員工合作夥伴怎麼設置股權

Ⅰ 員工可以持股的公司，如何設置員工的持股權

首先應該根據員工對於公司的一個具體貢獻；再者需要看員工的工作年限；其次是看員工的一個發展意願程度。筆者認為主要可以從以下三個方面去分析分配員工的持股權。

一、應該根據員工對於公司的一個具體貢獻來分析

首先對於企業家而言，在涉及到分配公司股權的時候，應該著重去分析員工對於公司的一個具體貢獻，主要可以根據員工平時對於公司的一個貢獻程度，來具體分析其內在的一個價值，如果員工對於企業的貢獻程度遠遠超越普通的員工，那麼只要員工自身有足夠的意願陪同公司一起發展未來，那麼就應該適當地多劃分一些股權給該名員工，可以激勵員工的一個工作激情。

注意事項：對於企業而言，想要長期立於不敗之地，就需要不斷自我更新，不斷完善內部管理體系，以及適應社會的改變，擁抱變化， 創造新的價值。

Ⅱ 4個人合夥做生意怎麼分配股權

 
科學的股權架構（即股權分配）一般包括：創始人、合夥人、投資人（風投機構）和核心員工（包括高管、關鍵員工等）
不同股東在公司創立和經營管理過程中的關鍵點：
1、創始人：掌控公司的發展方向，保障創始人的控制權（創始人—控制權）。
2、合夥人：凝聚合夥人團隊，保證合夥人的經營權與話語權（合夥人-經營權與話語權）。
3、投資人（國有企業、風險投資機構）：促進投資者進入，保證投資人的優先權（投資人-優先權）。
4、核心員工：激發員工的創造力，保證核心員工的分紅權（核心員工-分紅權）。
制定股權分配方案的兩個核心點：一是保證創業者擁有對公司的控制權；二是要實現股權價值的最大化(吸引合夥人、風險投資機構、融資和人才)。
現結合公司實際情況制定以下三種股權分配方案：
A方案：股權平均分配
該方案的唯一好處分險共擔、收益共享，但是該方案下，在公司實際經營工程中是很難生存下來的，針對重大經營決策問題，往往很難達成一致，導致推諉扯皮，降低公司經營管理效率，甚至，影響公司的正常經營發展，錯失關鍵機遇。
B方案：大股東占股到67%以上，擁有絕對的話語權，該方案下，可以大大提高公司經營管理效率，但是，掌握絕對話語權，往往容易形成獨斷專權、很難採納其他的意見，公司經營風險高而且無法集思廣益，企業很難做大。
C方案：創始人占公司51%以上股份，比如說，創業人是在5個人以下的，那老大要佔股51%以上，如果創業人在5人以上的，那老大可以占股不超過51%。在該方案下，可以保證創始人的大股東地位，同時可以讓其他股東可以參與公司經營管理，集納諫言，同時可以預留一定的激勵股份，以股權激勵的方式，轉讓給公司高管等核心員工，可以增加員工工作的積極性。
投資人選擇：
可以選擇具有雄厚資金的國有企業、也可以選擇能夠提供行業資源的風險投資機構。
 
附件：股份分配方案理論依據
科學的股權架構一定是由創始人、合夥人、投資人、核心員工這四類人掌握大部分股權的，無疑，這四類人對於公司的發展方向、資金和管理、執行起到了重要作用，創始人在分配股權時，一定要照顧到這些人的利益，給予他們一定比例的股份。
科學的股權架構的價值:
1、創始人：掌控公司的發展方向，保障創始人的控制權。
2、合夥人：凝聚合夥人團隊，保證合夥人的經營權與話語權。
3、投資人：促進投資者進入，保證投資人的優先權。
4、核心員工：激發員工的創造力，保證核心員工的分利權。
核心和關鍵
一個核心
股權分配的核心是要讓各個創始人在分配和討論的過程中，從心眼裡感覺到合理、公平，從而事後甚至是忘掉整個分配而集中精力做公司。
兩個關鍵點
一是保證創業者擁有對公司的控制權;
創始人最好具有絕對控股權，能達到67%以上的股權最好，達不到這個比例，也得超過50%以上，公司需要有一個能夠拍板的領導者，這樣才能更好地把握公司的發展方向，也能激發團隊做大企業的信心和動力。
二是要實現股權價值的最大化(吸引合夥人、分險投資機構、融資和人才)。
俗話說"財散人聚"，股權就代表著未來的財，散一部分股權，才能聚起來優秀的合夥人和人才。
因為相較於固定的薪資，股權更具有長遠的投資價值。一般來說，隨著公司的發展壯大，合夥人手中的股權很有可能會翻好幾倍，遠不是固定薪資可以比擬的，創業者可以以此來說服和吸引優秀人才。
股權分配管理
創始人的得權期、退出機制、回購權，這三點是對股權的完整管理，對於股權的得權、退出和回購都得提前約定好，避免日後不必要的糾紛。
得權期
得權期設置為4年，也就是約定了員工必須要在公司工作4年，才能拿到全部的股權，以此來吸引、留住和激勵優秀員工。
退出機制
只進不出的結果，只會把路給堵死了。公司的股權價值是所有合夥人持續長期的服務於公司賺取的，當投資人退出公司後，其所持有的股權應該按照一定的形式退出。
提前約定好退出機制的好處就是:一方面對於繼續在公司里做事的其他投資人更公平，另一方面也便於公司的持續穩定發展。
回購
當股東中途退出、轉讓或出售部分股份時，公司可以按照當時公司估值的X%折扣價、原始購股價的X倍溢價或參照公司凈資產，回購該股東手中的股份。

轉載，侵刪！

Ⅲ 合夥人制度股權分配

股權設計對創業家、企業家的重要性不言而喻。股權設計得好，可吸引人才、可融資、可激勵員工，助力企業健康快速發展；股權設計得不好，輕則傷害了創業夥伴的感情、引發各種矛盾或糾紛，重則甚至可能引發牢獄之災，如真功夫的蔡達標事件
在雙創時代，尤其是在阿里巴巴因合夥人制度被拒港交所而轉到納斯達克上市事件後，「合夥人」一詞明顯成為熱詞，也興起了各種的合夥人制度，如事業合夥人、城市合夥人、項目合夥人、業務合夥人等等。本文所述的「合夥人」在法律上更多的時候指的是公司股東或將成為公司股東的合夥人，因為現在的創業經營主體性質一般是有限責任公司。
正所謂「一個好漢三個幫」，創業時有合夥人就容易形成合力，助力創業的成功。看看那些成功的企業家，在創業時一般都有一些合夥人，如：騰訊的「五虎將」、阿里初期十八個合夥人等。即便早已是成功企業家的雷軍在小米創業時仍花了很長時間尋找創業合夥人。有合夥人就必然會涉及到股權比例的分配問題。那麼，作為創始人該如何與合夥人分配股權呢？有沒有什麼標准呢？答案是：沒有標准，也沒有什麼教科書式的答案。本文將結合相關法律規定及一些實務經驗，談談個人對此問題的一些淺見供探討交流。
一、與合夥人分配股權的一些觀念。
1、以保持對公司的控制權為出發點。創始人為什麼需要考慮對公司保持控制權。
2、人比錢重要。創業公司更多的時候是人合，然後才是資合。一起創業，將要在一起走的路是很長的，必須得相互信任。還要考慮合夥人能不能對創業項目有貢獻及能否形成優勢互補等等因素。就像找對象一樣，找的時候要擦亮眼睛，在一起後就同心同德經營好公司，而不是同床異夢，否則估計離同室操戈就不遠了。因此，找合夥人也一樣，雖然很不容易但也要沉住氣、寧缺勿濫。這估計也是雷軍在小米創業前半年花了至少80%時間在找合夥人的原因。幸運的是他找到了七個牛人合夥，經驗豐富且充滿創業熱情。能看到這里的，相信你也會像雷軍一樣幸運的。
3、錢也很重要的，合夥人一定要出錢。選合夥人不僅要相互信任，優勢資源互補，還有一個重要的原則就是「可以共擔風險」。投資創業畢竟是有風險的，如果不願意共擔風險，哪來同心，又如何能同行。那麼，如何體現共擔風險，錢是最重要的考量因素。不出錢，那很大程度上被認為就是不願意共擔風險。當然，有的人剛開始可能沒有錢怎麼辦？可以借。創始人可以借錢給他，讓他寫借條。敢借就意味著願意共擔風險，借了幹活也會更賣力，因為基本上他就有了只許成功不許失敗的沖勁，要不然沒錢還借款啊。
4、股權結構要簡單明晰。股權結構不明晰，不但可能會引發股東內部發生矛盾，也可能會讓外部投資人敬而遠之的。投資人經常說，投資就是投人。所以有一種說法叫做，團隊第一，項目第二。不管對錯與否，至少說明投資人非常看重創業公司中人的因素，股權結構不明晰說明股東這個層面的人不和。同時，如果股權結構不明晰，也會影響公司將在資本市場的融資上市等。
二、要避免「僵局」等相對不合理的股權比例。
1、絕對不要均分。均分股權是最差的股權結構。真功夫是股權均分的經典反面案例；海底撈是股權均分的經典正面案例，因為其剛開始雖是均分但後來改造得好。均分導致企業缺乏領袖核心和擔當人物，創業成功率會相應降低。即使創業成功、賺錢了，人心態也可能會發生變化，因為可能有人覺得在股比一樣的情況下，我比較能幹，這時候各種各樣的問題就會暴露出來。
2、盡量不要一股獨大或一人股東。創始人要考慮如何保持對公司控制權，但也不要一股獨大，比如98%（創始人）：2%（其他合夥人）。這時可能其他合夥人心理就不舒服，感覺能力與自己利益不匹配等等，導致無法同心同行。而一人股東不僅有上述問題，甚至如果在賬目、財產與股東個人不清的情況下，造成股東與公司的人格混同，那股東需要對公司的經營行為承擔連帶責任，故亦不可取。
3、股權結構不宜過於分散。股權分散也可能導致上述的「股權均分」。股權分散導致小股東多，可能會出現兄弟們以股東自居，不利於公司管理，甚至導致管理層出現道德危機。同時，股東多導致難以快速形成有效決策，對股東決策造成不可能想像的干擾。同時，外部投資人對分散的股權結構也會略有所忌的，也影響融資進程。對此，建議利用有限合夥等持股平台歸集小股東股份，同時亦要對公司經營決策機制進行優化。
三、如何較為合理地與合夥人分股權。
跳過上述的「坑」之後，繼續看看該怎麼分股權更為合理。我們認為，利益平衡是一個重要原則。股權分配實則是利益分配，依然繞不開人性。在利益面前有一個原則是利益平衡，才能最大限度使得人的心理平衡，才能一起走得更遠。有原則但沒有標准。下面就常見的一些股東合作模式進行淺析：
1、兩人股東時，股權怎麼分：首先，還是要避免上述所說的「均分」、「一股獨大」。在兩人股東時，還有一種常見股權比例為65%:35%，這種情況下創始人擁有決策權，但合夥人卻在重在決策上擁有一票否決權，看似相互制約，實則各方都不好受，容易導致各方心裡的博弈，不利於長期的合作，故需及時改造。其次，在二人股東時，較為合理的股權安排仍然是考慮保持控制權又不一股獨大，比如：70%:30%或80%:20%，這種股權比例的好處就是合夥人利益足夠大，但又不影響大股東對公司的控制權及快速決策。
2、三人股東時，股權怎麼分：除了遵循避免均分、一股獨大、利益博弈的原則外，依然建議大股東保持控制權，要麼自己的股比就有絕對控制權如：70%:20%:10%，要麼在一般事項有決策權，重大事項取得一人支持即可，又能確立自己的核心地位，如60%:30%:10%。這些股權比例的安排不是絕對的，但至少是較為合理的股權比例。
3、四人以上股東時，股權怎麼分：四人以上的股權架構貌似有點復雜，但其實原理一樣的，除了遵循避免均分、一股獨大的原則外，建議創始人至少要保住股權生命線中的一條線：如絕對控股線（67%）、相對控股線（51%）、一票否決權（34%）等。保住生命線的合理性在於創始人享有一定的話語權，不至於創業成空。
四、以始為終，提前設定好游戲規則。
「我從哪裡來，我在世上的價值，我死後要去哪裡」這是哲學家常常向世人拋出的問題。而對於創業合夥人，創始人需要考慮的則是「怎麼合、怎麼一起玩、怎麼分」。也就是說，除了上述股權比例怎麼分配設計外，還要考慮與合夥人在一起創業的日子裡怎麼搭夥過日子，這需要有議事規則、決策規則、共事規則等。同時，還要考慮若是萬一不幸必須分手怎麼辦，怎麼分手才能最大限度降低給各方造成的傷害，至少好聚好散。
人無完人，同理也沒絕對完美的股權結構。但有一點是肯定的，選對合夥人勝於完美的股權架構。只是如何判斷是否選對合夥人誰也不知道，所以還是要盡量設計好股權架構。

Ⅳ 與不同的人合夥開店，該如何分配股份

與不同的人合夥開店，該如何分配股份？

雖然那些一起創業的人都是很好的合作夥伴，但自己的兄弟還要明算賬呢。當很多合夥人創辦一家公司時，股權應該如何分配？股東之間的合作不是簡單的人員增加，而是能力的結合。只要每個股東共同努力，就能取得更好的結果。合夥人之間的股權劃分尤為重要，這不僅涉及到合夥人利益的劃分，也影響到企業未來的發展和穩定。

這樣的機制可以促進經營管理層的股東，更積極地完成自己的工作，而不參與經營的股東更容易被接受。經營勞動可以轉換為股份，以減少不參與經營的股東的股份。考慮到公司的長遠發展，這種方式將更為有利，有利於不參與經營的股東。如果企業發生重大虧損，企業的虧損責任也按股份比例落實，這也減少了不參與經營的股東的虧損。

Ⅳ 如何設計合夥人和員工的股權激勵方案（創業老闆必須

在設計股權激勵方案之初，很多企業並沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而後行，才能鋪就未來之路。具體要思考什麼？我們按「企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識」的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。

你清楚股權激勵的目的嗎？

針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到「人」身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標，那麼終點的目標是什麼？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。

你了解員工的真正需求嗎？

把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什麼？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由於員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對於長期收益需求的激勵對象，我們採取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最後，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之後，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求？

你能給員工多少股份？

說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對於一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，後期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那麼最後的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對於股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大於行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。

你准備用什麼錢激勵員工？

巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那麼這個股權激勵即使執行也註定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的「多出來」的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦於收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎麼利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對於擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。

你能讓員工看到希望嗎？

很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。

總結

我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，後兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了後期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而後行，才能鋪就未來之路。

Ⅵ 到底怎麼才能設計出一個完美的員工股權激勵的方法呢

在了解怎麼設計一個完美的員工股權激勵設計之前，首先我們還得徹底明白什麼是股權激勵方案，那麼什麼是股權激勵方案呢？

所謂股權激勵，即是一種職業經理人通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使經理人能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。

總之，員工股權激勵機制已經逐步成為企業員工長期激勵的一個重要組成部分，越來越多的企業希望引入員工股權激勵計劃，但是，一定要注意，需要根據企業的實際情況綜合考慮後，再確定是否使用員工股權激勵。此外，員工股權激勵機制是一個較為復雜的系統，企業在使用時還需要引入專業人員進行系統全面的設計，之後再分步實施。

Ⅶ 員工股份制怎麼分配呢，詳細的，謝謝，急需

確定每股分配多少，按個人持股數量分配紅利。

Ⅷ 幾個朋友合夥創業，如何分配股權

一個創業公司最怕就是合夥人因為股權問題而鬧矛盾，導致其中或者幾個合夥人提出離開。贖回自己的資金。這是創業公司最不想看到的場景，也是創業公司開始發展的時候出現很普遍的現象。

雖然損失不大，但是這讓我意識到股權分配是非常重要的。我曾經跟幾個朋友創業，我與他招聘了十幾個人，准備大幹一番，而其中朋友倒好，絕大部分的股份都弄在自己手上，很多絕大的決策都他一個人決定，不聽我們其他股東的意見，結果員工認為公司是他的，跟其他合夥人無關，久而久之很多合夥人覺得自己就是一名員工，而不是什麼合夥人，然後很多合夥人就散了，並且提出贖回自己的資金。到後面因為資金和運營問題，公司倒閉了。

其實一個公司是否能走的更遠，利益是最大的羈絆。利益存在個人利益和公司利益。如果創始人和合夥人，資金參股的股東等一心只想自己利益的話，公司很難走到長久，無論就算有多完美的股權分配製度，人心是否一致才是最重要的。

Ⅸ 員工持股公司如何設置員工持有股權

員工持股公司想要設定員工的持有股份，那麼也是會按照一定的比例進行劃分的，嗯，這是需要工商部門積極配合的，並不是說有某個人說了算的。