給了股權為什麼留不住人心
① 企業為什麼留不住「人才」
總的來說，我認為導致企業員工流失的主要原因有三個方面：企業、員工自身及外部環境方面的影響。
一、企業方面的原因馬雲曾經說，員工之所以離職，不外乎兩個原因：
過去只是一些大企業用這種「金手拷」的策略，現在「大眾創業、萬眾創新」的時代，很多中小企業、創業企業都大量採用類似的策略。
② 為什麼很多企業都在做股權激勵，但結果卻差強人意
因為很多企業急於求成，違背市場規律的在做股權激勵，從而忽略了股權激勵的關鍵點，因此，導致結果差強人意。企業選擇股權激勵的方式來提高工作效率，需要重點關注及選擇股權激勵的關鍵點。其關鍵點如下：
1、激勵模式的選擇：
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、激勵對象的確定：
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
3、購股資金的來源：
由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。
4、考核指標設計：
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。
股權激勵的注意事項：
1、長期激勵：
從員工薪酬結構看，股權激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業績影響就越大。股東為了使公司能持續發展，一般都採用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯系在一起，構築利益共同體，減少代理成本，充分有效發揮這些員工積極性和創造性，從而達到公司目標。
2、人才價值的回報機制：
人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。
3、公司控制權激勵：
通過股權激勵，使員工參與關繫到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權後，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，並真正對此負責。
③ 店裡好的廚師除了給乾股,還要怎樣才能留住人心呢
留住人心主要還是要靠情感連接，小企業盡量不要玩股權，玩不好很容易把自己玩死，乾股說到底就是分錢，除了分錢，情感連接很重要。激勵人不用錢不行，只用錢也不行，用不好，分了錢員工還要罵你的。
④ 創業公司股權誘惑，口頭承諾能留下核心骨幹嗎
創業公司以股權誘惑，只靠口頭承諾是難以留下核心骨乾的。現在講究的是「待遇留人，事業留人，感情留人」，口頭承諾的股權誘惑算個啥玩意，這樣的大餅有吸引力嗎？
其實，能留下核心員工靠的不一定是期權的落實及期權的多少，一副鍍金的手銬是留不住人的。一個能留住核心員工的股權激勵方案必須能讓員工真正從中受益，而不是一個精心設計的圈套，更不是老闆和hr的套路。能否留住核心員工，我認為主要看三點：公司能否持續發展壯大；老闆人品是否靠譜，有魄力；公司是否有一套相對穩定的體制，確保員工得到公平回報及上升通道。如果一個公司能做好這3點，少一些套路，給員工多一些出路，大多數人（腦殘除外）都是會對公司忠誠的。這其實涉及到了公司企業文化的問題。想讓期權發揮效用，應以公司的企業文化作為基礎。企業文化做的越好，期權的效果就會越好。如果企業文化做好了，期權怎麼做都行。所謂留人不如留心，而企業文化正是「留心」強有力的法寶。
⑤ 公司留不住可能因為哪些原因
公司留不住人的原因，我覺得是以下幾點，第一點：公司福利待遇差，沒有晉升機會，往往員工看不到晉升機會。可能會另往他處，因為人都是希望能夠通過自己努力，而陞官發財的
。第二點：工資太低，通過自己工作，付出與回報不成正比，往往收獲不到，自己想要的。的這是最重要的一點，
第三點：就是這個公司可能讓員工。沒有歸屬感，老闆態度不好，員工沒有歸屬感，的公司是沒有靈魂，也是最留不住人的。
⑥ 股權激勵對企業有哪些好處
一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨於一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而採用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，並且部分獎勵是在卸任後延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利於企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此，實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。
⑦ 網易高管離職潮背後：為何高薪股權留不住高管
網易離職高管名單正在不斷拉長。日前，網易某副總裁傳出離職風聲，就在此前一周，網易門戶事業部總裁李甬剛離職。有消息稱，網易CEO丁磊曾向李甬無條件贈送價值100萬元的網易股票，作為答謝他為網易公司付出的努力，甚至曾開出准許網易門戶事業部提前分拆、管理層獲15%股份等條件，依舊未能挽住李甬的心。 近年來網易有超出十起高管離職事件，其中以門戶部高管為主。相比其他幾位門戶大佬，網易高管流失較嚴重。為何高薪股權都留不住IT互聯網公司的高管？ IT高管流失加劇 「網易的高管離職主要是門戶事業部。」太和顧問人力資源咨詢公司高級顧問胡曉春注意到，門戶事業部營收主要來源是廣告，比重可能不到網易等企業全部營收的三成，此外幾大門戶網站在門戶業務方面所佔份額格局已定，很難有大的突破。 實際上，其他門戶網站相關事業部門都可能存在類似的境遇，胡曉春對《第一財經日報》表示，所以有的門戶在其垂直的產業細分領域做得比較優秀，相對多元化，或者在高管的激勵等層面相對出色，無論是在事業願景還是在個人營收方面，給予高管甚至員工更多的期許，以此保留相關人才。 但是對網易而言，有內部員工認為，高管流失頻繁與公司對門戶部門的激勵機制有關。據了解，從2004年開始，網易對門戶事業部的高管就沒有過任何期權獎勵。網易對門戶工作人員只有授權和信任上的空間，但這種模式在副總編級別以上的職員則激勵較小，導致網易近兩年內大量副總編級別或以上的高管流失。 一面是激勵機制缺失，自然對人才的吸引力不強，同時門戶近年來經營狀況不是很好，股票走勢也不好，一些高管在公司內部被邊緣化；而在另一方面，這些企業高管面臨的誘惑也很多，北大縱橫管理咨詢公司合夥人周國來說，這包括新鮮的創業機會，或者更好的待遇等。 相對而言，新興的互聯網企業對高端人才的需求是不同的，胡曉春認為，傳統門戶型互聯網企業對高管人才的要求是穩中求進，但是新興IT公司或互聯網企業則是迫切需要業務成熟的人才參與到其正在加速發展的事業中。因此，即便新興互聯網企業給予的當下薪酬也許並不比其在傳統門戶型互聯網企業更優厚，但是其新興公司描繪的業務增長、未來中長期激勵或個人成就等藍圖更具想像空間。 創業的沖動 在網易離職的高管中，很大部分離職後自己創業，比如曾短暫出任網易總編輯的唐岩2011年離職後在移動交友領域創辦陌陌，網易副總編輯張銳推出春雨掌上醫生；方三文則選擇雪球財經。 「IT互聯網行業一直是創業者的天堂。」中投顧問IT行業研究員王寧遠認為，盡管一些IT企業給公司高管都提供了比較誘人的高薪和股權回報，也擋不住這些高管的創業熱情，這是長時間以來所形成的創業情結。創業成功之後所獲得的豐厚回報也是門戶系統提供的待遇所不能比擬的，這也是高管們離職的一個重要原因。 而對於原有的、發展多年的企業來說，周國來表示，創新對於很多企業來說並不容易，比如第一個做數碼相機的柯達，因為自己一直做的都是膠卷，所以不太願意將有限的資源轉到別的方面去，導致了現在破產的局面。再比如從新浪里分出來的開心網，在原有企業里，新生事物想要發展壯大是很難的，但如果自己出來單干，將這些想法獨立地運作起來，能更方便地調動資源。 而從時代特性來說，周國來說，這是一個自我僱傭的時代，每個人都在為自己打工，在公司工作也是一個自我增值的過程，IT行業又是一個很容易出現思想火花的行業，機會多，視野尤其廣，所以這個行業里出來創業的人會特別多。 如何留住IT高管 那麼在高管們有更多創業沖動的IT和互聯網公司，該如何留住高管人才呢？ 「擁有扎實技術背景以及創業精神的企業高管們會有各種機會創立他們自己的公司，但同時個人風險也很大。」瀚納仕中國區總監Simon Lance表示，對僱主而言，支持一個擁有企業家特質的高管，給予他/她更多的自主權、決定權、創新機會以及績效激勵，是有效地提高公司保留率的方式。」 作為這些企業的領導者，周國來說，也要用一個平和的心態去管理公司，尤其面對高管，要以一個夥伴的身份，企業的文化和管理者的個人魅力也很重要，這樣才能更好團結人才。 其次，企業要讓員工覺得是有未來的，有發展潛力的。在他看來，網易近年來雖然很多業務都涉及，但都沒有很強，跟騰訊這樣的公司相比，人才流動性就會加大。 當然，還需建立和完善公司對高管的股權激勵計劃，豐厚、滿意的報酬是任何高管都不願選擇離職放棄的。王寧遠表示，還可以通過各種渠道，努力使公司旗下的門戶進行拆分上市，給高管們一種同樣在創業、同樣在經營自己事業的感覺；同時完善公司內部治理結構，避免有些高管被權力邊緣化，給高管們提供一個舒適舒心的工作環境。 另外一種方式是可以借鑒矽谷的模式。胡曉春說，矽谷的一些高科技企業會鼓勵有創業想法的員工，甚至給予其創業員工一定的啟動資金支持，因為選擇創業的員工或高管，更容易發現及捕捉母公司忽視的市場及產品，而母公司藉助投資的創業公司，既可以吸納潛在的競爭對手，也可以待創業公司成功後得到豐厚的回報。母公司前期看似不大的投資，後期則可能形成有分量的話語權，不用擔心「養虎為患」。
⑧ 股權激勵對企業有哪些好處
富途安逸認為對企業而言，設置ESOP股權激勵有三點好處：
首先，增強員工的歸屬感，有助於人員穩定。員工激勵計劃以企業未來的股權價值作為激勵目標，輔以對員工服務期限、業績指標等與員工工作表現相掛鉤的具體要求，真正做到「一分耕耘、一分收獲」，從而增強員工對企業的認同感與凝聚力、促進企業的人員穩定，在「主人翁」意識的驅動下，實現員工與企業的中長期利益及價值取向統一。
第二，促進員工之間的良性競爭。企業通過設計個性化的員工激勵方案，通過不同的激勵形式和行權方式或條件，可以實現對不同性質的工作崗位和不同程度的工作表現進行區分激勵，將員工的績效與相應的激勵目標和激勵手段進行綁定，充分體現「多勞多得」，從而有效地刺激員工持續提升績效，通過公平競爭的機制實現企業與優秀員工雙贏的結果。
第三，減輕企業(特別是早期企業)的現金壓力。由於企業的股權本身具有一定的價值並且該價值將隨著企業的發展不斷提升。企業可以將激勵工具作為現金等價物，充抵一部分的員工報酬/薪資，此時企業給員工的行權價往往是極低的。
⑨ 實施股權激勵時必然會遇到的六大難題怎麼解決
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
根據多年的服務經驗，整理出以下四個實施股權激勵的誤區。希望企業家朋友學習後能夠避免。
誤區一 推行股權激勵可以完善公司治理結構
完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。
一方面，大多中小出版企業「船小好調頭」，決策權與控制權可以隨著激烈的市場競爭環境的變化而調整；另一方面，由於規模小、管理制度不夠完善，企業的經營權和決策權掌握在部分管理層手中，造成企業的個人決策多於集體決策以及經營決策的經常性轉變，造成企業發展的不穩定。企業得不到有效監管時，很難保證股權激勵的透明，所以只有建立了與激勵機制相配套的經理人員約束機制，這種股權激勵才能發揮應有的作用。
另外，選擇好的實施時機才能使股權激勵更好地發揮作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使員工感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓員工覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應有的作用。激勵如同化學實驗中的催化劑，選擇何時運用，要根據具體情況進行具體分析。
誤區二 激勵對象越寬泛越好
在制定股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。中小出版企業往往容易把股權激勵當成員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，內部融資，而企業中個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益，不願與公司長期發展。導致了很多中小出版企業無法實施股權激勵，即使分配了股權也留不住人才。應當明確，股權激勵屬於長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展，它的目的並不是為員工提供福利待遇或者實現企業內部融資。
目前很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍，比如主要經營層、中層管理人員等，在劃定范圍內的員工自然就具有享受股權激勵的資格。這種方式簡單易行，但需要注意的是：劃定范圍內的人員中也存在參差不齊的現象，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤，適當拉開差距。出版企業可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。
誤區三 持股時間一成不變
通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是企業也會有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。有的人拿到股份後就不像以前那樣努力了，企業里只領分紅不作貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。
要解決上述問題，出版企業就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。其核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來，並且形成制度化、規范化。
誤區四 考核標准越高越好
合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於讓他們認為高不可攀而放棄努力。大多數中小出版企業沒有上市，股票不流通，對以股票凈資產定價來決定企業業績的激勵機制難以實施，這時企業可以選取關鍵財務指標來代替以股票作為計量標准，這樣的評價在企業監管到位基礎上會更有效。另外，企業還可以根據自身情況，設定適合於本公司的績效考核指標。績效考核指標應包含財務指標和非財務指標。這些規定應是善意的，具有可行性與合理性，而非一味地從高從嚴。
以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的「企業家股權門戶」網站。