股權和薪酬有什麼區別
Ⅰ 你認為公司工資重要還是股權激勵重要原因是什麼
給員工做股權激勵，從來不給乾股，只給崗位股，因為乾股是直接發放給員工的，沒有出資，也沒有考核指標。員工會被你感動，為你努力了幾個月，過了一年半就輕鬆了，因為好的工作和不好的工作都會有分紅。時間長了，很容易躺在乾股上睡覺。最後，你很難調整或者收回股份給員工！要崗位份額，崗位份額是根據崗位職責大小分配的份額。如果你就業了，你會下崗，但你不會。
對於在快速成長企業工作的員工來說，股權激勵帶來的利潤空間會更大，因為這類企業處於快速成長期，股份的估值會漲得更快。如果員工得到股權激勵，收益可能遠遠超過單一的工資收入。同時，股權激勵是否物有所值，還要考慮具體條款，比如期權的行權價格、RSU的行權條件、股權激勵的鎖定期等等，來判斷股權激勵方案是否足夠有誠意。此外，被激勵人還要考慮最終股權激勵的實現概率。
Ⅱ 為何股權激勵要比薪酬績效更重要
薪資是別人給的，股權是自己的。現在很多大公司實行的都是股權激勵制度，這種制度對於很多員工來說都非常實用，以前員工拚命幹活最後只能得到一筆獎金。這些獎金再怎麼說也是別人給的，但是如果通過自己的努力能夠得到公司的股權，即便是年底的時候沒有獎金，員工也會為了這部分股權拚命創造價值。
如果這個員工的公司有股權激勵制度，那麼這個員工每個月的收入以股份分紅為主。股份的分紅與這個員工創造的利潤是直接掛鉤的，只要員工能領成一股是加油創造更多的價值，就可以實現分紅。這樣對員工來說，他們每個月的收益是自己能夠管理的，心裡也會更舒服！
Ⅲ 請問股權制和提成制有什麼本質區別
閃牛分析：
股權激勵與薪酬的5大區別：
1、中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權
2、薪酬再高也覺得是在打工，股權再少也是為自己干
3、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權與利潤掛鉤，自動控製成本
4、薪酬只關注自己，股權更關注全局，因為公司「有我一份子」
5、薪酬讓人才更多的追求短期回報，股權讓人才更關注企業未來成長！
企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！
大部分企業重視考勤管理與固定薪酬的模式，其實只是在購買員工付出的時間！傳統的激勵結構，只體現了收入的剛性、規范性、持續性，卻缺乏彈性、激勵性、增長性，對經營者、管理者及員工本人其實都是缺乏創造力的模式。
事實證明，收入的彈性空間越大，員工的創造力就越強！
Ⅳ 薪酬制度與股權激勵制度區別
「薪酬績效」：目標年年訂、年年漲，卻年年完不成？如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎麼也夠不著的局面？其根本原因不僅是目標定得不科學，而且更重要的是員工沒有動力甚至害怕達成年度目標！
一、股權與薪酬激勵5大區別：
中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權；
薪酬再高也覺得是在打工，股權再少也是為自己干；
薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權與利潤掛鉤，自動控製成本；
薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權讓人才更關注企業未來成長!
核心層與整個公司利潤掛鉤
運營層和自己領導的機構的利潤掛鉤
前兩者的混合模式
薪酬績效-員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質決定了是優秀者才能得到。
另外，員工的薪酬收入由當地同行業水平來決定，薪酬收入屬於公司的成本費用，一般員工的總收入略高於同行業就已經很不錯了。所以，老闆給出薪酬和獎金後，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現老闆利益最大化，而經理人則希望拿同樣的錢少幹事，於是形成了和老闆的博弈。
股權激勵-股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤，只要企業和員工共同多創造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開、公平的利益共享機制。
薪酬績效-勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老闆的收入之間是你多我少的關系，所以會存在勞資對抗的經濟基礎，並且員工不佔有股權和分紅，也就沒有動力主動控製成本費用，勞資之間是對抗關系。
股權激勵-勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創造一種勞資共享收益的制度，經理人有動力去控製成本費用，增加業績，創造更多的利潤。
薪酬績效-老闆為頂級：從上到下命令式管理，基本消滅了老闆以外所有人的主觀能動性。老闆用防範壞人的方式來管理企業，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞並安全。這使企業管理成本在企業成長時劇增，多數企業都會產生嚴重的臃員。
股權激勵-強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老闆，使管理變得簡單易行，關注公號股權激勵分配，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。
薪酬注重的是分級管理，其關注重點在「一把手」。由於機制設計偏重從上到下的機理，對「一把手」的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發的動力，缺少了下級對上級的監督，從而難有自我約束的機制。
股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，「一把手」以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產生下級對上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監督和管理變得簡單易行、成本低廉。
二、工資、股權與分紅的關系處理：
1、工資與職務掛鉤：職位說明書、工資說明、補充條款等，受勞動法保護，總裁和個人簽。
2、股權與聘用掛鉤：職位說明書、股權說明、補充條款等，受公司法保護，董事長和個人簽。
3、分紅與股權和利潤掛鉤，可以有三種掛鉤方法：
4、薪酬體現了老闆的要求，股改使要求變成追求
三、薪酬管理和股權激勵的對比分析
員工收入:
勞資關系:
管理特徵:
監制機制：
四、酬與股權收益的區別總結：
1
薪酬激勵制度
經理人是打工仔：上對下的要求，形成的是領導的權威，上級的形象，經理人和員工是純粹的執行者.
股權激勵制度：讓經理人是有小老闆感覺,給店長較大的經營空間，自我調節的范圍盡量充分。
2
薪酬激勵制度
勞資對抗，你多我少，經理人不主動裁員和控制費用。
股權激勵制度:勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。
3
薪酬激勵制度
管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復多層，規模難擴。
股權激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規模易擴。