股權激勵本質是什麼

『壹』 如何看待股權激勵

股權激勵是個熱門話題，很多人對其「津津樂道」，認為這里管理機制上的創新，企業重視人才的標識。然而，我接觸的一些創始人談到股權激勵時卻搖頭苦笑，身邊的不少職場人士用「食之無味、棄之可惜」來形容它。股權激勵似乎成了」水中月、鏡中花「，看似美好卻無法獲得，到底出了什麼問題？

任何事物都有兩面性，股權激勵對企業來講也是把」雙刃劍「，洞悉本質，運用得當就是好事，倉促上馬，盲目操作反受其累。

股權激勵的本質

股權激勵是一種激勵手段，通過一定條件讓被激勵對象獲得公司的股權，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。

概念看似簡單，實則內涵豐富，關系復雜。股東身份和股權涉及公司治理，股權獲取條件涉及人員評價和業績評價，承擔風險涉及組織架構和許可權職責，分享利潤涉及到企業不同發展階段的財務狀況和資金需求。。。

因此，只有從系統視角出發多角度、多層面的分析，才能看清股權激勵的」全景圖「，進而有效運用。

組織視角影響激勵出發點

股權激勵是企業長期激勵機制的一種形式，是組織面對未來中長期戰略發展而釋放的價值兌換機制，以當期的股權換取未來更好、更有保障的經營績效。因此，股權激勵計劃的著眼點必須是未來，激勵對象是對企業今後戰略經營有重大、直接促進作用的人，行權條件以將來目標的達成情況為基準。

企業常見的誤區包括：

選錯人：僅僅將股權激勵作為老員工的歷史貢獻回報，忽視誰對未來戰略更有價值

不考核：只寬容的給予，不與未來績效掛鉤，驅動力大打折扣

搞平均：大面積推行股權激勵，甚至全員參與，將激勵工具做成了福利

企業發展階段影響激勵工具選擇

企業生命周期的不同階段，對內外部資源的需求存在較大差異，進而對股權激勵的模式選擇有影響。

嬰兒期的企業存在生存危機，也沒有足夠財力支付高薪。常採用實股股權的形式吸引志同道合的創業合夥人，需要注意的是創業初期出讓股份的比例不易過大，以及退出機制的合理設定。

學步期的企業需要快速的業績提升，盼望以高薪獲取優秀的市場銷售類人才，但人員穩定性相對不足。這個發展階段對新入職的優秀人才可以採用虛擬股權的激勵模式，待業績和忠誠度穩定後再轉換為實股。

青春期的企業遇到管理瓶頸，管理相對於業務的滯後導致運營效率低，業績增長緩慢。對管理型、運營型優秀人才實施股權激勵，並配合綜合績效評價作為行權條件，有助於公司管理文化的逐步建立。

壯年期的企業平穩增長，可能的風險是創新不足，人浮於事。股權激勵不能搞」大鍋飯「，用鼓勵創新、鼓勵新業務、鼓勵高增長的導向激發企業的活力，避免企業步入衰退期。

團隊文化影響機制柔性

任何激勵機制的出台都是對團隊價值創造方面評估和激勵的變革，是對團隊激勵文化的重塑。

在實際的企業場景中，團隊文化是真正影響組織內成員工作、配合、協同的潛在行為准則，往往比白紙黑字的制度、流程更有驅動力。文化的形成非一朝一夕，生硬的變革會有風險，需要根據文化對變革的包容度和適應性策略型的處理。

對於相對和諧、保守的團隊文化，採取因勢利導，逐步完善的策略比較妥當。為了保障平穩實施，在激勵群體選擇、行權條件設置等方面要對現有文化做到部分」妥協「。面對開放靈活、充滿創意的團隊文化，謹小慎微、畏手畏腳的變革反而不會得到團隊的支持。

個體視角影響實施效果

個體的認知差異會導致對股權激勵計劃的理解千差萬別，是影響實施效果的關鍵因素。在與被激勵對象溝通激勵方案的對話中，可以生動的反映出不同個體的真實想法。

CEO：」我特別擔心大家覺得價格高，額度少，他們不滿意怎麼辦？「

部門經理：」0.5%股份，競爭對手公司給1%啊，為什麼我們這么少？「

核心骨幹：」請問出資購買股權的回報是多少？有保底嗎？我要和我理財產品的年化收益比較一下。」

願景驅動，統一思想，價值導向，是解決個體理解差異的核心。股權激勵不是發年終獎，不是談薪資，也不是投資理財產品，是核心團隊共識組織發展願景和戰略的前提下，認同股權價值，承擔責任，承諾付出後的利益分享機制，大家從利益共同體轉變為事業共同體。解決不好這個」初心「，只會導致留了」股權「，丟了」激勵「。

以上敘述重點強調多維度的思考股權激勵設計的出發點和運行環境，通過系統視角來保證管理機制的科學性和適用性，部分觀點不可能涵蓋各種復雜的企業場景。股權激勵不能」包治百病「，脫離了對企業發展階段，願景戰略共識，團隊、個體文化差異的正確識別，往往收效甚微。

『貳』 股權激勵到底怎麼回事

現在很多企業都在做，我們有律服務的創業項目中，基本上所有的項目都在考慮，或者正在做或者已經做了股權激勵。而你要做股權激勵，你首先得了解股權激勵是什麼，可以給你帶來什麼效果。如果你不能把握好其中的優勢，那麼我們認為你也做不好股權激勵。

在講股權激勵之前，我首先要跟你講幾個概念：

工商股權

所謂工商股權，就是我們只在工商注冊裡面的，百分之百的股權。

股份期權

所謂股份期權是指，股東或者公司人為的把工商的股權分為了很多份。

虛擬股權

虛擬股權本質就是一個分紅權，同樣也是把公司的股權分成了很多。

那麼如何做好股權激勵呢？

有律創始人，有律律師事務所主任、著名股權專家王英軍律師是這么認為的：

你要做股權激勵，必須有三個核心的問題要把握好。如果你不能把握好這三個核心的股權問題，那麼我們認為你也做不好股權激勵。

第一個核心問題：什麼是股權激勵？

無論是作為創業公司的CEO，或者股東，也就是我們俗稱的：股權激勵的實施者。那麼你就應該清楚的了解到了，其實當一個創業公司進行股權激勵的時候，它是有不同的形式的。無論哪一種形式，我們對股權激勵下一個定義就是，公司的股東或者公司，把公司的工商股權，或者股份期權或者虛擬股權，以一定份額的方式分配給你（被實施激勵的對象）。但是通常會要求這個份額，在你幾年之內才能夠全部拿到，這就是通常意義上的股權激勵。也就意味著股權激勵是有期限的，是分期實現的，是為了要達到激勵你的目的而去實現的。

第二個核心問題：為何要進行股權激勵？

在今天這個時代，很多人都要進行股權激勵。聽到別人的公司進行股權激勵，聽到別的創業小夥伴的公司進行股權激勵，所以你也要進行股權激勵。但是實際上他通常沒有真正的理解股權激勵的目的到底是什麼？

第一個目的，為了留住人才；

第二個目的，吸引人才；

第三個目的，激勵人才。

第三個核心問題：讓被激勵對象產生我們所期望的和認可的價值

也就是當這公司做得好的時候，能夠變成幾百萬，幾千萬的時候才能夠產生股權激勵的真正的價值。也就是說你這個股權激勵才能夠真正的成功。這就是股權激勵的第三個核心問題，或者關鍵要素。

最後總結一下：我們作為一個創業公司，我們要進行股權激勵，首先第一點我們要清楚地知道什麼是股權激勵，我們給員工的到底是什麼東西？第二個我們要清楚知道，我們為什麼要做股權激勵。第三個就是要知道，我們怎麼樣做，才能夠真正的實現我們股權激勵的效果，實現股權激勵的價值。只有這三個問題搞清楚了，也就是無論從創業公司的管理層，還是從創業公司的被激勵對象，才有可能產生我們今天股權激勵的實際效果。

『叄』 股權激勵有什麼價值

相才教育認為：
從公司的角度來看，股權激勵是上市公司進行市值管理的一種有效策略。

從員工的角度來看，股權激勵是反映公司對員工重視程度的一個重要信號。

『肆』 激勵的本質是什麼

激勵的本質是雙贏，也就是說，讓激勵的主體（企業管理者）和激勵對象（員工） 能實行雙贏，這種激勵才是比較有效的。

『伍』 股權激勵對企業有哪些好處

富途安逸認為對企業而言，設置ESOP股權激勵有三點好處：

• 首先，增強員工的歸屬感，有助於人員穩定。員工激勵計劃以企業未來的股權價值作為激勵目標，輔以對員工服務期限、業績指標等與員工工作表現相掛鉤的具體要求，真正做到「一分耕耘、一分收獲」，從而增強員工對企業的認同感與凝聚力、促進企業的人員穩定，在「主人翁」意識的驅動下，實現員工與企業的中長期利益及價值取向統一。

• 第二，促進員工之間的良性競爭。企業通過設計個性化的員工激勵方案，通過不同的激勵形式和行權方式或條件，可以實現對不同性質的工作崗位和不同程度的工作表現進行區分激勵，將員工的績效與相應的激勵目標和激勵手段進行綁定，充分體現「多勞多得」，從而有效地刺激員工持續提升績效，通過公平競爭的機制實現企業與優秀員工雙贏的結果。

• 第三，減輕企業(特別是早期企業)的現金壓力。由於企業的股權本身具有一定的價值並且該價值將隨著企業的發展不斷提升。企業可以將激勵工具作為現金等價物，充抵一部分的員工報酬/薪資，此時企業給員工的行權價往往是極低的。

『陸』 股權激勵怎麼弄

寶劍贈英雄
從市場表現來看，股權激勵屬於「寶劍贈英雄」———公司經營得好，管理層等人員自然可以得到認可和獎勵，而股權激勵計劃的激勵對象自然會想法讓上市公司的業績表現達到設定的目標。
大致來看，業績的提升至少有以下三種途徑：其一，在股權激勵機制的刺激下，管理層及核心團隊的積極性被充分調動起來，不斷提高產品的市場佔有率，使公司獲得高速的發展。其二，由於控股股東的主要管理人員也被納入了激勵對象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股東注入優質資產，就能極大地提升公司的估值水平。其三，實施股權激勵機制前隱藏利潤，而在實施之後再將利潤轉移回來。無疑，這三種方式都將以激勵的形式明確市場對公司的預期，其股價走強也就在情理之中。
大幅度的股權激勵，對於上市公司管理層來說力度不小，同時也會為他們帶來巨大動力。而3年以上10年以下的中長期的激勵機制，會使上市公司更多地關注公司的中長期發展。目前的股權激勵方案主要是按凈資產收益率來評價管理層的經營成果，雖然大多沒有直接與股價掛鉤，但是收益增加後，資產質量將改善，將會刺激股價上漲，企業經營者、股東的長遠利益、公司的長期發展結合在一起，將促使公司經營者在謀求公司與股東利益最大化的同時獲得自身利益的最大化。
1、 背景資料：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
2、業績股票計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2％作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
3、案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2％，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算的話，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便的調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。
股票來源不管是第一大股東、第二大股東還是全體非流通股股東，這些激勵方式都被稱為控制股東激勵。此類方案有不少弊端，比如，可能會強化控制股東對公司事務的不正當干預；可能會造成新的公司內部秩序失衡; 缺乏足夠的穩定性。即使控制股東准備嚴格遵守承諾，但也不能排斥控制股東的債權人就預留的股權提出異議或者權利主張。所以，筆者比較認同向激勵對象在市價基礎上進行定向增發的方式。
激勵對象購買股票的資金來源一直比較敏感，空手套白狼的行為屢見不鮮，也為上市公司股東尤其是中小股東所憎惡。對此，《管理辦法》第十條規定：上市公司不得為激勵對象依股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。其實，羊毛出在羊身上，靠管理層相對有限的年薪來購買為數不菲的股權確實讓人擔心會發生道德風險。以萬科為首以提取激勵基金並委託信託機構在二級市場上收購公司股票的方式雖然引起了市場不小的反響，但因為不涉及管理層資金來源問題，為不少公司效仿。先後有幾家公司公布了與萬科類似的激勵方案。

『柒』 股權的激勵名言

1.經營企業就是經營人，經營人就是經營人性。人性都是貪婪和自私的。

2.每個人都不願意干別人安排的事情，只願意干跟自己有關的事情，尤其是跟自己利益有關的事情。

3.人為什麼越來越難管理，是因為環境和時代變了。

4.股權激勵的核心就是改變生產關系。僱傭時代已經結束，合夥人時代已經到來。股權激勵才是企業長久致勝的法寶。

5.股權激勵不是分老闆的股份，不是分老闆兜里的錢而是通過一種制度，激勵員工創造更多利潤，讓員工不再認為是給老闆打工，而是給自己干。
6.股權激勵的本質是用社會的財富，未來的財富，員工及企業上下游的財富，在企業內部建立一套與利益相關者的共贏機制。

7.一個好的激勵機制就是：讓有能力的人不想睡覺，讓沒能力的人不敢睡覺，從而讓老闆睡好覺。

8.沒做股權激勵的公司，就是老闆推著員工做事，稍有懈怠就倒退，做了股權激勵的公司，是員工拉著公司奔跑，稍一用力就騰飛。

9.股權激勵能夠激發員工動力，化解員工阻力。

『捌』 股權激勵是什麼意思

分兩大類，真實股權激勵和虛擬股權激勵。

真實股權激勵是指在達到合約規定要求後可以直接或間接地持有公司真實存在的股權的激勵計劃：直接持有股權就是成為證券登記機構確認的公司股東；間接持有股權就是成為公司的法人股東的股東，或更多層的持股結構。就是說個人通過入股一個法人，而這個法人又持有公司股權。這個合同本身可以看作為一個附帶行權條件的期權。
虛擬股權激勵是指主要以股權為標的資產的，類似衍生品的激勵計劃。這類激勵計劃一般是以現金結算的，並不將股權實際交付。例如與長期股價掛鉤的高管獎金。
其優劣勢比較：
直接持股激勵程度最強，時效最長。因為他們是擁有自主投票權的正式股東，真正成為了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上轉變為自己的利益。但是劣勢在於如果他不想繼續幹下去，甚至與公司實際控制人鬧翻，那麼會變為對自己很不利的反對者，而且只要他不出售自己的股權，對他沒有任何約束力，除非有任何事先約定。通常而言我們會建議制定製度，參與了激勵但後來離職的人員應當將其股份以適當的價格退出。
對於被激勵的高管，如果想要在此有所長遠發展，直接持股無疑是最為適當的。
對於公司來說，直接持股需要進行工商變更登記，如果是非上市公司這一程序相對較為復雜。如果是有限公司的法律結構，股東的進出通常需要股東會決策程序，非常繁瑣。
間接持股激勵程度較弱，時效一般。通常這種方法會約定被激勵者有權單獨減持其份額並單獨分紅（如果是公司架構下，無特別約定的話分紅是全體股東所有）。企業的實際控制人可以通過適當的股權設置，以51%股權控制該法人，那麼該法人下的全部股權的投票權仍然歸屬於實際控制人，對實際控制人的控制權沒有稀釋。
對於被激勵者，這種激勵收益可能差別不大，但是流動性不大，難以進行其他靈活方式（股權質押貸款等），走人的時候也幾乎只能換成現金。
對公司來說，間接持股減去了頻繁股權變動登記的麻煩。