為什麼要合夥人股權制度

Ⅰ 合夥人制度股權架構的設計是什麼

合夥人制度股權架構的設計如下：

所謂的「合夥人制度股權架構的設計」指的是合夥制度的公司內部股權分配的設計方案。從股權設計的角度來看，在進行設計的時候，要考慮到公平，貢獻和股比要有正向相關。可以根據崗位職責重要性去區分。效率，根據個人的資源、做事效率去合理分配股權，資源互補、優劣互補，取長補短。

股權結構設計的原則：

第一：控制權。核心創始人要擁有足夠控制公司的股權。如果核心創始人股份過少或稀釋過快，都會導致失去公司的控制權。

第二：避免均等。避免55開，或者333之類的，這種結構看似很民主制衡，但到了一定時期，比如重大變革、接班人危機等等利益關頭，表面的和平非常容易被「瓦解」而「灰飛煙滅」。

第三：預留一部分股權。任何一個創業公司都需要大量人才，要人才只通過發工資，可能會給企業帶來很重的負擔，這個時候股權就是最好的吸引和留住人才的重要工具，因為這部分股權可以用作股權激勵。

第四：有利於資本運作。

Ⅱ 合夥人制度股權架構的設計是什麼

合夥人制度股權架構的設計是：股東進退機制以及協議的約定，平衡股東關系。

1、公司早期股權結構不合理，會影響到投資人的進入。有質感的合夥人股權產品設計，應該是藝術與科學的交匯點，可以順乎人性的貪嗔痴。

5、在過去，是創始人單干制；在現在，提倡合夥人兵團作戰。在過去，利益是上下級分配製；在現在，提倡合夥人之間利益分享。在過去，職業經理人用腳投票；在現在，提倡合夥人之間背靠背共進退。

Ⅲ 合夥人制度股權架構的設計是什麼

股權架構的設計是為了明確合夥人的權，責，利，幫助創業公司的穩定發展，方便創業企業融資。

股權架構的設計是為了明確合夥人的權，責，利，幫助創業公司的穩定發展，方便創業企業融資。另外，股權架構既是影響公司的控制權的一大因素，還是企業進入資本市場的必要條件。股權架構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權架構的具體運行形式。

不同的股權架構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。

股權結構：

股權結構是指股份公司總股本中，不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力（義務）。基於股東地位（身份）可對公司主張的權利，是股權。

股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。

以上內容參考：網路——股權結構

Ⅳ 為什麼我們創業需要選擇合夥人

第一個三觀一致，合作者的價值觀必須一樣。
所謂的三觀也就是你們的世界觀、人生觀、價值觀是否一致。
有的時候即使合作者是你的好朋友，也不一定代表你們的三觀一致。因為生活還不足以檢驗你們的三觀。但涉及利益之分的商業就可以檢驗。
特別是價值觀方面，做事必須有底線思維。比如，違法、違規的事情不能做。不能靠弄虛作假，不能靠欺騙做生意。
第二點是共同的願景，即大家的長遠目標是否一致？
我們要把這家公司做成什麼？願景有大有小。比如我們很多設計師創業時，TA希望做成中國最有影響力的設計師品牌，甚至於是想做一個奢侈品品牌，這些都沒有問題。但問題是說你要找到一個跟你有同樣願景的合夥人。
第三點就是做事要有原則。
那麼在做事原則上大家可以更加傾向於哪些事我們是一定要做的？哪些事是肯定不會去做的？哪些事是可做可不做的？這就是做事原則。
第四個性格上互補
性格其實是沒有好壞之分的，它只有適合的場景。比如說有的人性子急一點，有的人性子慢一點。
如果兩個人性子都很急，經常會在一起吵架。一急一慢可以讓這個事情發展的節奏正好。
第五點就是在專業度。
做生意總是要牽涉到不同的專業，有的人擅長銷售；有的人擅長內部管理；有的人擅長產品開發；有的人擅長運營，在專業上最好是互補的。如果大家都擅長同一件事，這個團隊也是很難走遠的。
第六點就是年齡。
我認為年齡最好有一定的差異，而現在很多創業都是喜歡同齡人湊在一起。比如幾個同學一起創業。當然不是說這種創業一定不會成功，但是同齡人創業大概率會發生幾個問題。
其一，因為人生閱歷比較相似，他們在應對一些他們沒有遇到過的、需要人生閱歷的場景的時候，往往顯得比較稚嫩。
比較好的就是」老中青三代「。比如你現在是25歲，你最好能夠找35歲左右的人來搭檔。上面可以再有個40-50歲的人。一個活躍；年長的很有活力，思維有閱歷，有社會資源。
第七點是關於股權的問題。
比如說兩個人搭檔合夥的時候，股權設置成50:50。其實我在現實當中也看過很多這樣的案例，它不是一個很好的分配比例。一定要有大小比例。最終要有某個人說了算，這一點很重要。大部分的情況下大家是可以商量的。但是最終如果在一些互相分歧非常大的問題上，總要有一個人拍板，那就是股權最大的人。

Ⅳ 為什麼要做股權激勵，合夥人制度

股權激勵是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨幹，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。股權激勵制度是企業管理制度、分配製度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性，可以概括為以下幾個方面：
一、建立企業的利益共同體
一般來說,企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益,而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者,他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同,且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東,其個人利益與公司利益趨於一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成
企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東,具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後,能夠分享高風險經營帶來的高收益,有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本,從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式,如年度獎金等,對經理人的考核主要集中在短期財務數據,而短期財務數據無法反映長期投資的收益,因而採用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經理人的收益,客觀上刺激了經營決策者的短期行為,不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據,而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外,作為一種長期激勵機制,股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵,並且部分獎勵是在卸任後延期實現的,
這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績,而且還必須關注企業的長遠發展,以保證獲得自己的延期收人,由此可以進一步弱化經營者的短期化行為,更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃,有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利於企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此,實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外,股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優秀人才。
在進行股權分配的時候，企業應該注意規避一下三個誤區：
1、平均分配股權
由於中國人講究平均主義，剛畢業的大學室友或是企業里30歲不到的年輕同事往往一起出來創業，而公司的股權就選擇平分。這種做法非常危險，在創業初期看起來這似乎平衡了幾個合夥人之間的利益，但是實際上公司沒有真正的控股股東，公司一旦發展壯大以後就極其容易出現分歧，平均分配的股權致使沒有一個人有絕對話語權，結果往往是幾個合夥人之間不歡而散，甚至公司最後四分五裂。所以，創業初期核心創始人最好至少佔51%的股份，享有絕對控股權，避免股權過於分散。
2、外部投資者所佔股權比例過多
這種現象對於急需大筆資金的初始創業者很常見。比如100萬注冊的公司，在初期籌措資金時老闆向親戚借了40萬於是讓他佔40%的股份。若往後公司運營得越來越好，即使是100萬都不是大數目，那時，看著最初只投入40萬的人按40%的股份分紅，創業者的心態很容易失衡。而且外部投資者只出錢並未出力，這對真正為企業創造利潤的員工來說也不公平。要想讓企業有一個長遠穩定的發展，創業者需要考慮用適當的方式在適當的時機回購外部股東的股份用於核心員工的長久激勵。
3、沒有提前制定合理的股份退出機制
對於前面兩個誤區來說，如果提前制定好股份的退出機制就能很大程度的解決問題。創業者往往針對外部股東或者員工制定了股份的進入機制卻忽略了退出機制。當一個公司在新增加股東時在價格方面比較容易達成共識，如果不能達成一致最壞的結果就是公司維持原有的股份結構不變，但是如果外部股東想要撤資套現或者持股員工打算離開公司時如果沒有事先約定，雙方極其容易在股權的價格上產生分歧，股東之間決裂甚至鬧上法庭是常見的事。所以，股份的進入機制同時一定要伴有相應的退出機制。

Ⅵ 合夥人制度和股權激勵模式哪種好

賦能咨詢公司認為：合夥人制度的導入主要分為幾個步驟
首先要明確合夥人定位，也就是明確不同類型的人，在達到什麼樣的條件下是合夥人制度和股權激勵模式各有各自的優勢，並不能說哪一種有絕對的好處，因為這是兩種現代來說比較廣泛應用的模式，而且各有各的成功案例，所以作為理財師我認為，合夥人制度和股權激勵模式，大家要根據自己不同的經營活動來確定。
第一、當資金比較匱乏的時候，那麼我們採取合夥人制度是很明智的選擇，這樣你可以拿到更多的資金，吸引更多的人才，同時可以加強你企業的競爭性。
第二、股權激勵模式，一般是你企業規模已經基本具備，希望有更多的人才可以加入企業，或者要留住人才，激勵大家團結一致，那麼這樣的情況下，股權激勵模式明顯是最好的一種選擇。
第三、我們在選擇合夥人制度和股權激勵模式的時候，要根據企業的走向來判斷，如果企業的本身，未來的發展需要的資金面為重點，那麼你應該選擇合夥人制度，如果你的企業資金方面五年內沒有太大要求，那麼股權激勵模式，留住人才是最關鍵的事情。
綜合上面的敘述，大家可以看到，合夥人制度和股權激勵模式適合不同的經營情況，所以賦能咨詢建議大家要因地制宜，做出自己最適合的選擇。

Ⅶ 合夥制的重中之重是什麼讀完這篇讓你玩轉合夥制

對於創始人來說，「找對人」是重中之重。

阿里巴巴在2013年正式公布合夥人制度,萬科也在同一年有1000多名中高層成為了首批萬科視野合夥人。

郁亮更是強調：「職業經理人已死，事業合夥人時代誕生」。

合夥人制雖是一種比較古老的制度，卻更符合商業邏輯和互聯網思維的企業制度。

瀚霆老師認為，合夥人的存在是為了將風險化小，擔當減少，從而產生並形成的一種新組織，合夥人身上應該同時享有「權力」（可享受的回報）以及對應的「義務」（應該需要承擔的責任、任務）。

京東集團首席人力資源官隆雨認為人才是成就企業成功的最重要條件，提出「團隊第一，產品第二」。

而在談到如何尋找能夠契合事業發展的合夥人時，費洛迪在《合夥人》中為大家提供了一個全新的角度。他將對人才的評價標准從體力、智力、能力轉變為發展潛力。

對此，拉勾網創始人CEO鮑艾樂曾形容「像挑男人一樣打造團隊」，在她看來成功就是要與最優秀的人為伍。相較於選擇單個的合夥人，她更注重打造優秀的團隊，因為「好的團隊可以幫助進到這個團隊的每個人有自己的極致」。

公司中優秀的同事、有潛力的員工未來應會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業者與管理者只有不斷吸引優秀的合夥人加入，才能保持團隊的戰鬥力。而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。合夥人制屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。

合夥人到底是什麼

其實，合夥人這一概念並不新鮮。

合夥本來就是人類協作方式之一，中間經歷過幾次演變。

原初合夥人就是有錢的出錢，有力的出力。這是一個很重要的概念，第一是利益共同體，第二是資源互補。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的義大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。

自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

瀚霆老師在研習會強調說，合夥人並不是僅僅找一雙手、一個膽、一個腦，而是要先看「態度」，並且是否同時需要具備「職業經理人」的專業智慧與能力【如，專業背景帶來的智慧】，通過對組織機制與股權方面的設置，形成新型的組織關系，達到與大型資本企業在吸引人才、留住人才時有獨特的優勢， 這才是合夥人模式對於中小企業的意義與價值所在。

合夥人制已經被很多公司應用得很廣泛，但是每個公司的側重點又不相同。

萬科針對股權分散的股權結構，啟動事業合夥人計劃。而阿里巴巴運作的合夥人制度，並非傳統意義上的合夥制企業，其設計的合夥人制度成功割裂了股權與控制權之間的聯系，使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制，從而加強了創始人及其經營團隊的控制力。

公司制與合夥制

先講區別：

1. 成立基礎不同：合夥企業基於合夥協議（設立程序、管理方式、分紅模式等自由度高，法律強制性規定不多）；公司基於章程（自由度相對較低，公司法強制規定了很多內容）。

2. 法律人格不同：合夥企業不是獨立的法人（企業財產由全體合夥人共有，企業沒有獨立財產、不承擔獨立的財產責任）；公司是獨立的法人（企業財產由企業所有，企業承擔獨立的財產責任）。

3. 投資人責任不同：合夥企業的投資人稱為合夥人，承擔無限責任（即企業的錢不夠還債，合夥人還須拿出家裡的錢補充清償——當初投資多少不重要，重要的是你的全部家當有多少）；公司的投資人稱為股東，承擔有限責任（即企業的錢不夠還債，股東無需拿出家裡的錢補充清償——當初投資多少，賠光就算了）。

4. 其他區別，都是浮雲。

再說利弊：

合夥之利：自由（也可說是鬆散）——公司之弊：強制（也可說是規范）；

合夥之弊：無限責任——公司之利：有限責任；

利弊不在於抽象比較，須在個案中具體分析，且不同角色立場分析各異。

舉個例子——

I.公司

就像你組裝了一個遙控機器人

（公司）參加正規格鬥比賽（參與市場經營），有裁判（政府）盯著你的機器人到底合不合要求（公司成立需要滿足法定條件）。

你贏了錢首先需要留錢預防著修機器人（法定公積金）或者修機器人（彌補虧損），剩下的可以分給遙控的人（公司股東分紅）；你輸了機器人也不能用了，那麼賽事組織方就把機器人拆了（破產解散），賣了零件先給你欠的人（公司債權人）錢，剩下的再給你，不夠也不會再向你要（有限責任）。

II.合夥

就像你自己穿上裝備去打野拳，沒人會管你的裝備是不是合乎比賽規則（合夥企業成立沒有太多法律約束），只要你打，打贏了錢愛怎麼花怎麼花（利潤隨意分配），打輸了，就賠錢；輸的你打不動了（合夥企業無法正常經營），首先把你的裝備賣了（變賣合夥企業財產）還錢，還還不了，把你從裝備里抬出來賣了還到錢還完為止（無限責任）。而且如果你們合夥人一起的輪流用裝備打架，結果被隊友坑了，打敗了，那麼你也要賠錢（連帶責任）。

簡單來說：

A. 成立公司，股東只有出資義務，後來公司賠了那也不用你還錢，但是公司會有一系列的政府監管、程序等要求。

B. 成立合夥制企業，就是一群人一起做，賠了賺了都一起擔著，沒有那麼多的法定要求。

合夥人制企業有5大類型

1、 創始和合夥人+業務合夥人

此類合夥人機制常用於咨詢公司和輕資產類的公司，公司運營本身沒有太大資金投入，其合夥的成員主要以人為主要競爭力，在合夥人都出錢的的基礎上合夥人本身都會按照專業技能和貢獻值來作價入股成為公司創始合夥人（也稱原始股東）。這樣的合夥人制度一方面可以讓後加盟企業的核心人員擁有經營公司的主人公意識也可分享公司在業務經營收益方面的紅利；另一方面也能激活組織戰鬥力，讓業務發展和項目運作具有凝聚力。

2、 合夥人內部創業+內部業務合夥人

內部合夥人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展相關業務，承擔業務單元的目標和激勵，詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。合夥人內部創業是基於在一個經營平台內，鼓勵合夥人在獨立的業務單元或者業務體系中進行創業的內部合夥人鼓勵機制；這個機制的存在推動了「公司內部人才的創業型成長」。

3、 獨立合夥人+分公司合夥人

內部合夥人可隨公司發展轉做連鎖分公司合夥人，分公司合夥人可持有分公司股權，負責區域范圍內的經營業務。獨立合夥人指的以個人身份與公司建立長期緊密合作關系，對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作，雙方對項目收入採取按比例分成的方式。內部合夥人有個人發展意向的，雙方簽訂獨立合夥人協議後，成為公司的獨立合夥人，自負盈虧、直接對公司總裁負責，雙方在工作中採取平等協商的機制。

目前在酒類行業內，1919的省級分公司合夥人就屬於此類分公司合夥人模式，此模式技能共同做大平台也能釋放合夥人區域資源，同時也能給予區域分公司合夥人以獨立的自主經營空間；也能夠利用總部職能支撐區域分公司管理提升。讓各分公司與總部之間形成協調分散相對統一的經營架構；同時省級分公司的合夥人在區域范圍內還可以以出讓股權的方式整合其身邊的其他社會資源來實現二級三級合夥人的發展，整合資源共同經營公司，從而達到公司經營核心層全員合夥人的經營架構，實現萬眾一心，同心同德共同發展。

4、「天使投資+合夥人制+股權眾籌」

每一個時代的變革，也必將伴隨著新的制度創新。伴隨著工業時代的來臨，蒸汽機是技術創新，股份制是制度創新。現在新經濟時代，除了技術創新，互聯網、大數據、雲計算的發展，特別是新一代信息技術不斷突破，有個很重要的制度層面的創新就是股權眾籌的出現。

預計「天使投資+合夥人制+股權眾籌」模式將是未來主流創業模式。

這一模式為什麼會成為一種引領的模式呢？

天使投資在創業生態系統當中好比自然生態系統當中的腐殖層、營養層。腐殖層、營養層越厚，莊稼長得越好。

我國現在1萬多名天使投資人都活躍在中關村，275家上市公司創始人、高管甚至中層員工，很多都成為了活躍的天使投資人，這是中關村今天創業這么活躍的一個很重要的原因。

但是這個還遠遠不夠，在全美有35萬天使投資人，所以我們期待中國出現更多天使投資人，我國出現更多天使投資人，特別是期待著高校教授成為學生創業的天使投資人。

合夥人制的出現也是一場革命，在現代公司治理理論上的一場革命。

今天在中國有一批創業企業，甚至包括已經上市的公司都是這樣，像京東、騰訊是它第一大股東，但投票權授權給劉強東。還有很多這樣的企業，都是投資方提供了創新發展所需要的主要資本，但是表決權讓給了創始人、讓給了合夥人。

5、二三級合夥人發展

公司合夥人負責獨立核算的業務團隊的，經合夥人會議批准可在自己股權范圍內發展二、三級合夥人。二三級合夥人的發展模式在某種程度上讓一家公司的經營變成全員合夥人，每個人都在不同的股權架構下獲得自己的合夥人等級收益。

什麼類型的企業適用合夥人制度

合夥人制度可以發揮人力資本的最大價值，但也並非所有企業都適合合夥人制，建議以下四種類型的企業可以考慮建立合夥人制度：

第一，知識型企業。

這類企業需要不斷創新，員工的責任心、投入度、創造性、協作性、學習力等要素是企業成敗的重要因素。

合夥人制度是協調資本與知識的關系的一種有效手段，合夥制企業或核心員工通過有限合夥企業對企業間接持股，使資本持有者和知識持有者之間突破了傳統僱用和被僱用的關系，資本和知識共同參與企業剩餘價值分割，從而產生合力效應，促進企業穩健發展。

第二，處於初創期或戰略轉型期的企業。

初創期或戰略轉型期的企業，需要面對授權、風險、「背靠背」、自主創新、主動協同的管理問題，企業需要建立相適宜的激勵體系，以匹配企業發展或轉型時組織需要的管理行為的變化。

合夥人制度的運用，能獲得員工的堅定承諾、獲得股東的強力支持，從而獲得市場的信心與關注。

第三，控制權穩定的企業。

合夥人制度的有效性，來源於原有股東與合夥人的利益一致。如果原有股權結構過於分散，難以達成一致行動，造成企業行動力和執行力的缺陷，即便引入新的合夥人，也不能解決問題，甚至可能引起更多紛爭。

萬科雖然股權結構高度分散，但經營層實際控制了萬科。但曾經的「君萬」之爭，亦提醒經營層選擇合夥人制來加強公司經營層控制力，確保萬科經營層保持對萬科發展的實際控制。

第四，輕資產型企業。

輕資產企業是一種以價值為驅動的資本戰略，通過建立良好的管理系統平台，集中於設計開發和市場推廣，促進企業的生存和發展。

最典型的輕資產型企業就是互聯網企業，如阿里巴巴、小米等，其特點是自然資源、廠房和機器設備或者其他有形資產較少。這樣的企業推行合夥人制度更易成功。

究其原因，最關鍵是體現在合夥人的入股價格和股份收益上。較之重資產企業，輕資產企業的入股價格較低，而同樣的新增利潤，輕資產企業的每股收益會更高，所以，輕資產企業更易獲得合夥人的認可與加入。

華為和萬科是這么做的

►華為：力出一孔、利出一孔

華為並未明確提出採用合夥制機制，但是它在很多層面體現出了合夥化的特徵：

基於產業生態的戰略觀：ICT只取1%。華為曾宣稱在ICT這樣一個大的產業當中，「弱水三千，只飲一瓢」，不當成吉思汗，它只取1%就已經足夠大。

要給產業生態上的其他夥伴留下空間。

當前，這種生態觀在各類標桿企業中已日漸成為主流。在一個生態的叢林里，既有強者老虎，也有弱者螞蟻，但是，老虎不能把螞蟻都踩死，如果把螞蟻都踩死，失去了生態鏈中的一環，那麼老虎也活不下去。

所以，華為的戰略本身就是一種生態觀，它把設備、基礎設施、管道還有解決方案整合起來，並形成循環。它不做內容，把內容留給世界上其它的科技型公司。它也不做數據，把數據資產留給運營商，它可提供解決方案和服務。

從組織的角度看，華為的組織曾經學習蛛網的布局性、靈活性和敏捷性，以客戶價值為節點，即時化、機動化地調動各相關資源快速響應滿足客戶需求；業務層面的鐵三角、重裝旅和大平台的前中後台即時拉動的流程化方式，也體現了在組織、流程與工作層面的靈活聚合性，這也正體現了一種共創共擔、獲取分享的合夥性特徵。

當然在激勵方面，大家最為關心的，是它的泛分享化的激勵機制。甚至領導人都謙虛地說，「我最會的就是分錢」。

華為的分配哲學是非常明確且原則鮮明的，強調勞動僱傭資本，明確強調不以股東利益最大化為目標，堅持以客戶利益為核心，驅動員工努力奮斗。堅持不上市，這是他始終警惕資本從工具走向目的的異化，他有著對資本天然的警覺性。所謂老闆只佔1%多一點的股份，其餘的大多數留給了奮斗者、貢獻者。

概括地說，華為泛分享化的激勵機制也是在迭代發展的。最初的主流分享機制就是虛擬股權，這實際上是一種准權益化的利潤分享機制。後來，當虛擬股權越來越多以後，內部也會產生權益性收入過高的「食利」階層，所以為了激勵骨幹們持續奮斗，華為也對分享制進行過修正，比如強調受限性和飽和配股制。即為股權設置上限，達到這個程度之後，就不再增長。要想實現增長，必須要持續奮斗，要在增量上持續獲得價值。

後來，由於外籍員工的增多，為解決外籍員工不能持股的限制，從2013年開始，華為在開始推行TUP計劃。TUP就更是一種分享激勵了，是一種典型的遞延分享。三至五年把績效單元進行逐期分享，而且到期清零，保持了增量上的激勵性和存量上的靈活性。

後來他們又回歸性地採取所謂「獲取分享制」的方法。在華為形成了非常強的泛分享之後，他們發現，大家的資產性收入過高。所以後來，遵循這樣的基本原則去做分享，即在奮斗者的整體收入當中，將股權性收入和勞動性收入控制在1：3的框架下，其中主體部分更強調員工實際發生有效勞動帶來的收益。

其實相當於有強化了專門工作的獎金包，進一步回歸到和工作主體自身的客戶獲取、任務實現效果掛鉤，這還強調了對「班組長的戰爭」、鐵三角等基於業務項目單元的分享。所以，華為的合夥化特徵，不僅僅是因為它的泛華分享激勵策略，而是從戰略、組織形態、流程形態、文化導向等等多方面發力，形成了一個系統。

►萬科：事業合夥人制度

萬科首創了「事業合夥人」一詞，並且也是中國標桿企業建設合夥人制的代表性企業之一。

我們常說，當中國的大多數企業還在從官僚化企業或家族化企業向職業化企業升級的過程中，萬科已經開始從其成熟的職業經理人體制向事業合夥人體制進行制度創新實踐的再升級，並成為引領大型公司向合夥制度優勢轉型的標桿。

萬科事業合夥人制度的實踐，不是對職業經理人制度的某種顛覆，而恰恰是建立在其具備高度職業自律、優秀經營自驅能力、經卓越經營業績實證，並具備健康陽光文化和規則制度理性的優秀職業經理人體制的基礎上，進行的一次制度再升級。

萬科向合夥化的升級也有其歷史必然性。房地產行業本身就是一個需要高度整合的行業，是通過整合產業鏈的各相關方來實現產品和服務的一種業態。同時，合夥人制也是萬科本身從房地產開發商向城市配套服務商戰略轉型的必然需求。而且，大家知道，萬科其實是天生的混合所有制企業，其事業合夥人制度的創新和優化，事實上正是為「混合所有制」企業的改革創新提供的一種探索和範例。

概括來說，從機制上看萬科的事業合夥人制有幾個層面的機制設計：首先是EP（經濟利潤）獎金制度，該制度可謂是EVA制度的加強版和升級版。萬科一直保持著對國有企業治理制度和政策的自覺對標和學習，EP獎金制度的由來是中央國資委對中央企業進行EVA考核制度的學習繼承和創新。EVA經濟增加值是在凈利潤基礎上減去資本的機會成本，體現企業最終為股東創造的價值。國資委對央企的EVA考核一般資本成本取中長期貸款利率，即社會平均回報率，但是萬科基於其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社會平均資本回報率、優先滿足股東超額回報基礎之上來設立基準線，實現對股東高額回報之後，還有增量的才作為經營層的激勵基礎，劣後分享。其實，在我看來，央企都應該進一步去學習萬科這套來自央企而又強化升級的EP制度。

後來，萬科又將這些超額的EP獎金進一步遞延化，升級為長期性的激勵，並通過有限合夥平台購入持有萬科股票，把EP獎金集合化、遞延化升級為高層的集合持股，讓經營層與股東的利益進行了更緊密和直接的捆綁，而且加了杠桿，意味著經營層比股東對業績、股價和風險更加敏感，更強地實現經營層與股東的風險共擔且經營層最劣後分享。

在業務單元層面，萬科的事業合夥人制還創新實踐了「項目跟投機制」，即以項目為單元將項目的直接運營層、間接支撐的相關方，進行項目的共投共擔和共享。跟投機制向包括黑石、KKR等資產投資類專業合夥公司進行了學習，跟投機制是投資類公司里的一種有效實踐。萬科項目跟投不僅是讓運營人員成為最劣後的角色，在優先滿足相關方，滿足債權方、股東方的回報之後，才有分享權。而且萬科的項目跟投是運營人員用自己的存量進行的投入，更強化了風險的共擔。其跟投機制也成為當前很多企業學習對標的對象。

而在具體工作層面，萬科推行了所謂「事件合夥機制」，這類似於當前GE的workout群策群力方法，阿里叫插件式團隊、即插即拔、靈活組合；海爾叫人單合一、按單聚散，國外矽谷企業叫合弄制等等。各自用的詞兒不同，但是都是在打破大組織里的各種邊界，針對具體問題、專門事件、專項工作讓人員自發自主自覺跨部門組成機動團隊，聚焦攻堅、高效協同完成任務。

以上萬科的事業合夥人制度已經形成了EP獎金、高層持股、中層跟投、基層事件合夥等系列機制，同時仍在迭代優化，將來共創、共擔、共享的合夥人文化，鍛造合夥人隊伍，建立適合合夥特點的組織模式，基於合夥思想聯動產業夥伴，建立文明健康的產業合夥生態，從而為最廣大的利益相關方創造更長遠的可持續價值。

事業合夥人模式不等於利益共享！

事業合夥人模式不等於資源整合！

事業合夥人模式是基於互聯網思維和產業生態思維，將資本、技術、智力等等價值創造供給方合作共贏、共擔共創共享的一種分工協同模式。各價值創造相關方，在事業合夥人的交易結構中，分別獲得各自希望得到的價值，並依此作為共同奮斗的原動力。

Ⅷ 合夥人制度股權架構的設計是什麼

員工+顧問 15%，投資人 15%，合夥人 70%。

公司實際控制人作為GP，投資人或持股對象作為LP，設立有限合夥企業，有限合夥企業作為持股平台入股目標公司，目標公司的股東結構形成控股股東/實際控制人、持股平台（有限合夥企業）和其他股東。

在上述股權架構中，實際控制人作為目標公司的股東，享有一定比例的表決權；實際控制人又作為有限合夥企業的執行事務合夥人，對外代表有限合夥企業，即有限合夥企業對目標公司的表決權也歸實際控制人GP所掌控。

雙層股權結構的優缺點：

主要優點：保證創始人及管理層對公司的絕對控制權。創始人及管理層對公司控製得越牢靠，就越有可能激發雄心壯志，實行百年大計。保證創始人及管理層的決策不會受到其他股東（尤其是一些短視的投資者）的干擾。

主要缺點：與傳統的公司治理原則相違背。一股一票設置的初衷在於：不滿意創始人及管理層的決策，股東可以投票否決。但是雙層股權結構的出現打破了這一模式，並引起了諸多法律上的問題，尤其是上市公司。投票權壟斷帶來的塹壕效應，使得內部股東的控制權越大，越有可能採用犧牲外部股東利益的公司戰略。

以上內容參考網路-股權結構

Ⅸ 幾個朋友合夥創業，如何分配股權

合夥制的企業有幾種角色，作為投資方，我們要好好的平衡，這裡面就包含了如何分配股權和管理權的問題？投資方，實際操作者，資源核心技術方，立項者，我先大致呢分析這幾個角色。

一般而言，實際引入項目及立項者，優先佔有5%左右的股權！實際操作者CEO，優先佔有5%到10%的股權，這其中要平衡這個實際的操作者，是否具有我們所需要的資源，比如說經驗，技術，必須的項目能力，這相當於技術智本入股，這一點是投資人，必須要明確的，也是投資的風險所在。

當我們按著以上的這種常規化的分配比例來分配股權時，剩餘的股權已投資金額為主，打個比方吧！比如這個項目的投資金額為100萬，那麼實際操作者具有了相關的管理經驗和技術，它可以以技術和智本入股，有10%左右的股權，而他本人也擁有這個項目關鍵的資源，這時投資人要評估他所擁有的這個資源的價值，確定給予它的股權。你投資80萬，佔有80%的股權，另20%就相當於他技術和智本操作入股了，但你也可以余出5%左右的團隊股份，即他佔15%，另5%由他代持，作為將來團隊的股權獎勵，因為畢竟要引進好的人才。

關於股權和合夥人制度，以及合夥過程當中產生的一些問題的內容，在我@孫洪鶴 短視頻當中都有大量的講解，可以自己查看一下，希望我的回復能夠對當事人有一些幫助，以後多交流

最佳：股權一人為67%，其他33%，最堅實，這樣決議不管是股東會三分之二以上通過，還是二分之一以上通過都不可能會被否決。

次佳：股權一人為51%，其他49%，仍然有決議被否決的風險。

最差的平均股權，誰說了都不算，奮斗的時候或許可以共患難，可是公司如是盈利了，三個人都會開始膨脹，權力慾望也會越來越大，最終公司將進入無限內斗。

其中中國股權之爭最經典的戰役莫過於雷士照明的股權爭霸，大家可以去網上搜來看看，絕對比商業大片還驚心動魄。

雷士照明成立於1998年，由三個重慶人，又是高中同學吳長江（班長）、胡永宏（支書）、杜剛共同組建，投資一百萬，其中吳長江45%、另外二人各佔27.5%。雷士照明發展非常快，2002年公司銷售超過一個億，這時候三個發生了權力分岐，進行了第一次股權調整，平均分配，三個各佔三分之一。

雷士照明的商業模式非常成功，與代理商綁定，到2005年業績已達7個億，這一年股權斗爭大戲之幕正式拉開，先是吳長江被踢出局，可幾天後吳長江聯絡經銷商開「維穩大會」反將胡永宏、杜剛踢出了雷士，踢出去得花錢，二人股份作價1.6億，這筆巨資顯然是當時的雷士出不起的，只能找外援，這時候有個神秘女人出現，她就是毛區健麗，給雷士拉來994萬美元的投資佔了雷士30%的股份。

2006年軟銀賽富的閻焱投入的2200萬美元占雷士35.71%，按這個價格算，毛區健麗已經賺了兩倍。2008年高盛投入3655萬美元，佔了9.39%的股份成為了第三大股東，毛區健麗已經賺了七倍。

2010年雷士在香港上市，募資15億港幣，毛區健麗投資翻了二十倍。2011年施耐德購買了9.22%股份，花了12.75億港元，成為雷士照明第三大股東，這也是吳長江引入的外資用來制約閻焱的，這時候吳長江持股15%為第二大股東。

2012年閻焱將不合的吳長江趕出雷士，自己做了董事長，消息一出雷士股價大跌，經銷商紛紛罷工支援吳長江，2013年吳長江又返回雷士董事局成為執行董事，但這次並不是幸福的開始，而是劫數的開始。吳長江自己找來德豪潤達公司的王冬雷，將自己的股份買給他，加上他們收的散股，持股達20%成為雷士最大的股東，閻焱被踢出局，吳長江任CEO。

2014年吳長江再次被踢出了雷士，這次不但出局還被惠州市中級人民法院以挪用資金、職務侵佔罪，判處有期徒刑14年，雷士照明的股權之爭終於劃上了句號。

所以股權的平均化是風險最大的一種分配方式，我們也可以從喬布斯被趕出蘋果，真功夫創始人進監獄去了解股權爭斗的殘酷。

一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售。你的合夥人團隊的分工很明確，這點是很不錯的，但分配股權參考的主要因素可不是這個。

誰是大股東？誰來決策？

平分股權是最不明智的行為，創業過程中，你無時無刻不在做決策。很多情況下，決策的正確性並不重要（創業過程中的需要坑都是需要跳的，很正常），更重要的是做決策是否高效。平分股權，合夥人之間總會因為一些並不重要的決定，吵得不可開交，這個是創業失敗、合夥人散夥最常見的原因。

我建議，如果你們三個人，如果有一個是發起人，是他把大家拉到一起的，最適合當大股東，畢竟他對公司的發展路徑想的更清晰一些。如果你們覺得每個人都很重要，多給誰分都不太好的話，你們可以嘗試簽訂一致行動人協議。比如，ABC三個人平分股權，但是你們約定，如果公司需要對一些事項做決策，A的意見必須與B保持一致，這也也能有效避免內耗。

都是全職嗎？

如果你們中間有人是兼職創業的，別的地方還有工作，我建議最好給他少分些股權，甚至不分。兼職就意味著不會全身心投入，意味著公司發展遇到危機，第一反應是逃避。個人建議，必須要給股權的話，不要超過10%。

預留一部分股權

建立股權池，一方面是為了吸引後續的優秀人才進入，另一方面也是為了能夠動態的調整你們三個人的股權，畢竟分配股權是事前行為，合夥人能對公司發展起多大作用，還要看之後的情況。個人建議預留在15%到20%之間，先由大股東代持。

希望我的回答對你有所幫助，也歡迎你私信溝通。

我記得，萬通六君子當年合夥創業的時候，說了非常經典的一句話:以江湖的方式加入，以公司的形式退出。幾個朋友一開始可能是因為臭味相投，或知根知底，各知所長，各補所短。於是，就擼起袖子一起干。這種哥們義氣在創業初期，財力物力人力極其缺乏的情況下，非常管用，在股權分配上也會比較隨意，因為你們是因為感情才聚在一起的，而股權分配則涉及到利益分配，在不賺錢的時候沒什麼，要是開始賺錢了，股權糾紛就開始有摩擦了。而且，每個人都會不斷誇大自己的付出價值，從而在談判上獲得主動權，這就是很多兄弟企業最後倒閉的核心原因。

那麼，創業初期，有沒有更好的股權分配模式呢？也有，首先，你幾個朋友合夥創業，那麼就是一個團隊，一個團隊一定會有一個靈魂人物（否則這個團隊就不成立），掌舵整個創業的方向和大局，那麼這個靈魂人物應該出最多資金占最多的股份，把握絕對的主動權，避免未來有紛爭時發生失控事件。

那麼，有人會問，那個靈魂人物可能沒那麼多資金，占不了那麼多股份怎麼辦？你要明白，他既然是靈魂人物，就一定有過人之處，資金不夠，他可以利用自己的人格魅力或其他手段，借錢也好，貸款也好等各種方式籌集資金。如果他沒這能力或魄力，那麼就不適合當靈魂人物，跟著他干，也沒安全感。

最後總結:平均分配股權是最愚蠢的，會給未來埋下很多隱患，靈魂人物必須占超過51%的最多股權。剩餘的49%，根據團隊成員出的資金和能力進行分配。

在回答這個問題之前先說一個 肯定不是很好的分配方式：三人各佔33.3%， 這種方式是最容易產生糾紛，最後分道揚鑣的股權分配方式。尤其在後面如果越來越大，更容易由於控制權之爭而解體！

所以從問題的描述上可以看出， 問者大概是三個人一起創業 ，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，並且大家的資歷又差不多。 但最簡單的方式往往不是最合適的。

那如何分配最好呢？下面以成立有限公司為例說明：

首先，你們一起商量，公司誰控股，占的股份最多，最多者超過50%為好。

確定一個人的核心地位，避免控制權的紛爭，能讓創業者團結一心，把蛋糕做大， 所佔的股權少，未必就回報會低。

確定一個人的核心位置，有許多好處，在許多有分歧選擇上能快速做決定。既然決定一起創業了，首先應該是很信任的。就目前你這種情況，負債銷售的控股比較好，畢竟開始活下來是基本，而銷售是確定是否能活下來的基本。

其次，作為參與者，持股最好不低於10%。

當公司經營管理發生嚴重問題時，繼續存續會使股東利益受到重大損失，通過其他途徑不能解決的，持有公司10%以上的股東，可以請求人民法院解散公司。

所以10%稱為申請公司解散線， 不低於此線，是對股東自己的一種保護。

最後，兩者持股較少的人合計持股不要低於34%。

持股34%至少讓股東擁有七項權力： 修改公司章程、增加註冊資本、減少注冊資本、公司合並、公司分立、公司解散、公司變更。

因為已經確認了一個人的核心控制權來避免股權的紛爭，那自然也要限制他對公司能為所欲為。

這是一個好問題，也是一個要深思熟慮的問題， 許多時候我們以為在駕馭股權，其實是股權在駕馭我們！ 以上幾點只是一個大概的建議框架，具體的持股比例肯定要具體結合你們的實際情況具體分析。

現在公司注冊已經是認繳制了，設立公司時候已經不存在資金門檻的問題。但我個人建議是，如果大家的資歷是差不多的話，在創業時是很難分得清內容、技術、銷售的比重的。那股權結構可以參考「出多少錢佔多少股」這個標准。這個分配製度優點非常明顯，一來比較直觀，不容易產生分歧；二來所有公司在運營的初期都是一個往裡投錢的階段。公司需要的辦公場所，前期的辦公人員，辦公的基本設備，要解決這些問題都無可避免涉及到錢。但是「出多少錢佔多少股」的這個考慮，在公司去到盈利期時，很容易會產生股東之間的分歧。在公司設立前期，可能銷售發揮的作用較大，漸漸地，負責技術的股東會越來越發揮排頭兵的作用。但是，等公司過渡到平穩期時，負責內容的股東，就會發揮作用了。

所以，我建議： 1、 在成立公司的時候，就要 設立好股權內部轉讓和外部轉讓的規則 。 2 、股東之間要建立這個共識:股東一旦投錢進公司， 錢就是公司財產，不再是私人財產， 如果出現公司財產與個人財產交叉使用的情況，股東之前很容易產生分歧，還有可能會涉及挪用資金罪等刑事案件。 3、 朋友之間合夥創業，往往羞於談及權力、利益、責任分配問題，而且在准備創業時更注重如何在外部開拓業務而不重視內部建構。但是在創業初期的激情過後，公司發展壯大後或遭受挫折時，就很有可能會在上述問題上產生紛爭，所以，創業開始股東之間就要 設定好合夥協議或公司章程等制度性文件 來明確股東之間的權利和義務。在文件中，創業者可以就各自占創業事項多少利益比例，各自承擔的債務比例，各自的工作內容，如何引入新的創業夥伴和退出機制等問題都一一的做出明確約定。一旦發生法律糾紛，這些制度性文件即是保護所有人合法權益的有力武器。

關於股權分配的建議

分配股權之前需要明確以下幾個問題：

試舉一例供參考：

ABC三人好友擬設立英文培訓公司，A有獨家的英語培訓技巧，B擅長組織管理，C擅長銷售，三人各自出資10萬，注冊資本30萬。預計年利潤在30萬左右。

那麼從三人的重要性來看公司經營當中可能A是核心人物，再好的銷售沒有好的課程也無法走遠，自然公司的組織管理也就更談不上；當然C次重要，如今已經不是酒香不怕巷子深的年代了，一個好的銷售勢必能夠加快公司的盈利的進程，自然AB也就有更好的動力進行工作；B最後，好的技術加上好的銷售，那麼B的存在就如同錦上添花。 （具體的重要性應當由三人達成共識才行）

所以資金股方面如果是1:1:1，那麼人力股方面就是x:y:z，合計就是x+1：y+1：z+1，那麼針對公司的經營管理以及分紅建議如下：

A持股： x+1％

B持股： y+1 ％

C持股： z+1 ％

但是需要提醒的是需要由三人明確企業核心是誰，應當保證企業的控制權不能過於分散，以免B因為後期的分紅產生意見而三人股權過於分散導致公司經營陷入僵局。同時可以在章程中就特殊事項進行約定必須經過多少表決權通過之後方能履行。

以上的所有數據僅是舉例，目的在於讓提問者清楚除了資金以外，還需要明確人力貢獻度的大小。

如果王夠強，就一個王兩個二模式。

第一，以出資比例的百分比計算決定

第二，股東約定好並簽署協議

朋友之間最好不要一起開公司。為什麼這樣說呢？

現如今開公司易，公司賺錢難。在此過程中，難免有磕磕碰碰的時候，如果意見、方向不一致，經常會鬧得不愉快。

我就和曾經的同學也是朋友開過一家廣告公司，主要做DM（廣告直投雜志），當時的股份是55開，各佔50%。當時覺得很合理，很公平。可是到了關鍵時候，就出大麻煩了！

一次，公司資金短缺，需要對外融資。好不容易找到一家，想要佔股80%，出資500萬。在決定要不要這筆投資的節骨眼上，我的朋友（同學）態度很堅決，不同意；而我認為公司沒有收入，每月已經沒錢給員工發工資了，還欠著印刷廠十幾萬，這時有人雪中送炭已經是燒高香了。這筆投資就是公司的救命錢，我同意接受投資人的條款。

因為我們倆在合夥的公司股份各佔一半，雙方不能形成一致決議，那次千載難逢的機會就這么稍縱即逝。最後，我們的公司以人員解散、公司注銷收場。

所以，朋友好比魚，生意好比熊掌，不可兼得也。 把兩者混在一起，今後大概率是連朋友也做不成了，甚至成為後半輩子的冤家。

如果你真的想好要和朋友一起開公司，那就一定要把公司的股權架構設計好。那麼，該如何分配股份呢？

我們先來了解下什麼是股權？具體包括哪些權利呢？

股權是出資人投資公司而享有的權利，來源於出資人對投資財產的所有權。 出資人對公司的投資實質上是對投資財產權利的有限授予，授予公司的財產權利成為公司法人對投資財產的財產權，保留下來的權利及由此派生的衍生權利就成為出資人的股權。

接下來，給股東多少股，實際上是關於股東貢獻綜合評價的問題。作為股東，無外乎出錢還是出力，有3種情況 ：

一般的操作是，按出資額來分配股權，即我們通常所說的，出多少錢佔多少股。即便股東只是出力，我們也會給這些非金錢的要素進行估值，給予相應的持股比例。

但是，企業初期的 股權 結構設計往往放大了出資的重要性，而忽略了一個事實，大部分企業在渡過初創期之後對資金的依賴大大減少，反而，出力的人，特別是技術、管理甚至銷售崗位的人於企業更為重要、更為關鍵。初期確定的 股權 結構雖不合理，但是會產生「錨定效應」，後期調整往往難上加難，甚至是引發股東戰爭。

股東貢獻的考量至少要包括資金、資源、專利、創意、技術、運營、個人品牌等多個維度，綜合評價後確定股東的基本持股比例。在基本持股比例之上再結合後續的業績、管理、營銷等諸多方面貢獻，確定一個可調比例，特別是分紅上的可調比例，實現 股權 的動態調整。

下面這張圖是公司股權的幾個關鍵比例：

如果你是這家公司的發起人（創始人），你一定要非常清楚 股權持有比例的三個「黃金線」。

當然，具體因每個公司情況不同，無論採取哪種方式，表決權的分配方案必須在公司章程中載明才具有法律效力。

喬布斯就曾經因為股權沒有設計好，被趕出自己創立的蘋果公司。1985年4月12日，喬布斯當時沒有一票否決權，被董事會釋去權力，掃地出門。因此，1997年，喬布斯重回蘋果時，最先做的一件事就是要求當時的董事會讓他當CEO，並根據自己的意志重組了董事會，完全將董事會牢牢地掌握在自己的手裡。

我的建議是：如果是兩位創始股東，最好是73、64或82這樣的比例，雙方能互補，但一人必須獨大；如果是三人或以上，主要一位股東也要相對控股，最好是絕對控股，即持股67%以上。