加盟餐飲店如何做股權激勵

Ⅰ 企業不同階段的怎麼做股權激勵

（一）創業型企業

企業初創期，缺的就是人才。這個時候最核心的是穩定優秀人才，讓大家看到未來發展希望。這個時候可以運用核心合夥人參與利潤分紅方式（也叫乾股）。創業型企業最開始需要人才，這個時候運用這種方式吸納核心人才是一個好方法。創立伊始，公司幾個核心合夥人有的出資方式、有的以能力入股，當然對於股份的規定尤為重要。運用利潤分紅的乾股形式，一方面吸引能人、另一方面穩定核心團隊。比如技術偏重型公司可以以技術入股方式，這種股份一般是內部協議形式，以技術入股方式，這種股份沒有投票權、表決權，只是享有一種分紅性質。實際上，越來越多的科技型公司都在採用類似的股權分配方法。在初創期，公司對於懷揣技術的人員求賢若渴，老總們會通過各種方式招聘技術人員加盟。但出於對公司發展方向的考慮，他們是絕對不願意出讓經營權的——於是就有了這種「只分紅，不參與經營的乾股」。這種股份形式，主要用來凝聚團隊，只要公司整體向好，員工的積極性是可以被充分調動。就好比是一架前行的戰車，在這個戰車上，所有的員工需要「綁在一起」努力奮斗，而利潤分紅則是將團隊綁在一起的「利益鏈條」。

（二）成長型企業

成長型企業一般是指公司稍具規模、存在間接管理的公司。老闆自己一個人看不過來了，需要設置一些職能部門，公司形成由上至下管理方式。這個過程中，企業的員工激勵顯得尤為重要。因為隨著間接管理越來越多，公司整體運營效率是不斷下降的，各個部門之間的互相推諉、權責不分等現象逐級加大。為了抓起公司的整體運營效率，穩定中堅力量，股權激勵是越來越多企業的選擇。這個過程中，企業需分不同的發展形式來做股權激勵。從晉商的發展來看，其身股與銀股結合的股權激勵方式是當今家族企業可以優先選擇的一種方式。

身股不是嚴格意義上的股份，它是因能力而設置、不可繼承和轉讓的一種企業分紅權，從晉商東家、掌櫃和伙計的內部激勵機制來看，身股核心是激勵幹活的人。這個非常重要。東家聘請掌櫃和伙計幹活，一方面付給其薪資待遇，另外最核心的一點是為其滿足條件的人員配備身股。因此企業上下能夠一條心，特別是從創造利潤的一線出發，員工都能把企業的活當成自己家的活干。因為努力干，年終可以參與利潤分紅。這個就是現在成長型企業可以普遍選擇的一種員工激勵方式。

晉商的銀股，即東家出資所佔的股份，是真正意義上的企業股份。針對成長型企業而言，銀股激勵可以在特定的時期來實施。比如公司快要上市前，這個時候實施銀股改造可以利用未來資本杠桿為員工謀福利。或者企業家年老乾不動時候，這個時候實施銀股改造，可以為企業找到優秀接班人，真正實現用制度化的方式實現企業傳承，老闆退居幕後，拿「無風險」的投資人角色的收益。因為企業運用這種制度形式找到了新的主人。再或者企業在特定階段，必須穩定核心能人，這個時候也可以實施銀股激勵。

以上為大家介紹了成長型企業的股權激勵方式，這個是普遍可以運用的激勵方法。當然另外也可以運用期權結合身股、銀股的方式來實施股權激勵，在此不做過多闡述。

（三）上市企業

作為上市企業，擁有資本市場的特有背景，企業實施股權激勵擁有其優勢。可以利用資本的力量放大股權激勵的收益。

當前上市公司普遍運用的股權激勵方法有限制性股票、業績股票、虛擬股票等形式。

1、限制性股票

先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標後，激勵對象才可拋售限制性股票並從中獲益。

2、業績股票

公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。或在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

3、虛擬股票

是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

2014年以來共有173家A股上市公司有過參與股權激勵事項的記錄，相關公司用於股權激勵的股票總量高達27.81億股。例如，光明乳業披露的關於A股限制性股票激勵計劃(二期)授予公告以及激勵對象名單，公司確定了向包括總經理郭本恆在內的210名高中層核心骨幹，授予628.904萬股限制性股票，占其總股本的0.514%，此次股權激勵的行權價格為10.50元/股。

‍各種激勵方式分析

從以上股權激勵的各種方式來看，企業發展的不同階段運用形式是多種多樣的。結合企業發展現狀與未來戰略做出的股權激勵方案，才是科學的方案。創業企業運用利潤分紅方式吸納人才是可取的，但是公司初創沒利潤，怎麼分？這也是在做前期激勵需要考慮的。我們的建議是沒錢時候分希望。

成長型企業的股權激勵，慧聰書院結合晉商制度的研究以及幫扶企業的實戰案例，總結出來的運用身股與銀股結合的激勵方式是可以普遍運用於現在的民營企業。

而當今上市公司股權激勵大多流於形式，存在的問題有以下3點：

1、公司業績下滑的時候往往最需要股權激勵支撐企業發展，但是卻不符合行權條件而不能使用這些激勵工具；

2、激勵方案大鍋飯的現象明顯，因為不保密擔心內部失衡，所以上市公司股權激勵往往是「蜻蜓點水」式的，實施結果類同於公司的福利而已，激勵作用微乎其微；

3、公司形成一定規模之後，僅對「高層」的激勵不可能支撐企業的持續發展，因此往往是做了激勵也難以有效果。

鑒於以上針對企業不同階段的股權激勵方式分析，可以看出，企業家作為企業的掌舵人與領路人，企業家想要什麼非常重要。是要「財」還是要「才」，小心人財兩空哦。‍

Ⅱ 招加盟商的企業需要做股權激勵么

股權激勵是對公司的管理層發放股權，以激勵管理層員工的工作，確保公司的業績增長。並不受行業限制，所以，招商加盟的企業其實也是需要做股權激勵的。中力顧問，致力於現代企業成長核心要素的研究應用，主要涵蓋企業商業決策，頂層設計，股權激勵，股份改制，股權融資，並購重組，掛牌上市等領域。

Ⅲ 真實案例揭秘企業通過管理股權激勵崛起

本文的案例是講述來自火辣的山城重慶,在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的,其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的。

下面為香鍋年代創始人趙國口述：

2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個 月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入 餐飲這個行業。

我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是 蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。 分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的調研，就發明了“干鍋”和“香鍋”。

大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。

當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：

第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所佔的比例。我們就開發兔、魚、豬手 這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麼樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局 面。

這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也 沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有 我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。

另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麼辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、 跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。

到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆 板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希 望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很准，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動，很多食客去美食節目大力的做做 推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙 以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。

之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。

當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老闆去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。

而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情， 這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。

另外一個原因在於早期的企業文化就是老闆文化，老闆的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等 可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑 得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進 去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。

面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：

第一個方法就是向員工轉股： 我們單店最初的管理實行店長負責制。也就是大家常說的股權激勵。店長在企業工作較長時間，經過我們 整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時 我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行 效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結 果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。

第二個我們採用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。 比如每個人服務區域內五張、八張檯面報給你了，只要完成基本的任務，多出的`就就有績效部 分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麼就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。

結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標准、寫規范。規定應該做哪些事情，達到什麼效果。公司在那時 就完成了一個標准化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麼問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自 己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣 的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。

當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標准化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。 我們把整個標准化的流程和標准化的 操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標准化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是 借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麼做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態， 每個人都要參與標准制定的過程。平時做了什麼、怎麼做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。 之後我們採用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規范就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行 標准化流程的鞏固，再進行一個考核。

經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。

餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。哇哇叫干鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。

首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，干鍋沒有 湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麼推廣就非常火了”。積累到一定階 段，一個從沒聽過的干鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大范 圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。

其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是干鍋菜品的適宜人群，在 評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力， 有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。

最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。

這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪 賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麼發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼 戰都需要開創新品類。

回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不注重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之 後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像 創業者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標准動 作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。

Ⅳ 餐飲入股3萬每個月怎麼分紅

員工入股分紅方案
本公司本著開放、尊重、信任、共贏的原則，為弘揚企業精神，提高公司員工的積極性、歸屬感和認同感，促進企業和員工的共同發展，公司擬採取員工入股方式新設立一家餐飲店，具體方案如下：
一、項目名稱
________________餐飲店。
二、項目介紹
_________________餐飲店位於_______市_______區，地處「辦公中心、商業中心、居住中心」的核心商圈，交通便利、客流量大。_________________餐飲店始終秉持經營規范化、管理科學化、產品標准化的高標准，是中高收入者都能接受的健康、養生、綠色餐飲。
三、店面經營與管理
1、_________________餐飲店成立後，由集團公司統一經營與管理。店面將設店長、部門經理、部門主管職務，日常經營與管理由______________負責;
2、店面成立後涉及的重大事項需上報集團公司批辦。本方案所列「重大事項」包括但不限於店面翻修、遷址、增加、減少資本、轉讓出資、重要人事任免、法律糾紛。
風險提示：
好的計劃還需能夠執行落地，因此，需要一個負責及符合公司管理制度的機構或個人進行負責，而具體的職權也需要根據公司的情形及方案計劃的難易確定，否則計劃再好，沒有人督促及負責，激勵的目的將無法實現。
四、入股方式
1、符合條件的員工應以貨幣出資方式入股，公司暫不接受員工以實物、知識產權、技術等貨幣出資以外的其它方式入股;
2、_________________餐飲店店設立後，將向入股人員簽發出資證明;
3、店面新增資本時，除公司另有約定外，入股人員有權優先按照出資比例認繳出資。
風險提示：
是全員激勵還是對中高管理層激勵?是對特殊部門或特殊崗位進行激勵還是所有部門進行激勵?激勵的范圍是否可以涵蓋公司今後發展的戰略方向所需的資源，這都是公司及股東要考慮的，范圍太小，無法達到目的，范圍過大，則將導致股權資源的浪費。
五、入股人員要求
1、入股人員應在本單位工作_____年以上且在公司擔任主管以上(含主管)管理層職務;
2、入股人員能夠接受_________________餐飲店的經營理念和經營方案;
3、入股人員應具備負責、誠信、合作、進取的基本素質;
4、入股人員應具備市場開拓能力和創新能力。
六、入股金額要求(「以上」、「以下」均含本數)
1、公司高層：集團公司領導及分店店長入股的，入股金額要求在______萬元以上______萬元以下;
2、公司中層：集團公司及分店各部門經理入股的，入股金額要求在______萬元以上______萬元以下;
3、公司主管：集團公司及分店部門主管入股的，入股金額要求在______萬元以上______萬元以下。
七、入股時間要求
1、入股人員應在_______年___月___日至_______年___月___日期間填報入股意向書，並自填報入股意見書之日起___日內將入股金額交至公司財務。
2、入股人員不得隨意抽出資金，但有正當理由的除外。因正當理由須撤回股份的，應提前1個月向公司提出書面申請，經公司領導批准審核批准後即可辦理撤股手續。
八、利潤分配和虧損分擔
入股人員按其出資額占_________________餐飲店出資總額的比例分享該店面共同出資的凈利潤，分擔共同出資的虧損;入股人員各自以其出資額為限對共同投資承擔相應責任。
九、入股人員的分紅權
1、分紅的計算方法;當年利潤的______%用於股份分紅，其餘______%作為公司發展管理資金融入公司財務。
2、利潤的計算方法：該年度財務總收入一該年度財務總成本=該年度總利潤(成本包括：傭金、稅收、經營費用、固定資產折舊等其他開支)。
3、分紅金額(稅前)=(______%年度總利潤/__________________)*員工持股數
4、每年的___月___日至___月___日進行分紅結算和發放，同時召開股東會議。
十、入職人員的義務
1、入股人員應保證入股資金來源的合法性;
2、入職人員應正面積極宣傳_________________餐飲店店，方式包括但不限於微博、微信朋友圈、直接向朋友推介;
3、入股人員不得以不當言論或其他方式詆毀、貶低_________________餐飲店店面;
4、入股人員應積極協助公司落實各項措施;
5、入股人員應按期足額繳納入股金額，且店面設立後不得隨意抽出資金;
6、入股人員應按出資比例承擔經營風險和經營損失;
7、公司章程中約定的其他義務。
十一、入股程序
1、入股人員提出入股申請，公司審查入股人員資格;
2、入股人員應提供合法身份證及個人相關進行入股登記;
3、入股人員向公司繳納入股資金;
4、集團公司財務向入股人員開具其入股金額的收據;
5、店面設立後，公司向入股人員簽發出資證明，取得出資證明是入股人員享受本方案規定的唯一依據;
6、入股人員轉讓所持全部或部分股份的，應經公司及其他入股人員過半數同意，且其他入股人員享有優先購買權。
風險提示：
股權激勵應當做到「進入有條件，退出有機制」，股權激勵不是一勞永逸的福利，要避免發生「躺在股權上睡覺的情形」。同時，在實施過程中，公司及激勵對象均可能發生異常的情形，為避免引發爭議，應當在實施前進行全面及明確的約定。
十二、退股與中途退股
1、入股時間至少以一年為一個周期，不足一年的不能參與年底分紅。
2、因其他原因確需提前退出者，要在退出前一月進行書面告知，一月後公司將按購股合同退回參與者的全額股本。
3、滿一個周期後(一年)員工可以自由決定是否參與下一周期(一年)或退出股金，退出者可以全額退回股本，並得到相應分紅。
4、每上半年的___月___日至___月___日，下半年的___月___日至___月___日，公司可以決定下年度(或下半年度)是否繼續接受員工入股或終止本業務，如終止本業務，公司將如期發放以前分紅並退回員工入股本金。
十三、解釋和實施
本次活動由集團行政人事部、財務部享有最終解釋權並負責實施。

Ⅳ 餐飲業怎麼做好股權設計

泰山管理學院馬方：餐飲業股權設計要把握哪些原則

餐飲業股權設計和一般企業股權設計，邏輯是一樣的，只不過餐飲行業有其自身特點，比如門檻比較低，誰都可以進來，不像高科技領域那樣對人才、資金會有比較高的要求，而且餐飲企業是勞動密集型企業，傳統的餐飲企業也更依賴於廚師等，所以餐飲企業在做股權設計時也需要考慮到這些特點。餐飲業內因股權設計不合理導致的股權之爭也不少，比如中國快餐行業數一數二的本土品牌真功夫，比如新近崛起的西少爺肉夾饃，還有這幾年比較火卻大多數以關門告終的眾籌咖啡館等，都是因為在股權設計上的失誤讓企業付出了慘重的代價。那麼餐飲業在做股權設計時除了要遵循一般的股權設計原理以外，還需要把握哪些原則呢？

合夥創業的股權設計
合夥創業有很多優勢，是創業者比較喜歡的模式，同時也是比較容易出問題的合作模式，其中的股權設計是非常關鍵的因素之一。一個可能合作成功的企業必須具備以下幾個條件： 1、必須有一個「帶頭大哥」。2、要有一幫志同道合的「小兄弟」。3、大家都有一個創業者心態。4、要分工明確。5、股權設計要合理。
那麼怎樣進行股權設計才合理呢？首先，「帶頭大哥」一定要保持著大股東身份，其次，要讓小兄弟們有安全感。合夥人在5個人以下時，「帶頭大哥」的股份通常要超過51%，如果合夥人超過5個人以上，「帶頭大哥」的股份可以不超過51%，這樣那些小兄弟們就會感覺到安全，不會輕易鬧掰。換一個角度來看，不給「帶頭大哥」絕對的權力其實也是對他的一種保護，因為絕對的權力會產生絕對的腐敗。另一方面，這樣的股權設計使得小兄弟們也可以提意見，大家都會有參與感和成就感，有助於團隊凝聚。同時，「帶頭大哥」的存在也讓這群人很自然的就有了主心骨，不會出現誰都想說了算的僵局，也不會出現群龍無首、互相爭斗的局面。比如西少爺肉夾饃，最初三個創始人的股權分別為40%、 30%、 30%，典型的沒有大股東的股權設計，缺少了一個「帶頭大哥」，以至於在後來的發展過程中，沖突不斷，矛盾加深，公司剛剛走上正軌，其中一個創始人就被踢出門，創始人團隊分崩離析。不管今天的西少爺發展如何，這都是一種沉重的傷害。分手的方式有很多種，傷害最小、代價最低的一定是好合好散。

眾籌模式下的股權設計
眾籌創業之所以會火，是因為這種模式門檻很低，幾千塊錢就可以圓大家擁有一個自己的咖啡館、會所的夢想，但結果卻並不好，大多都失敗了。這並不是「得之於易，失之於易」那麼簡單，任何一種結局都是一種邏輯的必然結果。
眾籌創業的模式從本質上和合夥人創業是一樣的，其股權設計從本質上也和合夥人創業是一個邏輯，一要有「帶頭大哥」，二要有一幫小兄弟。不同的是眾籌創業的股東人數比合夥人創業要多很多，而且有一些股東只是願意投錢並不想參與經營，有一些只是想要個名，有個面子，其他的並不在意。眾籌創業的股東其實更像散沙，更需要有「帶頭大哥」來主管這個事，有人專職做這個項目，或者組建一個創業團隊做這個項目。
很多的眾籌項目不成功，比如咖啡館，大多是大家僅憑一片愛好去做，輪流組閣，輪流管事，結果都不專業，更缺乏連貫性，所以都管不好，最後只好關門大吉。眾籌不會像一般的合夥創業那樣，因為股權設計不合理產生股權之爭，卻會因為股權的高度分散和平均，導致沒有主事的人，沒有經營團隊，這是眾籌失敗的最關鍵原因。CC美咖創始人也曾撰文披露她們的眾籌咖啡館是如何走向絕路的。
眾籌失敗的案例很多，但也不乏成功的案例。我一個安徽學生眾籌的徽萃閣會所就非常成功，他是主要發起人，發動了很多的老闆同學參與，兌的錢也不多，每個人也就一個點或者兩個點的股份，股權自然很分散，但是他們很明白眾籌的缺陷，因此找了一個主事的人來做「帶頭大哥」，同時聘請了一個有經驗的專業人士做總經理，做的非常不錯。對那些股東們來說在哪裡應酬都是消費，在自己店裡消費更有面子，而且年終還有分紅，肥水不流外人田，何樂而不為呢？創業成功的因素有很多，徽萃閣的成功在很大程度上取決於他們對眾籌項目股權本身缺點的充分認識和彌補，得益於合理的股權設計。

加盟的股權設計
和其他行業相比，餐飲業可以通過連鎖店或者加盟店的方式快速擴張，這是餐飲行業的優勢，一個成熟的餐飲企業可以開設多家門店連鎖經營。雖然我們一直都在強調「帶頭大哥」和控股股東的作用，但是母公司對門店是不是控股沒有太大關系。因為門店的品牌、供應鏈、管理體系都是母公司提供的，甚至管理團隊也是由母公司來委派，在這種情況下，不管你是不是控股，控制權也都是你的，所以我們不要拘泥於形式。基於門店這樣的特殊性，門店的股權設計就完全可以面向社會眾籌，包括面向員工眾籌，這個模式很簡單的邏輯就是，一方面用別人的錢干自己的事，另一方面員工感覺是在給自己干，更有主動性，一舉兩得。
門店眾籌做的很成功的一個案例是山東鼎好餐飲集團，其旗下有一個品牌叫「大廠房」，這個品牌下的一個門店就是用眾籌做的，股權的50%賣給了門店的67個員工，另外的50%賣給了朋友，老闆基本上沒有出錢，但是因為品牌、管理都是母公司的，所以門店要向母公司上繳品牌費、管理費，母公司沒有出資但是門店50%以上的利潤卻是母公司的，同時因為股權設計使員工通過眾籌成了股東，心態改變，責任心增強，門店的生意很不錯。

股權設計要著眼於企業未來
無論哪個行業，股權設計最終的目的還是要讓企業做的更穩、更久，在大和久之間、大和精之間更應該選擇做久、做精，不能為了做大把企業做散、做死。寧願把企業做小、做簡、做慢、做久、做的有靈魂，也不能為上市而上市，為做大而做大，不能為了賺錢而不考慮未來，比如俏江南，為了上市，賭了一把，結果非常被動；大娘水餃，只顧發展卻忘記了培養接班人，最後被迫把股權讓給了別人，一旦主動權讓給別人，你就無法左右公司的發展，最後發現自己的孩子已經不姓自己的姓了。
中國目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是有靈魂。其實，做一個500強的企業並不如做一個100年的企業更能贏得尊重，所以做企業應該有所為有所不為，去追求做慢、做精，做的有靈魂、有長久的生命力。

Ⅵ 如何對加盟店進行管理

宣導公司理念與價值觀

決定一家企業走多遠的，最後都是價值觀決定的。如果一家企業不明確願景、價值觀，加盟商就無法真正明確其行為的真正的意義，最終加盟商會完全回到「生意」的層面來指導自己的行為，以短期經濟利益作為一切的指南。

所以，公司必須首先把自己公司的核心價值理念向加盟商滲透，告訴加盟商應該團結一致做一項宏偉的事業，大家的目標和方向是一致的。

其實大家會發現，加盟商與總部的價值觀一致，加盟商也認同企業理念，基本在實際經營中取得比較好的效果。

第二種

互動層面——朋友的關系

公司與加盟商、加盟商之間的關系程度，其實是朋友關系

我們會發現很多連鎖企業確實有很多加盟商，但是一年連一次加盟商活動或者大會都不召開，造成了加盟商既不認同自己的身份，也不認同自己的企業，最後越走越遠，管控問題接踵而至。

其實，無論是從價值觀或者技能培訓來說，都是通過有效的互動來達成的，除了日常的業務溝通之外，應該還需要各種文化活動加強總部與加盟商的深度與頻度。

第三種

行為層面——老師與學生的關系

加盟商業務模式的確定、標准化管理與規范化經營

要明確加盟商的業務模式，並對加盟商的行為范圍進行界定。

對於技能性的或操作型的業務，要通過強化培訓來達到標准化運作；

對於涉及規范化經營的，比如如何調查市場、如何指定促銷、如何管理團隊、如何分析經營狀況，也應該提出公司相應的管理要求，使加盟商覺得公司是真正在幫助加盟商賺錢的老師，而不是為公司賺錢的工具。

第四種

行為結果層面——老闆與員工的關系

加盟商的目標與激勵

做完前面的工作之後，加盟商和公司的最終目標還是要贏利的。

把加盟商當做員工去管，對其進行嚴格的目標管理甚至績效考核，這種做法完全違背加盟商的心理狀態。

對待加盟商應該是：

違背公司的管理規范的要堅決解約

認同企業、態度良好的加盟商要以正激勵為主，圍繞銷售目標考核，開展豐富的促銷大賽、技能PK大賽，而是把加盟商是徹底融進公司中來。

正確的思維才能做正確的事，大多企業都應該是和加盟商實現共贏的心態，只有共贏才符合人性規律。

最後總結一句話：變的都是人心，不變的都是人性。

好了，更多的連鎖體系的內容，請關注連鎖團長。

關於戰略頂層設計、連鎖模式設計、標准化體系、到訓練督導體系。掃碼，我們有話聊。

思考

連鎖企業常遇問題清單

企業還沒找到最好的經營方式和方法，能不能做標准化?
該如何形成形成可復制的標准化體系？標准化形成後如何貫徹、執行?
連鎖經營中，直營和加盟的比例為多少更合理？
直營擴張資金跟不上怎麼辦？加盟擴張管控難怎麼操作？
實體連鎖如何+互聯網，如何+資本。連鎖企業模式如何創新？如何從單一收益轉化為連鎖盈利？
連鎖的六大運營系統，終端門店運營管理，提升單店盈利，打造客戶滿意度，建設標准化；
招商規劃，復制盈利；設計盈利，可復制，可規模化的招商系統；
連鎖股權兵法，建立合理有效的股權激勵方案，如何通過眾籌拓展門店等難題！
等等
加盟商管理
本著攜手雙贏，互惠互利的理念，為了明確聯通公司與加盟商之間各自的責任、權力和利益的問題，特製定本管理制度。

一、加盟商資格

1、有意致力於聯通行業，擁有良好的商業信譽度和個人品質，並且認同聯通公司的品牌文化和企業價值觀；

2、有必要的資金實力、較好的經營管理能力和可持續開發市場的能力；

3、有強烈的品牌意識、服務理念和主動配合公司總部規范化管理理念。

二、加盟流程8

三、加盟政策

1、籌備支持：公司將向加盟商提供有價值的開店評估，包括投資預算、營運成本、業績預估、利潤回報、選擇評估等前期開店的市場可行性評估，降低投資風險；參與當地市場調查；進行專賣店地段評估；市場競爭環境等系列可行性分析，確保品牌成功導入；

2、裝修支持：公司從選址開始，從圖紙測繪、效果模擬、裝修要求、施工注意等各個方面，從全局到細節，給予專業的指導與幫助，提供細致的服務,公司將在終端正常運營後給予裝修補貼；

3、培訓支持：公司將向加盟商及其員工提供專業的產品知識、陳列技能、專賣店管理的各項培訓工作，並在開業期間及後期管理，定期與不定期給予提供各類專業培訓支持。同時，公司免費提供《產品知識手冊》、《店長手冊》、《導購手冊》、《陳列執行手冊》；

4、產品支持：公司將結合店鋪的實際情況，給予產品方面配貨指導、價格指導、庫存指導等；公司在不同季節、不同節假日、周年慶等時節提供豐富多彩的促銷產品、禮品供加盟商選擇，以達到促銷的效果。

5、營銷支持：公司結合當地的消費實情及店鋪的銷售情況，策劃全年的營銷方案，包括開業、節日、換季等不同的時節、春秋兩次大型促銷等營銷方案，幫助加盟商把握市場動態及銷售契機，提高銷售業績；

6、巡店支持：公司派市場督導定期進行專業的店鋪陳列指導和幫助，提升店鋪的視覺效果， 維護品牌形象，幫助加盟商分析解決終端實際遇到的問題；

7、廣告支持：公司將在全國范圍內定期投放品牌推廣廣告，提高品牌知名度、美譽度；

8、物流支持：公司將免費為客戶提供最合適的物流配送方式，為加盟商的貨品安全、准時到達提供最有效地保障；

9、零庫存支持：商品在3個月內在不影響第二次銷售的情況下可100%調換；

10、激勵機制：加盟商在完成約定的銷售指標任務，公司將給予加盟商相應比例的返點作為獎勵。

四、加盟商職責

1、遵守本制度的有關規定，並服從聯通公司的統一規劃及管理，接受公司的日常督查；

2、在加盟合同約定區域內積極宣傳和推廣聯通品牌，並積極開發拓展市場；

3、加盟商是聯通公司在加盟區域內渠道、市場、客服的主體，承擔銷售、服務等事項；

4、無論加盟合同終止與否，均須保守聯通公司的商業秘密，否則將追究其法律責任；

5、加盟商負責加盟區域市場調查和分析，及時反饋市場各類信息；

6、每個加盟商都要完成一定的任務。每年考察一次，接受聯通公司年度審核；

7、如果加盟商之間發生沖突，必須服從公司的協調。

Ⅶ 如何設計連鎖企業股權激勵機制

根據你的提問，經股網在此給出以下回答：
中國經濟進入新常態，高速發展的時代已經成為過去，我國連鎖企業也迎來了新常態下的機遇與挑戰。連鎖企業在經歷了經濟高速發展期之後，新環境的競爭壓力、激勵機制的缺失與人才的流失使得連鎖企業的經營普遍愈加艱難，但與此同時，一批企業在股權理念的引領下，門店擴張速度與經營質顯著提升，逐漸邁向行業的細分寡頭。股權時代已然來臨，在新常態下，它驅動著連鎖企業的壯大，也加速著行業的洗牌。
連鎖企業經常將連鎖店面的數量作為一項重要的發展指標，一旦連鎖門店在數量上發生遞減時，企業的經營者便會下意識的將其原因外部化，如經營成本增加，人才流動性大，同業競爭加大等等，然而這些外部因素是所有連鎖企業的共性問題，我們認為內因是主要的，企業在連鎖化的過程中，其本質始終是圍繞著「人」在進行連鎖，「萬店連鎖」只是一個必然結果，而如何運用股權激勵推動「人心的連鎖、人才的連鎖」才是實現「萬店連鎖」的關鍵手段。
為了留住諸如店長等方面的核心人才，連鎖企業實施並完善激勵機制顯得尤為關鍵，而股權激勵是其中一種非常適宜的激勵機制，我們結合多年股改的咨詢經驗，在此推薦給大家，並與其它幾種與股權相關的激勵機製做比較分析，以供大家參考。
大體上，我們把連鎖門店的激勵機制，概況為四種方式，分別是承包激勵法、超額分紅激勵法、股權激勵法、合資合作法，這4種激勵方法內部存在逐層遞進的關系，我們將分別從優劣特性、長短期導向、收益與風險共同承擔程度、實施的難易程度和標桿效應等方面進行闡述。
一、承包激勵法
承包激勵法以承包為理念的激勵方案，一定程度上類似於短期加盟，其激勵原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費或者是固定金額的管理費，財務由公司統一管理，可以按照季度和年度進行結算。這種方法一定程度上類似於「家庭聯產承包責任制」。
承包激勵法被認為是保持連鎖門店原有所有權的前提下改善連鎖企業經營的「權益之策」，它既沒有使激勵對象獲得原有企業的所有權，同時維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內通過承包合同劃清企業與個人的收益分配關系，使激勵對象有一定的經營決策權，從而能激發激勵對象的活力，有限達到某種激勵目的。
但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包激勵法的缺點在於：（1）易於產生激勵對象行為相對的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵對象）有可能以犧牲企業資源為代價換取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激勵對象）與非激勵對象收入分配上的矛盾，也就是所謂的「負盈不負虧」所產引起的不良情緒，實際上承包激勵法，並沒有形成切實有效的企業與激勵對象間的「命運共同體」；在承包者（激勵對象）對象選擇方面也缺乏科學謹慎考核機制。
二、超額激勵法
所謂超額即是在完成擬定目標後所產生的超出額度；激勵是指按照事先約定行權條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標的博弈。通常企業管理可根據銷售額、毛利和凈利等指標設定目標與分紅比例。一般來講，批發、餐飲與流通行業更加適應加銷售額作為擬定目標，通常這類企業的凈利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標。毛利指標則適用於固定成本相對穩定連鎖企業，如，物流企業、餐飲企業、休閑酒店等。凈利潤則適用於高附加值高利潤率行業，如培訓、教育、醫療、咨詢等。
超額激勵法在連鎖門店企業的應用主要得益於它與企業發展的各項指標相互結合，使得人、責、利在相對較長的時間內與公司利益捆綁。同時，這種激勵法可以根據公司戰略進行相對靈活的指標選取和設定，從而使激勵法能充分滿足公司的發展要求。另一方面，超額激勵法可以與員工的晉升機制相互結合，使個人在激勵過程中崗位層級隨個人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰略。
超額激勵法的缺點在於設計與實施的難度較高。另外，超額激勵仍然沒有擺脫承包激勵法「負盈不負虧」的弊端，也沒有將真正意義上的「股權」運用到激勵系統中來。
三、股權激勵法
股權激勵法是讓優秀員工以優惠價格購買公司的部分股權，讓奮斗型員工除了獲得勞動收入之外，還可獲得投資收益，從而調動工作積極性，增強經營意識，提高門店的經營質量。進而優化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時為人才的成長開辟路徑，形成「人才連鎖，人心連鎖」長效機制。
首先，股權激勵法特點在於激勵與約束具有較強的對稱性，是真正意義上的「股權激勵」，被選中的激勵對象需要以實際資金投入來獲得連鎖門店的股權，激勵對象在獲得經營權、收益權和分配權的同時也承擔了相應的風險，這樣連鎖門經營狀況與激勵對象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。
其次，激勵對象的主人翁意識可以被充分調動，這種主人翁尤其體現在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵對象一旦達到行權要求就會形成標桿效益，從而帶動內部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創業的同時還可以吸引外部小型競爭對手「帶槍投靠」。
從我們以往大量的門店分類股權激勵項目來看，激勵效果是十分顯著的。但是這種激勵法在診斷、設計、實施過程相對較為復雜；同時，激勵對象需要以出資認購股權（盡管相對非常優惠），所以員工接受會有個認識和接受的過程，推動起來難度較大。
四、合資激勵法
合資激勵法，也是以激勵對象出資為基礎一種激勵法，但它與股權激勵法有著本質上去不同。合資激勵法以雙方共同投資為原則，從股權關繫上來講雙方屬於對等關系，相當於企業加入了實際的股東，從而長期享受發展紅利和共同承擔風險。
操作層面上，投資合資法是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔風險，原則上出資不可撤回。這種合資激勵法的優勢在於組織程度上形成一定程度的互動性，內部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉化成為了資本緩解資金壓力，在激勵程度與約束力上升的同時使激勵對象與連鎖門形成命運共同體，符合公司中長期發展。
這種激勵方法也有著自身劣勢：1）工商注冊變更導致公司的股權構架發生變化，產生原有股東存在控制權風險，且股權退出繁瑣；2）激勵方案設計考量因素眾多，需要經驗的專業人員參與。最後；3）操作也較為繁瑣，對股權激勵計劃的制定者要求較高。激勵對象的經濟水平和接受能力可能導致激勵計劃難以推進。
以上就是經股網根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。

Ⅷ 創業公司如何實施股權激勵

但如何實施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實踐經驗娓娓道來。股權激勵是當然之選文/ 宋崇宇如何增強員工的向心力？如何穩定員工？這些問題是困擾廣大創業公司的難點和重點。而考慮到創業公司很難通過提高工資和福利的方式來實現員工隊伍的穩定，股權激勵便是當然之選。全面考慮雙方情況創業公司應該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權激勵方案。從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現金成本穩定員工、如何鎖定和促進員工的長期貢獻。從員工的角度來說，主要考慮的問題是：如何從公司的業績增長中盡快獲得收益、如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。解析實施方式創業公司實施股權激勵的方式有如下幾種。虛擬股權。員工獲得虛擬的股權比例，並不獲得實際的股權，獲益與對應公司股權的分紅相關。股權增值權。員工按照一定的股權比例獲得對應的股權增值收益。股權直接授予。在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權。股權期權。授予員工在未來某一時間購買或獲得股權的權利。如果創業公司在短期內業績增長有限，那麼虛擬股權和股權增值權的方式均會給公司造成較大現金支付壓力。而且虛擬股權的方式並不會對員工的長期表現產生較大的激勵作用，因為員工的收益與分紅有關，就算業績下滑，也可能會得到分紅。盡管股權增值權方式能將員工利益與公司未來業績的增長掛鉤，但員工未得到實際股權，並不和其他股東一起承擔公司經營風險，因而獲得的激勵作用也有限。採用股權直接授予方式，員工獲得的是實實在在的「股權」（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現金支付，從而節省成本。另外，員工獲得股權後，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對鎖定員工的長期貢獻具有重大意義。從員工的角度來說，一旦獲得真實的股權，則不僅可在公司有盈利時獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發展的收益。就股權期權而言，可以通過設定獲得股權的對價從而將員工的收益與股權的增值鎖定，因此在激勵效果方面比股權直接授予要強許多。但獲得股權的對價、獲益的評估等因素對股權期權的實施非常重要，這便涉及公司價值評估的問題。對於IT行業的創業公司來說，公司的發展可能非線性，也可能根本無規律可循，因此公司現在價值的評估及未來價值的預估都是比較困難的問題，而且容易導致員工和公司之間出現分歧。在這種情況下，IT行業的創業公司如果實施股權期權存在一定的不確定因素。綜上，對於IT行業的創業公司來說，建議先對員工實施一定數量的股權直接授予以實現員工的基本穩定，然後，設定業績增長等指標或明確工作時間等條件，分期分批實施股權期權。最後要強調的是，股權激勵的工具是「股權」，其對於公司來說是一種「稀缺資源」，因此，需要嚴格界定被授予者的范圍，同時還應謹慎設計方案，爭取用最少的成本達成最大的激勵效果。留住人才，穩定團隊文/ 鄭友才在移動互聯網領域，真正的資產是人才，如何留住人才是創業成敗的關鍵所在。本文將主要討論創業公司如何通過實施股權激勵，來留住人才、穩定團隊。創業型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時一定要精打細算。加強新人的培養，不僅可為日後進行人才梯隊管理做准備，還可以節約大量的薪資成本。然而，新人會逐漸成長為行業老人，面對公司很難開出誘人的薪資的現狀，難免會心理失衡。因此，創業公司需要強化公司奮斗目標，增強員工對公司的歸屬感和認同感，同時應採取相應的物質激勵措施。從長遠發展來看，股權激勵是很不錯的辦法。實施股權激勵一般有股份和期權兩種方式。無論採用哪種方式，都要有相關條件，如員工必須在公司工作連續兩年、離職後期權失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。創業公司可以拿出10%～30%的股份，獎勵優秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個公司的情況而定，常見比例是1:1，即員工購買1股，公司給予1股。期權方式是大多數互聯網公司經常採用的。在公司上市或並購後，員工能從中獲取相應的報酬。中國法律上沒有明確承認期權這種方式，屬於公司與員工之間簽訂的一種民事協議。但在西方國家是予以認可的。通常的做法是拿出公司股份的5%～15%作為期權池，劃分成若乾股期權，對每股期權單獨定價，根據員工的貢獻和職位高低配以不同數量的期權。操作起來相對簡單、有效。股權激勵是一種長期激勵措施，是保持員工積極性、創造性的有效手段。但人都是有惰性的，創業公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠的發展，也能追求到短期利益。短期激勵主要是獎金、福利手段。收入穩定的創業公司，可以按每個季度對員工進行獎勵，最有效的方式是按月對員工予以獎勵。福利手段，就比較多了，比如來自外部的培訓和交流，及公司組織的各類活動、商業補充保險等都是讓員工認同公司的一種有效的短期激勵手段。巧施股權激勵，招賢納士文/ 肖鵬對互聯網領域的創業公司來說，人才尤為重要。能否吸引優秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關鍵。「良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍」，要想吸引優秀的人才，必然要提供足夠的發展空間和比較豐厚的待遇。公司初創階段，包括資金在內的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權激勵就成為創業公司招募人才並激勵他們努力工作的重要手段之一。合理的薪酬是根本股權激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權激勵更偏向於被尊重和自我實現的需求，屬於高級需求。而合理的薪酬制度屬於生理和安全的需求，要優先滿足。首先是基本薪酬制度設計必須合理，然後是以浮動薪酬調動核心人員積極性，最後是股權性薪酬激發管理層及核心人員與公司共同發展的積極性。而很多創業企業一上來就講股權激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權激勵顯然是本末倒置的。需注意的四個問題創業公司在實施股權激勵時，最容易出現問題的地方就是創始人和公司員工對公司未來估計的不一致。尚未經歷過融資的創業公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由於創始人對公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因為創業公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調用的資源不能與大公司相提並論，從而低估公司的價值，認為獲得的股份或期權是雞肋，不足以補償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預期是非常重要的。其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權激勵時，有些創業公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺騙，產生反效果。 還可能出現一種情況。在公司真正達到股權激勵條件後，創始人卻突然反悔，覺得當初定的條件太寬松而不願兌現或打折扣，這樣也必然影響士氣。最後，要注意免費午餐造成的不良後果。拿到股份很容易，很可能反而導致員工失去工作動力，起到反作用。小規模公司，全員持股在規模較小的互聯網創業公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創始人持實股，核心人員持乾股，其他員工給以期權。至於拿出多少股份來做激勵，要依據公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規，分寸需要創始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意願。如果員工更願意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內，也無不可。由於創業公司的業績具有不確定性，所以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多。如果是無償贈予核心人員的乾股，則要考慮人員中途離職的問題。目前市面上流行的協議時間在四年左右，因為時間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。購買股份的資金最好由被激勵對象出，因為這能將被激勵對象與公司利益捆綁，有助於發揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。作者宋崇宇，北京市中銀律師事務所合夥人律師。作者鄭友才，摩安CEO。作者肖鵬，阿普創新創始人兼產品總監。本文選自《程序員》雜志2012年04期，未經允許不得轉載。