股權激勵雙刃劍如何取捨

Ⅰ 如何理解激勵是把雙刃劍

根據你的提問，經邦咨詢在此給出以下回答：
股權激勵就是企業將蛋糕切出一塊分給職業經理人。
企業對職業經理人進行股權激勵，就是將企業管理層由代理人的角色換位成企業所有者，通過利益綁定的方式提高職業經理人的歸屬感和忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。
但企業也要保持清醒的認識，認識到股權激勵是一把「雙刃劍」。
在企業還沒有做好股權激勵的准備時，切不可盲目引入股權激勵的方式，要謹慎制定企業激勵的策略，發揮其積極作用，避免造成嚴重的負面影響。
從幾年前的國美事件中，股權激勵成了控制權之爭的導火索，陳曉的股權激勵計劃雖然在一定程度上對股東們進行了「金手銬」般的籠絡，但同時引起了一些股東和普通員工的質疑。
中小股民擔心，實施股權激勵可能會引發道德風險，使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權計劃過小，影響了企業高層管理人員以及普通員工的團隊凝聚力和集體士氣，容易造成「激活一個高管，抑制一群普通員工」的惡果，引起企業的內訌。
企業進行股權激勵，本意是要造就一批優秀的職業經理人，而結果則恰恰相反，造就了一批喪失創業激情的人。
因此，企業在設計股權激勵方案時，首先要設立利益的分享機制，另外，也設計風險的分擔機制，從而實現股權激勵的初衷，使激勵效果達到最優化。
以上就是經邦咨詢根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經邦咨詢，17年專注於股改一件事。

Ⅱ 如何看待股權激勵

股權激勵是個熱門話題，很多人對其「津津樂道」，認為這里管理機制上的創新，企業重視人才的標識。然而，我接觸的一些創始人談到股權激勵時卻搖頭苦笑，身邊的不少職場人士用「食之無味、棄之可惜」來形容它。股權激勵似乎成了」水中月、鏡中花「，看似美好卻無法獲得，到底出了什麼問題？

任何事物都有兩面性，股權激勵對企業來講也是把」雙刃劍「，洞悉本質，運用得當就是好事，倉促上馬，盲目操作反受其累。

股權激勵的本質

股權激勵是一種激勵手段，通過一定條件讓被激勵對象獲得公司的股權，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。

概念看似簡單，實則內涵豐富，關系復雜。股東身份和股權涉及公司治理，股權獲取條件涉及人員評價和業績評價，承擔風險涉及組織架構和許可權職責，分享利潤涉及到企業不同發展階段的財務狀況和資金需求。。。

因此，只有從系統視角出發多角度、多層面的分析，才能看清股權激勵的」全景圖「，進而有效運用。

組織視角影響激勵出發點

股權激勵是企業長期激勵機制的一種形式，是組織面對未來中長期戰略發展而釋放的價值兌換機制，以當期的股權換取未來更好、更有保障的經營績效。因此，股權激勵計劃的著眼點必須是未來，激勵對象是對企業今後戰略經營有重大、直接促進作用的人，行權條件以將來目標的達成情況為基準。

企業常見的誤區包括：

選錯人：僅僅將股權激勵作為老員工的歷史貢獻回報，忽視誰對未來戰略更有價值

不考核：只寬容的給予，不與未來績效掛鉤，驅動力大打折扣

搞平均：大面積推行股權激勵，甚至全員參與，將激勵工具做成了福利

企業發展階段影響激勵工具選擇

企業生命周期的不同階段，對內外部資源的需求存在較大差異，進而對股權激勵的模式選擇有影響。

嬰兒期的企業存在生存危機，也沒有足夠財力支付高薪。常採用實股股權的形式吸引志同道合的創業合夥人，需要注意的是創業初期出讓股份的比例不易過大，以及退出機制的合理設定。

學步期的企業需要快速的業績提升，盼望以高薪獲取優秀的市場銷售類人才，但人員穩定性相對不足。這個發展階段對新入職的優秀人才可以採用虛擬股權的激勵模式，待業績和忠誠度穩定後再轉換為實股。

青春期的企業遇到管理瓶頸，管理相對於業務的滯後導致運營效率低，業績增長緩慢。對管理型、運營型優秀人才實施股權激勵，並配合綜合績效評價作為行權條件，有助於公司管理文化的逐步建立。

壯年期的企業平穩增長，可能的風險是創新不足，人浮於事。股權激勵不能搞」大鍋飯「，用鼓勵創新、鼓勵新業務、鼓勵高增長的導向激發企業的活力，避免企業步入衰退期。

團隊文化影響機制柔性

任何激勵機制的出台都是對團隊價值創造方面評估和激勵的變革，是對團隊激勵文化的重塑。

在實際的企業場景中，團隊文化是真正影響組織內成員工作、配合、協同的潛在行為准則，往往比白紙黑字的制度、流程更有驅動力。文化的形成非一朝一夕，生硬的變革會有風險，需要根據文化對變革的包容度和適應性策略型的處理。

對於相對和諧、保守的團隊文化，採取因勢利導，逐步完善的策略比較妥當。為了保障平穩實施，在激勵群體選擇、行權條件設置等方面要對現有文化做到部分」妥協「。面對開放靈活、充滿創意的團隊文化，謹小慎微、畏手畏腳的變革反而不會得到團隊的支持。

個體視角影響實施效果

個體的認知差異會導致對股權激勵計劃的理解千差萬別，是影響實施效果的關鍵因素。在與被激勵對象溝通激勵方案的對話中，可以生動的反映出不同個體的真實想法。

CEO：」我特別擔心大家覺得價格高，額度少，他們不滿意怎麼辦？「

部門經理：」0.5%股份，競爭對手公司給1%啊，為什麼我們這么少？「

核心骨幹：」請問出資購買股權的回報是多少？有保底嗎？我要和我理財產品的年化收益比較一下。」

願景驅動，統一思想，價值導向，是解決個體理解差異的核心。股權激勵不是發年終獎，不是談薪資，也不是投資理財產品，是核心團隊共識組織發展願景和戰略的前提下，認同股權價值，承擔責任，承諾付出後的利益分享機制，大家從利益共同體轉變為事業共同體。解決不好這個」初心「，只會導致留了」股權「，丟了」激勵「。

以上敘述重點強調多維度的思考股權激勵設計的出發點和運行環境，通過系統視角來保證管理機制的科學性和適用性，部分觀點不可能涵蓋各種復雜的企業場景。股權激勵不能」包治百病「，脫離了對企業發展階段，願景戰略共識，團隊、個體文化差異的正確識別，往往收效甚微。

Ⅲ 為什麼說股權激勵是一把雙刃劍

從企業實施股權激勵的實際效果來看，股權激勵是一把雙刃劍。執行得好，就能為企業帶來很多好處；如果執行的不好，則會帶來負面的影響！

股權激勵的正向影響：

無數企業的發展證明，股權激勵能為企業帶來好處，具體而言，表現在一下幾個方面：

一：股權激勵有利於聚集人才！

二：股權激勵有利於降低人力成本。

三：股權激勵有利於合理分配增值利潤！

股權激勵的苦果：

在考察大量股權激勵項目經驗額基礎上，我們發現了股權激勵實施後導致的一下幾種「苦果」令股權項目實施者頭痛：

第一種：高管的所得大幅度提升，企業效益大幅度下降；

第二種：辭職套現，成了不少高管的首選！

第三種：股權激勵變成股權糾紛！

Ⅳ 為什麼說股權激勵是一把雙刃劍

股權的激勵做到位是很難的，管理學上認為入股者必須出資，這是他們對股權的價值認可。而很多公司都是直接免費贈送股權。還有一點就是股權是主動權的象徵，入股者必須是自己的一夥兒人，如果有大的政策變動才可以見機行事，一旦因為股權的流失而失去主動權，危險馬上來臨。

Ⅳ 股權激勵，改如何做好股權激勵

股權激勵，也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。
股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。
關鍵點
1、 激勵模式的選擇
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、 激勵對象的確定
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
3 、購股資金的來源
由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。
4 、考核指標設計
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。

Ⅵ 公司股權激勵方法

1

乾股關鍵詞：免費，分紅

定義：根據崗位或人員，直接給予一定數量的股份(一般初步只給予分紅權，根據時間、業績條件進行工商注冊轉為實股)

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特點：一般無業績要求;不局限於經理人;分紅比例與崗位掛鉤

適用范圍：可以作為試水;為其他股權激勵的補充或組合使用

2

期權關鍵詞：權利，未來

定義：可以在規定的時期內以事先確定的價格(行權價)購買公司一定數量的股票(此過程稱為行權)，也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓

特點：可以無償授予，也可以收取期權費;公司請客、市場買單;約束機制不健全，可能導致經理人的短期行為

適用范圍：企業處於競爭性行業;企業成長性好、具有發展潛力;人力資本依附性強

3

業績股票(股份)關鍵詞：目標，回報

定義：在年初確定年度業績目標，如果激勵對象在年末實現了公司預定的年度業績目標，則公司給予激勵對象一定數量的股票，或獎勵其一定數量的獎金來購買本公司的股票

特點：業績未達成、違規行為或中途主動離職，取消剩餘部分;可設置風險抵押金，每年實行一次，能夠發揮滾動激勵、滾動約束的良好作用;但公司的業績目標確定的科學性很難保證，容易導致公司高管人員為獲得業績股票而弄虛作假

適用范圍：業績穩定;處於成熟、穩定期;公司現金流充足

4

限制性股票關鍵詞：限制

定義：所謂限制性有兩種含義，一是股票的獲得條件(業績限制)，二是股票的出售(禁售期限制)

特點：激勵相關人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰略目標中，由於限制期的設置，可保證相關人員的穩定性;計劃開始時，即享有分紅權

適用范圍：進入穩定期的公司;可以將其組合使用(例：對10個關鍵人才實施期權，其中2個追加限制性股票);作為主要使用時，適合商業模式轉型企業、創業期、快速成長期;可作為金色降落傘計劃

5

期股關鍵詞：即期享受，分期付款

定義：激勵對象掏錢首付獲得期股資格，然後分期付款獲得最終股份

特點：價格固定，以授予期為准;在償還完所有購股款項之前，只有分紅權、無所有權;

適用范圍：公司處於發展階段，有相對穩定的利潤

6

虛擬股票關鍵詞：虛擬，目標

定義：是指公司授予激勵對象一種「虛擬」的股票，如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。

特點：實質上是一種享有企業分紅權的憑證，除此之外，不再享有其他權利，因此，虛擬股票的發放不影響公司的總資本和股本結構;激勵對象分紅意願強烈，導致公司的現金支付壓力比較大

適用范圍：不想控制權失去，可以採用乾股+虛擬股票;公司現金流充裕;不推薦單獨使用

7

股票增值權(賬面價值增值權)關鍵詞：增值部分收益

定義：在規定的期限內，公司股票價格上升或公司業績上升，經營者就可以按一定比例獲得這種由股價上揚或業績提升所帶來的收益

特點：模式簡單易於操作，股票增值權持有人在行權時，直接對股票升值部分兌現;無需解決股票來源問題;股票增值權的收益來源是公司提取的獎勵基金，公司的現金支付壓力較大;

適用范圍：對於非上市公司，可以選用賬面價值增值權：凈值=(公司資本金+法定公積金+資本公積金+特別公積金+累積盈餘-累計虧損)/股份總額;不推薦單獨使用，一般配合其他激勵方式

8

股權延遞支付關鍵詞：享受權利，分次獲得

定義：公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，一攬子薪酬收入中有一部分屬於股權收入，股權收入不在當年發放，而是分次、分批給予

特點：約束性比期權強;捆綁期長;激勵力度較期權弱;延期內享有分紅權

適用范圍：公司在成熟期，業績穩定

9

儲蓄-股票參與計劃關鍵詞：福利，人人有份

定義：允許激勵對象預先將一定比例的工資(常見稅前工資額的2%—10%)存入專門為本公司員工開設的儲蓄賬戶，以一定折扣折算成股票

特點：無論股價上漲還是下跌，都有收益，當股價上漲時盈利更多，因此福利特徵較為明顯;為企業吸引和留住不同層次的高素質人才並向所有員工提供分享公司潛在收益的機會創造了條件，在一定程度上解決了公司高管人員和一般員工之間的利益不均衡問題;與其他激勵模式相比，激勵作用相對較小;收益組成：實際價格-折扣購買價+期間股票升值部分

適用范圍：成熟型公司;抵禦惡意收購;國企改制

Ⅶ 內部合夥人制度和股權激勵方案應該怎麼設計

企業要正常運轉和不斷發展，合夥人之間的權責利必須進行很好的設計，經營權和股權必須合理設計，避免股權平分、過分集中，也要避免區分出錢、出力的合夥人的股權分配，員工股權激勵一般在15-20%佔比。
股權設計和股權激勵是一把雙刃劍，必須利用好∞利用不好，為企業埋下巨大的雷。推薦一家個人認為不錯的律師事務所，重慶坤博律師事務所還不錯，他們提供股權設計專項法律服務，有需要可以找他們。

Ⅷ 如何用好股權激勵這把雙刃劍

員工能夠有歸屬感跟持有股權沒有絕對關系的。華誼兄弟就是一個明顯的失敗者，用股權套牢明星，但是上市以後卻被直接拋售，然後該跳槽的繼續跳槽。
只有讓員工的思想與管理者一致，把企業當做共同的事業，然後股權激勵才是錦上添花。

Ⅸ 為什麼說股權激勵是一把雙刃劍

任何事情都有正反兩面，
股權激勵同樣如此，
比如：做得好收人才，做不好危害公司治理

Ⅹ 如何合理設計股權激勵計劃

如何合理設計股權激勵計劃？在早期創業的時候，公司要對股權激勵有一個整體的規劃。由於公司人數少，工作狀態比較清晰，激勵對象的選擇以及授予數量可以按照激勵對象的重要性及貢獻程度來決定。

等公司到了成長期或中後期，則需要用科學的方法去計算激勵的數量以及行權成本。常見的方法是按「職級體系」分權重計算。根據職級的登記，同時考量崗位重要性和在職時長，最終給出授予數量。當然這僅僅是一個依據，更多其實還是要考慮到公司是否有上市計劃。

股權激勵計劃方案設計是整個股權激勵計劃的核心，一般由專業的股權激勵方案設計公司安排。而在方案設計環節中，大家一般都著重關注什麼時候開始、期權池有多大、給哪些員工等方面，這里就個人與上百家企業創始人溝通的經驗，聊聊自己的看法。

股權激勵方案什麼時候啟動，富途ESOP專家認為越早啟動越好，因為時間越早，激勵的作用就能夠越早地發揮出來，也能夠在早期吸引人才加入推動業務發展成熟，企業應該A輪就開始考慮股權激勵事宜，當然在發放時需要注意比例的問題。

一般而言，企業會留出8%-15%的期權池用於股權激勵，當然也會根據公司的業務形態不一樣上下浮動，但整體而言期權池子就這么大，股票期權是很珍惜、份額有限並且不容易再生的資源，將這樣的資源給到哪些員工，創始人應該提前心裡有數。

在發放對象上，以研發產品為主的知識型企業，全員持股是可以理解的，但如果是銷售為導向的公司，因為銷售有成熟的分成和薪酬體系，股權並不一定是員工所需，還需要根據公司實際情況量體裁衣。