怎麼做到股權激勵均衡化

⑴ 小公司股權激勵方案

使用Teamtoken工具做員工股權激勵。
一、 股權激勵

股權作為一種代表企業價值的數字資產，主要有兩種能力，融資和激勵，且這兩種能力在不同的階段會在一定范圍之內自動切換。為了加速企業的發展，越來越多的企業在使用股權激勵，特別是創業型企業和成長型企業尤為突出，這類企業基本都面臨資金困難、員工流動性大等問題，如果業務骨幹、核心高管、掌握技術的不可替代者離職對企業來說損失巨大。

股權激勵的作用主要體現在：

（1）建立企業的利益共同體；

（2）業績激勵；

（3）約束經營者短視行為；

（4）留住和吸引人才；

（5）有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。

與股權相關的數字資產大概有：實股股權、受限股權、股票、期權、虛擬股權、認購權等，但與股權相關的數字資產流動性都比較差（主要指未上市公司），所以也有其局限性：如實股股權相對固定，變更手續麻煩，限制了動態股權模式的可操作性，小股東容易搭便車，而且實股股權的分配一開始很難公平，需要通過時間來檢驗。如果能解決流動性差的問題，激勵頻次將提高，通過動態的股權激勵模式會更加公平。

也有些企業不適合做股權激勵，比如走下坡路的企業股權激勵就不好用，吸引力將大打折扣，虧損企業的股權是不值錢的，這是很現實的問題。
二、 員工股權激勵模式

針對員工股權激勵，我們主要介紹兩種模式：即虛擬股權激勵模式和期權激勵模式，二者有功能有重疊的部分，所以可以單獨落地執行，也可以組合執行，所以企業根據自身情況擇優選擇。在此我不會再介紹激勵的目的等概念性的內容，因為股權激勵的目的都差不多，主要從應用的角度進行介紹。

（A） 虛擬股權激勵模式

（1） 對象：聯合創始人、高管、骨幹、外部顧問。

（2） 時機：初創期、成長期

（3） 性質：虛擬股的發放不會影響公司的總資本和所有權結構。

（4） 權利：只有分紅權，無表決權、無轉讓權和繼承權。

（5） 義務：嚴禁從事有損於公司利益的一切活動，包括同業競爭行為，一旦發現公司應收回授予的虛擬股份，並由有關部門追求責任；激勵對象符合公司考核要求，不得失職、瀆職或嚴重違反公司章程、規章制度及有損公司利益的行為；激勵對象不得違反國家有關法律法規，而被判定刑事責任的；激勵對象不得在任職期間，有受賄、挪用、貪污盜竊、泄露公司商業機密、嚴重損害公司聲譽與利益等行為；激勵對象若主動離職的，按自動放棄獲得虛擬股權的資格。

（6） 用到的工具：虛擬股認購權。

（7） 虛擬股期限：原則上長期有效。

（8） 虛擬股的獲得

（a）公司根據一定規則（如績效、積分排名、綜合表現等）直接獎勵給表現優秀的員工；

（b）員工可以使用現金幣組合虛擬股認購權認購公司不定期釋放的虛擬股，認購權和現金幣也是由公司獎勵給員工；

（c）員工可以使用人民幣組合虛擬股認購權認購公司不定期釋放的虛擬股。 以上三種模式，從激勵效果的角度，最好是採用方式3，其次是方式2，最後才是方式1。因為沒有代價的股權是不被認可的，當然企業也要考慮自身實際情況，在不同的階段採取不同的方式。

（9） 虛擬股的出售：企業可以選擇是否允許內部有條件的出售。

（10） 虛擬股的退出條件：

（a）正常離職：從離職之日起所授予虛擬股份自動喪失；

（b）退休：從退休之日起所授予虛擬股份自動喪失；

（c）喪失行為能力或死亡：同退休處理。

（11）虛擬股強制退出條件：

（a）自動離職：從確認日起一個月後，所授予虛擬股份及分紅權自動喪失；

（b）解僱：從解僱之日起，所授予虛擬股份及分紅權自動喪失。

（12）虛擬股的分紅池：由董事會根據企業利潤等財務指標因素決定虛擬股的分紅池大小，虛擬股的分紅屬於企業稅前列支的獎勵。

（13）虛擬股的分紅方式：只有正常持有虛擬股份到分紅之日才享有分紅的權利，員工根據持股比例加權獲得分紅。

（14） 與受限股的結合應用：虛擬股可以和受限股組合使用，受限股一般發給聯合創始人，在達到公司要求之前受限股以虛擬股的形式存在，享受公司分紅。在達到條件後轉為實股。

⑵ 人才整合必讀：股權激勵，做還是不做，該怎樣

您好，股權激勵就是給核心人才一個事業舞台，讓其成為企業內部的創業者，在企業內部當「小老闆」，真正做到把企業的活當作自己的活去干，全力以赴地發揮出創業者的干勁兒。

人總是覺得，權利握在自己手裡是最安全的，別人給我分不如我自己給自己分。股權激勵無疑是大多數人認為最安全最公平的分配方式。

其實這只是第一個層面，很多人沒有看到，股權背後還捆綁著公司未來更多的增值空間！要把自己為數不多的積蓄投到未來的增值部分，最保險的投資對象無疑是自己最熟悉了解的，也相對能掌控的——自己所在的公司。當然，為自己干就要有為自己乾的制度，而好的股權激勵就是人才最想獲取的事業方向，這遠比薪酬激勵重要的多。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

⑶ 如何看待股權激勵

股權激勵是個熱門話題，很多人對其「津津樂道」，認為這里管理機制上的創新，企業重視人才的標識。然而，我接觸的一些創始人談到股權激勵時卻搖頭苦笑，身邊的不少職場人士用「食之無味、棄之可惜」來形容它。股權激勵似乎成了」水中月、鏡中花「，看似美好卻無法獲得，到底出了什麼問題？

任何事物都有兩面性，股權激勵對企業來講也是把」雙刃劍「，洞悉本質，運用得當就是好事，倉促上馬，盲目操作反受其累。

股權激勵的本質

股權激勵是一種激勵手段，通過一定條件讓被激勵對象獲得公司的股權，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。

概念看似簡單，實則內涵豐富，關系復雜。股東身份和股權涉及公司治理，股權獲取條件涉及人員評價和業績評價，承擔風險涉及組織架構和許可權職責，分享利潤涉及到企業不同發展階段的財務狀況和資金需求。。。

因此，只有從系統視角出發多角度、多層面的分析，才能看清股權激勵的」全景圖「，進而有效運用。

組織視角影響激勵出發點

股權激勵是企業長期激勵機制的一種形式，是組織面對未來中長期戰略發展而釋放的價值兌換機制，以當期的股權換取未來更好、更有保障的經營績效。因此，股權激勵計劃的著眼點必須是未來，激勵對象是對企業今後戰略經營有重大、直接促進作用的人，行權條件以將來目標的達成情況為基準。

企業常見的誤區包括：

選錯人：僅僅將股權激勵作為老員工的歷史貢獻回報，忽視誰對未來戰略更有價值

不考核：只寬容的給予，不與未來績效掛鉤，驅動力大打折扣

搞平均：大面積推行股權激勵，甚至全員參與，將激勵工具做成了福利

企業發展階段影響激勵工具選擇

企業生命周期的不同階段，對內外部資源的需求存在較大差異，進而對股權激勵的模式選擇有影響。

嬰兒期的企業存在生存危機，也沒有足夠財力支付高薪。常採用實股股權的形式吸引志同道合的創業合夥人，需要注意的是創業初期出讓股份的比例不易過大，以及退出機制的合理設定。

學步期的企業需要快速的業績提升，盼望以高薪獲取優秀的市場銷售類人才，但人員穩定性相對不足。這個發展階段對新入職的優秀人才可以採用虛擬股權的激勵模式，待業績和忠誠度穩定後再轉換為實股。

青春期的企業遇到管理瓶頸，管理相對於業務的滯後導致運營效率低，業績增長緩慢。對管理型、運營型優秀人才實施股權激勵，並配合綜合績效評價作為行權條件，有助於公司管理文化的逐步建立。

壯年期的企業平穩增長，可能的風險是創新不足，人浮於事。股權激勵不能搞」大鍋飯「，用鼓勵創新、鼓勵新業務、鼓勵高增長的導向激發企業的活力，避免企業步入衰退期。

團隊文化影響機制柔性

任何激勵機制的出台都是對團隊價值創造方面評估和激勵的變革，是對團隊激勵文化的重塑。

在實際的企業場景中，團隊文化是真正影響組織內成員工作、配合、協同的潛在行為准則，往往比白紙黑字的制度、流程更有驅動力。文化的形成非一朝一夕，生硬的變革會有風險，需要根據文化對變革的包容度和適應性策略型的處理。

對於相對和諧、保守的團隊文化，採取因勢利導，逐步完善的策略比較妥當。為了保障平穩實施，在激勵群體選擇、行權條件設置等方面要對現有文化做到部分」妥協「。面對開放靈活、充滿創意的團隊文化，謹小慎微、畏手畏腳的變革反而不會得到團隊的支持。

個體視角影響實施效果

個體的認知差異會導致對股權激勵計劃的理解千差萬別，是影響實施效果的關鍵因素。在與被激勵對象溝通激勵方案的對話中，可以生動的反映出不同個體的真實想法。

CEO：」我特別擔心大家覺得價格高，額度少，他們不滿意怎麼辦？「

部門經理：」0.5%股份，競爭對手公司給1%啊，為什麼我們這么少？「

核心骨幹：」請問出資購買股權的回報是多少？有保底嗎？我要和我理財產品的年化收益比較一下。」

願景驅動，統一思想，價值導向，是解決個體理解差異的核心。股權激勵不是發年終獎，不是談薪資，也不是投資理財產品，是核心團隊共識組織發展願景和戰略的前提下，認同股權價值，承擔責任，承諾付出後的利益分享機制，大家從利益共同體轉變為事業共同體。解決不好這個」初心「，只會導致留了」股權「，丟了」激勵「。

以上敘述重點強調多維度的思考股權激勵設計的出發點和運行環境，通過系統視角來保證管理機制的科學性和適用性，部分觀點不可能涵蓋各種復雜的企業場景。股權激勵不能」包治百病「，脫離了對企業發展階段，願景戰略共識，團隊、個體文化差異的正確識別，往往收效甚微。

⑷ 如何做好股權激勵方案

調研、面談、方案、實施、調整！
每一個步驟都至關重要，非三言兩語可表達的。

⑸ 員工股權激勵方案怎麼寫有沒有誰有成功的完整能實施的股權激勵方案

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。

1、激勵對象。

激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。

2、激勵方式。

常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。

3、員工持股總額及分配。

這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：

對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。

4、股票來源。

股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。

庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。

5、購股方式。

購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。

如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。

6、退出機制。

退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。

7、管理機構及操作。

實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。

有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。

在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。

⑹ 股權激勵怎麼做才有效

江蘇金大地集團副總裁李成江先生三度智業實操的股權激勵項目的詳情、實施效果、個人感受等，精彩的分享屢次被學員的掌聲打斷，今天將所有內容整理如下:

江蘇金大地集團成立於1994年5月，總部在南京，主營業務是地產，是中國少數致力於城市綜合體開發與運營的地產企業之一。歷經20多年的發展，集團已發展成為集地產開發、酒店管理、商業管理、物業管理以及基金管理五大板塊為一體的完整的地產產業鏈。

（三）做好內功，戰略清晰，組織體系完善，業績目標明確是基礎。

股權激勵不僅僅是一個方案。一個好的方案，不一定能取得好的效果。為什麼？因為外部做股權激勵方案的時候，是從產權的安排，制度性的安排來做的，每個企業的情況差異太大了，肯定是要量身定做的！當然也有一些共性的東西，比如說目標。

所以說很多企業做不做股權激勵，有個基礎——你的企業的制度體系，組織架構體系清晰不清晰。你比如說我一個企業，3年-5年的計劃都沒有，那你做什麼股權激勵呢？股權激勵的要實現的目標都不清晰，組織體系都不健全，你說怎麼來做呢？做股權激勵第一件事情就是訪談，就是了解企業的戰略組織體系，這個東西都沒有的話，你沒法去做。做出來也是按照老闆的藍圖，老闆的思路，這都是企業本身的一種總結，那有什麼用呢？所以說，最初最主要的是戰略清晰，因為股權激勵不可能解決所有問題。

比如說我們公司，我們判斷股權激勵成功不成功，就看兩個指標：一是把核心人員留住了；二是能夠把老闆從繁瑣的事物中解放出來，高管做高管該做的事情，子集團做子集團該做的事情。做股權激勵項目的時候，從你戰略出發，組織體系應該是清晰的。

做股權激勵也好，做組織體系變革也好，其實基本功就是做企業診斷，只有企業診斷做好了，才能對症下葯，否則一切都無從談起。所以，各位老闆，到底要不要做股權激勵，前期還是要請專業的機構，對自己企業好好做一個診斷，到底問題在哪裡，只有把這個研究透了，才能採取行動。

其次就是組織體系的完善。做股權激勵失敗的案例太多了，大家說股權激勵不一定好有很多的原因。我想，股權激勵本身無所謂好不好，它就是一個制度的安排，他有什麼好不好呢，肯定有的企業好，有的企業不好，要看適不適合自己的企業，那取決於什麼？

第一個就是考核。考核決定了兩點，1、什麼時候拿到股份，達到業績指標你才能拿得到，你才能行權；2、為什麼要做股權激勵，就是戰略目標，有沒有達到戰略目標，通過考核來實現。做股權激勵，不是為了分股權，把股權分分，目的是通過股權制度的安排，通過科學考核體系，看看能不能達到目標。達到目標，我才能給你股權，才能行權、才有效。所以說，組織體系的考核非常重要，沒有科學的考核，方案可以做出來，但是目標能不能實現，還是很值得懷疑。

第二、崗位評價和評估，他決定股權給哪些人。哪些人給哪些不給，要做崗位評價，這個崗位不是說崗位重量的問題，而是崗位體系和企業未來集團戰略目標對應的話，哪些崗位符合企業的戰略目標？只有這樣的崗位才能給他股權，否則給獎勵就可以了。

所以說，做好內功，首先你要做好診斷，對企業的病根進行把握；其次，做好崗位體系的分析，把崗位的價值和戰略目標匹配起來，確定哪些人，哪些崗位進入股權激勵的內容之中。接下來就是考核，這是我們股權激勵效果評價的標志。這是一個基本的任務，這個問題說起來還是很簡單的，但是真正在操作過程中，還是很考驗我們公司人力資源部門的，也很考驗我們的老闆。

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我們面對的是一個越來越復雜和動盪的世界；

沒有一種商業模式是長存的；

沒有一種競爭力是永恆的；

沒有一種資產是穩固的；

作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過

資本經濟時代的股權；

中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！

中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！

⑺ 上市公司的股權結構如何設置較為合理

作者：華揚資本股權激勵常見的股權結構類型主要有三種，分散型、集中型、制衡型

1、分散型股權結構
公司沒有大股東，所有權與經營權基本完全分離、單個股東所持股份的比例在10%以下
優點：①可以降低股東持有股份的流動性風險，帶來流動性收益；②有利於經營者創造性的發揮；③在股權高度分散的情況下，股東持股數相近，權力分配較為平均，在股東之間存在一種制衡機制，有利於產生權力制衡與民主決策。
缺點：①由於股東「搭便車」的行為和監督成本的存在，經營者往往利用自身的信息優勢，採取機會主義行為，侵害廣大股東的利益；②公司股東無法在集體行動上達成一致，可能會降低公司的反應速度，使公司錯失機會，降低工作效率；③容易招來野蠻人
2、集中型股權結構
公司絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權
優點：①形成「控制權共享收益」，控股股東的控股行為可以給公司整體（包括大小股東在內的所有股東）帶來收益；②解決了「搭便車」的問題，大股東有動機、也有能力去監督公司的管理層，使股東與管理者的代理摩擦減小；③足夠的投票權往往可以保證控股股東本身或其代表直接參與公司經營，由此促進企業經營，提高企業的效率水平並增加全體股東的財富；④一定程度的股權集中可以降低股東與管理者之間代理成本。
缺點：形成「控制權私人收益」，控股股東利用其控股地位從公司轉移資產和利潤，從而損害了中小股東和公司的利益。當大股東的控制權缺乏公司其他利益相關者的監督和制約時，大股東就會採取「隧道行為」為自己謀取控制權私利，損害眾多小股東的利益。
3、制衡型股權結構
公司擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間
優點：①由於股權相對集中，大股東有加強監督減少經理的私人收益的激勵；②由於大股東各自的利益最大化約束以及利益分配不均衡，常常會使得一些可能損害中小股東利益的決策不能達成一致，大股東之間無形中構造了一種利益均衡機制，有效降低了對小股東利益的侵害，即討價還價效應；③共享控制權意味著更少的少數股權需要出售以滿足融資需求。這樣，控制集團可以在更大程度上將企業價值內部化，這將會降低他們為了增加私人收益而以損失效率作為代價的從事商業決策的動機；
缺點：①這種討價還價也可能引起大股東關注於控制權爭奪，導致公司的業務癱瘓，使小股東利益受損；②大股東對投資項目的前景、回報率、各自所承擔的成本與享受的收益的看法可能不一致，並且由於存在多個大股東，通過談判形成一致意見的難度增加，從而使得一些具有正的凈現值的投資項目被放棄，最終造成投資不足；③對管理層的監督活動是一個「公共品」，大股東之間存在搭便車的動機，最終造成監督不力，而一股獨大在解決此類問題時可能更有效.

⑻ 創業公司的股權應該怎麼分配

關於創業公司的股權應該怎麼分配?

創業公司分配股權的方式比較單一，通常來講是2種方式。一是按照股東的出資比例進行分配，二是在股東之間平均分配。2種方式都有自己的短板，第一種往往造成股東的貢獻和持股分配不均衡的問題，第二種則容易造成削弱核心創始人對公司的控制力，影響公司的決策效率。

所以，創業公司應該如何分配股權，才能避免以上的問題？泰山管理學院認為，解決以下幾點問題，則能達到股權激勵最好的效果。

股權分配的三大原則。

創業如逆水行舟，只有同行者目的明確、方向一致、公平和激勵並存才能成就長遠、穩定的關系。股權分配就是這么一個落實到「人」的過程，它的目的不僅要通過「丑話說在前頭」來確立規則，還要明確公司基因和價值觀、達成股東間的共識。

鑒於創業公司初期股東和管理層通常是重疊的，暫無須考慮股東與管理層之間的博弈，筆者認為確立股權分配時需要考慮三個因素，分別是：股東於資源層面的貢獻、股東於公司治理層面的把控以及公司未來的融資造血空間，當然上述三個因素仍有分解的空間，比如資源就可以按出資、投入時間細化，出資又可以按照是貨幣、實物、知識產權等對公司的價值進一步細化。

選擇實繳注冊資本比認繳注冊資本好。

除非法律、行政法規以及國務院決定另有規定外，公司的注冊資本不必經驗資程序，由全體股東承諾認繳即可，認繳期限由股東自行約定，但是，這不意味著股東可以「只認不繳」，也不是說注冊資本越高越好。

認繳制下股東的出資義務只是暫緩繳納，股東仍要以認繳的出資額為限為公司的債務承擔責任，若股東為了顯示公司實力，不切實際的認繳高額注冊資本，那麼將面臨多重法律風險，例如當債權人向公司索償時，股東的清償責任也隨之加重，又如公司解散時，股東尚未繳納的出資將作為清算財產，另外也需要考慮稅務風險。

以公司治理結構保障核心創始人的控制權。

1、在無特別約定時，股東會作出的一般決議需要股東所持表決權的'半數通過，股東會作出的特別決議如修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，公司合並、分立、解散或者變更公司形式等，需要股東所持表決權的三分之二通過；

2、表決權與股權比例掛鉤，「但是，公司章程另有規定的除外。」

結合實際情況，創業公司往往有多個創始人，加之股權眾籌大行其道，核心創始人的持股有可能達不到絕對控股比例。

股權分配方案要最終落地於工商登記。

出資是股權分配的必要依據，卻非唯一依據，創業者最終核算的股權分配方案往往與出資比例不一致，有些創業者會採用陰陽協議的方式，一方面簽署投資協議固定真實的股權比例，另一方面按照出資比例完成工商登記。

但是，上述方式的法律風險很大，一旦涉訴，不僅創業者的股東權益難以獲得保護，亦會消耗大量的時間成本，導致公司錯失成長良機。在此情形下，可考慮采股本溢價方式解決：首先，創業者之前簽署投資協議，明確每位創業者的實際出資和股權比例；繼而，由創業者按照確認的股權比例和換算後的出資額進行工商登記，把股東超出登記出資額的部分計入資本公積金。

用好有限責任公司的股權回購條款。

對創業公司來說，股東之間的志同道合尤為重要，因此股權分配需要從正向和反向兩個維度進行考慮。即既要從正向保障創業者同船共濟時的公平和激勵問題，也要從反向考慮某些特殊情形下如創業者離職退出、離婚、繼承等情形下公司股權的回收問題。

回購制度是平衡股東退出和公司利益的重要制度途徑，但是公司法對有限責任公司的股份回購是有限制性規定的，因此在設計回購條款時，應注意幾個問題，一是回購條款最好由公司指定的其他股東實施，且應注意回購定價的公平性；二是回購條款的適用范圍能夠涵蓋公司股權分配的反向所需；三是應將回購條款和股權轉讓制度綜合考慮、糅合設計。

期權池還是由核心創始人代持的好。

對創業公司來說，預留期權池不是新鮮話題。不少創業者沒有重視期權池的問題，要麼在期權制度尚未建立的前提下早早送出，反而引發了不少爭議，要麼造成了核心股東持股的不必要稀釋。

1、期權本質上來源於現有股東所持股份，但若由各股東按比例分散持有，未來恐難以統一運作，易引發爭議並影響實施效率；

2、有限責任公司體制下期權激勵方式相當靈活，採用何種定位和方案取決於公司的現實選擇，應在公司配套的期權制度建立後具體實施；

期權池確應早作安排，方法是在擬議股權分配方案時，就從各股東處劃分出來，由核心創始人一並代持，其他股東可通過協議明確代持權利的性質和處置限制。

創新運用公司法的各項制度。

公司法的自治空間是相當寬廣的，創業者要充分運用股東的章程自治權，建立適合自己的股權分配和動態調整方案。

比如有些股東願意「掏大錢、佔小股」，那麼對此類股東可以配合使用協議和章程方式將分紅權、優先認購權、表決權脫鉤，設計符合各股東需求和長處的股權結構；再如可以借鑒資本工具的思路，運用可轉換優先股、清算優先權等思路做股權分配設計。

創業公司的股權分配本質上並不復雜，但創業者確實應該給予相當的重視。若能在前期花費少量時間把相關問題理順，是能起到事半功倍的效果，助力公司的良性發展。

⑼ 如何落地一套實效的股權激勵方案

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

兩種方式：
一、自己學會了讓顧問老師協助你做出方案。
二、找咨詢公司的人駐廠給你出個解決方案。
我更傾向於前者，因為授人以魚不如授人以漁，只有老闆自己學會了才能更好的落地。
再就是股權激勵一般都是動態調整的過程，所以方案基本每年都要修改一次，最好自己懂得背後的本質和道理，才不至於後面被動。