阿里分配的股權什麼時候行權
『壹』 互聯網公司給股票是怎麼說法
如下：
股權激勵部分通常會出現在資深程序員及更高職位中，而且職級越高，這部分薪酬比例也會更高。在阿里巴巴P7職位中，平均股權激勵大概是600股，分四年行權，平均到每年大概是26萬（以美元7：1人民幣，阿里巴巴$250/股來計算）。
股權激勵部分的股票通常是受限股票(RSU, Restricted Stock Units)，其限制性體現在只有在條件滿足的情況下，股票才能自由流通。一般來說條件是員工在公司就職達到一定時間後才可以獲得部分股權。
舉個例子，阿里巴巴的股票會在員工工作滿兩年的時候，分配受限股票中的50%給員工。工作滿第三年，給25%，工作滿第四年，再給最後的25%
這里有什麼套路呢？首先，由於阿里的RSU是工作滿兩年才能授予，所以員工要想提前跳槽就會承受一定的經濟損失。另一方面，公司也可以選擇在員工沒滿兩年的情況下解僱員工，從而減少薪酬的支出。
再舉個例子，谷歌的RSU同樣是四年給予，而它的分配方式是每個月給2.08%的RSU，也就是說，谷歌的RSU是完全平均分配到48月的。
但通常情況下，公司都會有一個一年的 'vesting cliff', 也就是說，員工要工作滿一年，才能一次性拿到25%的RSU，而從第二年開始，就會每個月按比例發放剩餘75%的RSU（每月授予總RSU的2.08%）。這其中的原因就是公司希望員工能至少工作滿一年。
那為啥一年之後公司就不設'vesting cliff'了呢？原因是公司一般會在員工績效中，給予員工新的股權激勵，從而增加員工RSU的股票數量，當員工開始第二年工作的時候，他每月（年）能領到的RSU就比第一年更多的股票，從而增加對公司的忠誠度。而那些在績效考核中相對平庸的，就只有很少或者沒有新的股權激勵，公司因此降低了自身對員工的吸引力，變相勸退員工。
在職級對標中，為了統一標准，我們計算股權激勵時統一按四年平均分配來計算股權激勵的價值，並且按照填寫薪酬時的股票價格為准來計算每股的價格。
其實，以上我們只是討論了上市公司的股權激勵。對於未上市公司，情況則更為復雜，因為這類公司的股票並沒有在二級市場上流通，因此股票價格並不透明，也很難直接轉化為現金，再加上公司有永遠不會上市，股票永遠無法自由流通的可能。所以通常認為未上市的公司股票的吸引力是低於上市公司的。
但正因為如此，未上市公司通常在給予股權激勵時會比上市公司更慷慨，會給更多的激勵來吸引人才。因此我們在評估一份RSU的時候，要綜合考量價值和風險。
『貳』 馬雲創業初期股權分配
根據各股東的投資金額及馬雲的創新含量(價值)一同開會評估，最後由股東大會決議，合理分配十八個人的股權。股權分配是指企業讓渡部分企業股份給企業家。股權分配可採取期權形式，即在簽訂聘用合同時規定，在任職若干年後，經營者可按約定時的價格購買若干本公司的股票，如果企業經營者能在此期間擴大企業業績，從而使股票價格上升，他就有可能從中得到相當可觀的差價收入。有兩種主要的股權分配計劃：股權分配激勵計劃(SIPS)和工資扣存儲存存款計劃(SAYE)。這些可能是國內稅收核準的方案，並且如果真是這樣的話，可以合理避稅，也可以把經濟獎勵和公司的長期繁榮發展聯系在一起。1. 股權誘因計劃股權誘因計劃必須是國內稅收部門核準的。他們向員工提供可以合理避稅的購買公司股票的機會，公司藉此可以增加「免費」、「合夥人」和「搭配」股份。可以提供給員工的自由股的額度是有限制的(2004年是每年3000英鎊)。員工可以用光1500英鎊的稅前工資來購買合夥人股份。2. 節省一如同一掙得計劃(SAYE)節省一如同一掙得計劃(SAYE)必須徵得國內稅收部門核准。它們提供給員工在3年、5年、7年後用今年的價格購買的機會或者是給員工按現在價格高達20％的折扣。購買可以通過每月從員工的賬戶中扣除既定的數額的方式的來實現。每月的存款數目必須在5英鎊到250英鎊之間。採取此種做法免收個人所得稅。
『叄』 關於阿里巴巴控股權及權力分配的一些問題，是不是錢都被老外賺走了，馬雲只是給別人做嫁衣的啊！！
我不知道這數據是否屬實，假設屬實，如果沒有這些資金投入，我們就沒有現在的淘寶，所以不是我們幫助了他們，是他們幫助了我們。為什麼當時是他們投資？因為人家有眼光。
『肆』 阿里期權如何兌現
期權人可按已提前定好的行權價格進行股份的期權行權。
期權（股權激勵）是公司附條件授予員工部分股東權益，待條件達成，員工才能兌現期權。只要公司有激勵的願望，並通過股權激勵的方式進行激勵，員工就可以獲得期權。而原始股的取得必須要在公司上市之前。
『伍』 阿里巴巴集團的激勵機制是怎麼做的
阿里巴巴集團的激勵機制是：在現有上市公司管理架構下，在內部推行類似於「業務合夥人」形態的管理結構和激勵機制，縱向打通個人上升通道和激勵通道，橫向建立自律和自驅的業務協同形態。
使員工的資源和能力轉化為平台資源和能力，並建設可上可下、擁有充分張力的人才引進和培養的通道。
12月5日23晚，阿里巴巴影業集團宣布，對組織和業務形態進行全面升級，在內部組織方式上致力於成為內容產業的「高盛型組織」，並推出類似於「業務合夥人」形態的管理結構和激勵機制。
阿里巴巴影業董事局主席俞永福將兼任CEO，原CEO張強和原總裁張蔚轉任聯席總裁，向俞永福直接匯報。
公告發布後，俞永福向阿里巴巴影業全員發出《阿里影業加速度：業務加速，組織升級》郵件。
俞永福指出，阿里影業的目標不是要成為傳統意義上的影視公司，「非傳統」的屬性決定了阿里影業必須要在行業既有規律基礎上進行模式創新的同時，具備並且持續提升專業能力，以及能夠充分應對行業變化的組織形態。
(5)阿里分配的股權什麼時候行權擴展閱讀：
激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。
激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
激勵機制的助長作用之一是定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機製作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。
我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。
激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找准員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效地結合起來。