股權激勵業績考核指標如何定

❶ 萬科股權激勵方案的績效指標有哪些

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。（4）考核指標是基本工作而非工作者。（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。二績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。三績效考核指標應素質和業績並重。重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。四績效考核指標重在「適」字。績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

❷ 公司給員工的股權激勵一般是怎樣的比例

銷售類
銷售部的VP一般會給到1.0%－2.0%的期權，總監在0.5%－1.0%的區間內，然後總監以下的職位，一般沒有超過1.0%的。前10個雇員，給到的期權通常在0.3%－0.5%之間，再往後加入的，這個比例會降低到0.1%－0.2％。
市場類
這一類VP的職位數據更少無法下結論。總監類的職位，在小於15人的公司，一般會配0.5%－1.0%的期權；如果是大於15人的公司，通常會配0.25%－0.5%的期權。
UI／UX設計類
前4名雇員最多會拿到1.0-2.0%的期權，偶爾會有0.5%的情況。如果是在5名開外招進來的設計師，最多能拿到0.5%-1.0%的期權。再往後，屬於前10-30名雇員，會分配0.2%－0.5%的期權。
這部分非工程師類的職位，由於調查樣本太小，不足以得出具有代表性的結論，僅供參考。
一般的原理是，越早期加入的員工，承擔的風險更多，能拿到的期權比例越大；越後期加入的承擔的風險、壓力小得很多，所分配到的期權比例也就更小。
但是這不是一個定論。公司與員工在談判薪酬包的時候，也往往會根據員工的資歷、經驗、能力作綜合考量。有些員工希望能獲得更多的現金回報，拿更多的薪水，犧牲一小部分的期權，會對這一類型的員工更有吸引力。
分配期權的時候，最最重要的一點，是公司與員工有一個良好的溝通。創業公司發期權的初衷，也是為了激勵員工，讓員工能為企業創造更大的價值。上述的這些市場比較常見的參數，也是為了公司在分配期權的時候，有一個比較，不要太過慷慨，也不要太過摳門。
前者，在下一輪融資的時候可能就沒有足夠的股權給投資人。後者，員工可能會覺得自己不受公司的重視，自己的付出沒有受到公司的認可，也就喪失了激勵效果，甚至是產生負激勵，也是有可能的。
因此，與員工良好、透明的溝通，是實施股權激勵的重中之重。

❸ 股票業績好壞主要看什麼指標

投資者可以通過業績指標、定期的財務報表等來觀察股票上市公司業績的好壞。
股票業績的指標主要是市盈率、市凈率、每股收益、每股凈資產、營業收入、凈利潤。這些在一些股票交易軟體上都會有顯示，並且實時進行更新，投資者可以通過這些指標進行分析觀察股票的業績。例如：股票凈利潤處於負數，就表示上市公司屬於虧損狀態。反之，股票凈利潤較高，高於同行業其他上市公司，那麼就表示上市公司業績較好。
而定期的財務報表包括：資產負債表，利潤表，現金流量表，所有者權益變動表。投資者可以通過財務報表數據與之前的數據進行對比，或者與同行業的上市公司財務報表數據進行對比，來觀察股票上市公司的業績。例如：資產負債表中的負債同比上期減少很多，而所有者權益增加了，那麼就表示該公司的業績有所提升。反之，如果上市公司資產負債表中的負債同比上期增加很多，而所有者權益減少了，那麼就表示該公司的業績處於下降。
【拓展資料】
業績股票是指公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經營者，股權的轉移由經營者是否達到了事先規定的業績指標來決定。業績股票是股權激勵的一種典型模式，指在年初確定一個較為合理的業績目標， 如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業績股票的流通變現通常有時間和數量限制。激勵對象 在以後的若干年內經業績考核通過後可以獲准兌現規定比例的業績股票，如果未能通過業績考核或出現有損公司的行為、非正常離任等情況，則其未兌現部分的業績股票將被取消。
特點：高管人員的年度激勵獎金建立在公司當年的經營業績基礎之上，直接與當年利潤掛鉤，一般與當年公司的凈資產收益率相聯系；公司每年根據高管的表現，提取一定的獎勵基金；公司獎勵基金的使用是通過按當時的市價從二級市場上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了《公司法》中有關股票期權的法律障；高層管理人員持有的本公司股票在行權時間上均有一定限制；高層管理人員的激勵獎金在一開始就全部或部分轉化為本公司的股票，實際上在股票購買上有一定的強制性。

❹ 行之有效的股權激勵計劃在設計原則，業績指標選擇等方面需要注意哪些問題

行政人員的績效考核辦法 企業中的行政管理人員的工作流程基本上屬於公司核心業務流程以外的輔助流程，工作性質主要為支持、服務。其工作本身具有以下五大特點： 第一：工作難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。 第二：工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對行政人員工作質量的判斷難度。 第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些企業中某些行政崗位人員的臨時性工作甚至佔到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對行政人員考核重點的關注。 第四：行政部門內部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業加強內部管理的手段之一。這種情況下，行政部門越來越多地採用人員互為A、B角的工作方式，倡導並實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。 第五：需要協調橫向、縱向的相關部門開展工作。工作本身需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至企業的業績。因此對其工作質量的衡量可能會涉及多個考核者。 如何對行政人員進行績效考核？總結一下，應從以下幾個方面進行： 一、分析行政人員的工作，確定行政績效目標 對行政人員進行績效考核，首先要對其工作進行分析：該崗位屬於哪個部門？該崗位主要的工作內容是什麼？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之後，再根據目標分解法結合實際工作制定該崗位的績效目標。 二、確定行政人員的績效指標及考核實施人員 在設計行政人員績效考核的指標時首先要把握指標可控的 原則，即被考核人可以通過調整自己的行為影響或改變考核指標的完成質量。其次，對工作過程的關注要比對工作結果的關注更強。第三，行政人員與本部門之外人員的工作協調質量也是績效考核必須考慮的內容。因此，行政人員的考核指標一般可以分為以下三類： （一）、以崗位職責為出發點，設置重點工作任務考核指標。指標需簡單明確，突出重點，不宜過多。工作任務完成的質量由被考核人的主管領導進行考核。 （二）、設置態度考核指標，主要對被考核人員工作積極性、工作責任心等方面進行評價。由被考核人員的主管領導進行考核。 （三）、設置周邊協調部門評價指標，對被考核人員在溝通和協調中的響應及時性、服務質量、協作精神等進行評價。 周邊績效指標由被考核人員的主要外部協調部門的人員進行考核。 根據企業的具體情況，對以上三類指標賦予不同的權重，以突出考核的重點。通常，工作任務考核指標的權重應佔到60%～70%。 三、選擇行政人員績效考核方法 （一）、自我評估法。所有行政人員均採取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，自我評估是自己對自己一段工作結果的總結，讓被考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。 （二）、上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇有直接上級進行考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估後，一般還要由上級的上級對評估結果作出復核，這樣有助於減少膚淺的或有偏見的評估結果。 （三）、橫向考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更全面的信息。外部協調部門的人員對行政人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力更能掌握最真實的資料。 四、確定行政人員績效考核周期 考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的「近因效應」，從而給評價帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響考核的效果，不利於員工績效改善的目的。如果考核周期太短，一方面將導致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由於工作內容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。 針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程行為而非工作的結果，評價周期應該適當縮短，並採用隨時監控的方式，記錄業績狀況，該類人員的考核以月度考核為主。 五、行政人員的績效溝通與輔導 在對行政人員績效考核的過程中，要時時監控，根據需要安排一次或多次與行政人員面對面的交談。反復的績效溝通，能夠使行政人員了解到主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；同時，主管也可以針對面談中員工反映的問題和困難進行輔導，及時解決問題，不斷提高工作績效。 六、行政人員的績效評估 確定好績效考核的指標，選擇好績效考核的方法之後，要對行政人員進行績效評估。行政人員績效考核的三個指標根據實際情況分別分配不同的權重，如工作任務考核指標比重可設為70%，態度考核指標可設為15%，周邊協調部門評價指標可設為15%；而對於這三個指標可以根據KPI進一步確定考核要素同樣分配相應的權重。如：工作任務考核指標可以包括工作效率（a%）、工作完成質量(b%)、工作強度(c%)等等；態度考核指標可以包括缺勤次數（d%）、精神狀態（e%）等等；周邊協調部門評價指標可包括服務質量（f%）、反應時間（g%）、溝通能力（h%）等等。 月底根據上級領導以及橫向的考核結果（行政人員的自我評估報告可以不設置比重，作為上級領導時時掌握員工工作狀況的材料。）來進行統計本月行政人員的總的考評成績: 月總成績=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%] 年總成績=Avg∑月總成績 對於計算出來的年總成績可以設置等級（總成績均採取四捨五入取整數值）： A級：91分以上 B級：81-90分 C級：71-80分 D級：61-70分 E級：60分以下 七、行政人員的績效評估結果的應用 績效考核結果的應用可以有多個方面，主要包括改進工作績效、薪酬獎金的分配、職務調整和是否繼續留用、培訓與再教育、員工職業生涯規劃。 一般來說，為了增強報酬的激勵效果，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。行政管理人員工資可以採用以下工資結構： 月工資=固定工資+績效工資 固定工資=崗位工資+職務工資+工齡工資+學歷工資+……（根據公司的薪酬體系設置） 根據月度考核結果，採用以下分配方式： 等級分值結果應用 A91分以上增發績效工資（獎金）的20%,可考慮晉升 B81-90分增發績效工資的10%，可提供學習的機會 C71-80分保持原績效工資不變 D61-70分扣除績效工資的10%，加強培訓 E60分以下bsp;年總收入=∑月總收入+年終獎金

❺ 非上市公司股權激勵計劃中激勵對象業績考核方案。

分財務指標和非財務指標，以總經理的業績考核方案為例：
指標維度 考核指標 考核周期 指標定義 權重 考核得分
財務類 凈資產回報率 年度 凈資產回報率在___%以上
主營業務收入 年度 主營業務收入達到___萬元
利潤額 年度 利潤達到___萬元
總資產周轉率 年度 總資產周轉率___%以上
成本費用利潤率 年度 成本費用利潤率___以下
內部運營類 年度發展戰略目標完成率 年度 已實現戰略目標數/應實現戰略目標數
新業務拓展計劃完成率 年度 新業務擴展計劃完成率在___%以上
投融資計劃完成率 年度 投融資計劃完成率在___%以上
客戶類 市場佔有率 年度 市場佔有率在___%以上
客戶投訴、負面報道 年度 控制在___%以下
員工發展類 核心員工保有率 年度 核心員工保有率___%以上
員工流失率 年度 員工流失率控制在___%以下

❻ 股權激勵中，如何對員工設定考核機制

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

對於非上市公司而言，業績考核條件可以用在各個環節，根據我們的實踐經驗，業績條件的設置可以作為激勵對象標準的確定條件、激勵對象行權或解除限售條件、激勵對象持股期間再激勵的條件、激勵對象減配或回購的條件。
1、股權激勵的准入門檻
目前實施股權激勵，無論上市或非上市公司，激勵對象的確定標准考慮最多的是職級(崗位層級)、年限、績效。績效是員工成為激勵對象的門檻條件，通常公司實施股權激勵，要求激勵對象最近一年或幾年的年度績效水平在合格甚至良好以上。
2、行權或解除限售的觸發條件
股權激勵的期權模式通常存在一次授予分批行權、分次授予一次行權兩種形式，其中行權期的行權條件以業績條件達成情況為依據，而且業績條件包括公司和個人的雙重條件。採用限制性股票的激勵模式也是同樣的道理。
3、增配股份的依據
為持續激勵員工，對於績效表現優秀的員工可以予以增配股份。那麼增配股份的邏輯通常也是拿業績來說話。
4、 減持股份或注銷資格的依據
股權激勵結合了績效這把「達摩利斯之劍」，當激勵對象業績不達標時，個人所持有股份可以根據機制予以下調甚至取消激勵資格，同時在收益方面可根據退出時點體現出差異性。
非上市公司實施股權激勵在設置業績條件方面相對更為靈活，主要體現在幾個方面：
（1）指標類型：上市公司的業績指標如前文描述，指標主要為財務類指標，非上市公司除此以外還可包括內部運營類、客戶類等非財務類指標，可涵蓋績效管理的各方面。
（2）獲授股份比例：上市公司股權激勵規定擬授出的股票總量不得超過有效期內總股本的10%，單個激勵對象獲授的股票總量不得超過總股本的1%。非上市公司實施股權激勵對於總量和個量的規劃顯然不受該比例的限制，更多的是站在發展階段、控制權、激勵力度、支付能力等方面考慮。
（3）動態調整：上市公司股權激勵常見的操作方式是授予一定數量的股票或購買股票的權利，然後達到特定條件則可以行權或解除限售。非上市公司的操作則充分體現了「民間智慧」，業績條件結合激勵模式的切換，從虛擬股(或利潤分享)、虛擬受限股切換到實股，在數量調整上方面結合績效情況部分行權或授予，超過目標超額增配等等。當然未來如有資本運營規劃的需關注與資本市場的對接。總之，股權激勵計劃設計與實施過程中，公司業績條件和個人業績條件的設計必不可少，其可以作為門檻條件、動態調整的依據，其支撐是公司內部價值評價、價值分配機制。

❼ 實施股權激勵需要什麼條件

第一，首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標，並對現有人員進行評價，達到標准者繼續留任，不合格者則必須離職； 然後，通過內部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位； 最後，在人員明確的情況下，制定員工股權激勵計劃。

第二，具體的股權激勵數量如何確定 在「人人持股，平均持股」遭到否定後，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數量也是一個非常棘手的問題。 要解決這一問題，我們首先要明確為何要對員工進行股權激勵：是對其以往貢獻的一種認可，還是對其崗位在未來企業中價值的認定?而無論出於何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統的考核和評價，並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來。 總體而言，要確定不同人員的具體持股數量，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤。

在我國，現階段公司採用的股權激勵方式主要有股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票、業績股票等。

1、激勵模式的選擇

激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、激勵對象的確定
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
3、購股資金的來源
由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。
4、考核指標設計
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。

折疊股權激勵的9大要素
要素1：定目的
要素2：定對象
要素3：定模式
要素4：定數量
要素5：定價格
要素6：定時間
要素7：定來源
要素8：定條件
要素9：定機制
折疊股權激勵的四大作用
一、激勵作用
使被激勵者擁有公司的部份股份(或股權)，用股權這個紐帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現公司既定目標的要求，為了實現公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，並最大限度地降低監督成本。
二、約束作用
約束作用主要表現在兩方面，一是因為被激勵者與公司已經形成了「一榮俱榮、一損俱損」的利益共同體，如果經營者因不努力工作或其它原因導致公司利益受損，比如出現虧損，則經營者將要分擔公司的損失;二是通過一些限制條件(比如限制性股票)使被激者不能隨意(或輕意)離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經濟利益。
三、改善員工福利作用
這對於那些效益狀況良好且比較穩定的公司，實施股權激勵使多數員工通過擁有公司股權參與公司利潤的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助於增強公司對員工的凝聚力，利於形成一種以「利益共享」為基礎的公司文化。
四、穩定員工作用
由於很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務期的限制，使其不能輕言「去留」。特別是對於高級管理人員和技術骨幹、銷售骨乾等「關鍵員工」，股權激勵的力度往往比較大，所以股權激勵對於穩定「關鍵員工」的作用也比較明顯。

❽ 股權激勵行權指標如何設定

有關行權的指標設定，需要綜合考慮公司發展戰略，根據公司目標來量化行權時的業績目標或其它匹配的考核指標。