賺，應該也持有聯想的股份，具體多少就不知道了

❼ 楊元慶怎麼能成為聯想的董事會主席他不是沒有股份嗎他不是打工嗎打工的不是一般只仍任CEO嗎

您好！
為了方便起見，建議您到聯想的服務站查詢診斷問題，在保修期內維修是免費的，主要部件保修2年，系統及軟體保修1年，國外行貨需要注冊IWS全球聯保，服務站的選擇可以查詢：
http://support1.lenovo.com.cn/lenovo/wsi/station/servicestation/default.aspx?intcmp=I_F_FWWD
其他問題也可以在這兩個論壇比較全，
Idea論壇：http://lenovobbs.lenovo.com.cn/forum.php?intcmp=FM_LBBS_reply
Think論壇：
http://thinkbbs.lenovo.com.cn/forum.php?intcmp=FM_LBBS_reply
希望能幫助到您，謝謝呢。

❽ 聯想集團的股權構成

聯想不是純粹意義上的國有企業，
聯想的全稱是聯想集團股份有限公司，
是一家大型的股份制有限公司
，政府部門持有相當比例的股份。
中科院有一家控股公司，
擁有聯想57％的股份。
但2004年聯想公司收購IBM個人電腦業務後，
該控股公司的股份降至46％。