股權制度如何提升

Ⅰ 股權激勵制度主要包括哪些內容

您好，股權激勵方案應包含：股份分配、股份與資金來源、激勵目的、激勵模式、激勵對象與考核、股份管理等。
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
全員持股盡管在美國非常流行，但在中國並不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼於未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。
根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%；第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%；第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。王俊強指出，解答「對人還是對崗」這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對於處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對於處在成熟期的企業來說，其業務模式趨於固化，員工的能力發揮在很大程度上取決於其所在的崗位，「統一、規范、有序」成為企業的管理主題。此時，進行基於崗位價值的評估對於確定股權激勵力度來說非常重要。鑒於S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。
值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，並且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對於層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對於層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總額，還取決於激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：
對於附加值高且忠誠度高的員工，採用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定（用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用於實股激勵的股本數量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決於激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決於人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。
第四步，按企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。
確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的；第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標的物時應不至於泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。
對照上述標准，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率並非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整）。舉例說，如果目標年度銷售額相對於基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

Ⅱ 如何做好股權激勵方案

調研、面談、方案、實施、調整！
每一個步驟都至關重要，非三言兩語可表達的。

Ⅲ 公司股權架構怎麼做

這4招股權架構，
讓你1%股權擁有80%的控制權。

一、雙層架構設計控製法，
假設a公司是載體公司，
在a公司之上成立有限合夥公司b公司,
投資人及員工在b公司做lp,創始人做GP。

二、協議控製法：
1.一致行動人協議，
2.委託投票權協議。

三、董事會設計控製法。
公司章程中規定，
創始人佔有董事會2/3以上的席位，
新進董事和修改公司章程，
必須得到創始人的同意，
阿里巴巴的合夥制度類似這一種模式。

四、AB股制度。
AB股制度，
同股不同權，
A股B股一票，
B股一票可以10票甚至20票，
小米京東類似這種模式。
股權結構是指股份公司總股本中,不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力（義務）。基於股東地位（身份）可對公司主張的權利，是股權。

股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。

Ⅳ 如何用股權激勵解決上市公司股權集中

上市公司股權激勵怎麼激勵
股權激勵是目前最常用的激勵員工的方法之一。那麼上市公司股權激勵怎麼激勵為您整理了以下相關資料。

一、上市公司股權激勵怎麼激勵

股權激勵是企業拿出部分股權用來激勵企業高級管理人員或優秀員工的一種方法。一般情況下都是附帶條件的激勵，如員工需在企業干滿多少年，或完成特定的目標才予以激勵，當被激勵的人員滿足激勵條件時，即可成為公司的股東，從而享有股東權利。

1、長期激勵

從員工薪酬結構看，股權激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業績影響就越大。股東為了使公司能持續發展，一般都採用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯系在一起，構築利益共同體，減少代理成本，充分有效發揮這些員工積極性和創造性，從而達到公司目標。

2、人才價值的回報機制

人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。

3、公司控制權激勵

通過股權激勵，使員工參與關繫到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權後，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，並真正對此負責。

二、股權激勵的關鍵點：

1、激勵模式的選擇。激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。

2、激勵對象的確定。股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。

3、購股資金的來源。由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。

4、考核指標設計。股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。

以上就是為您整理的有關上市公司股權激勵怎麼激勵的相關內容。實行股權激勵有利於激發員工的積極性，實現自身價值。實施股權激勵計劃後，由於員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由於股權激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強。

股權激勵方案怎麼做？股權激勵計劃的原則有哪些？
股權激勵制度是企業為了吸引、激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。一般情況下都是附帶條件的激勵，如員工需在企業干滿多少年，或完成特定的目標才予以激勵，當被激勵的人員滿足激勵條件時，即可成為公司的股東，從而享有股東權利。股權激勵促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。

一、股權激勵方案怎麼做

1、股權激勵計劃的目的和原則；

2、股權激勵計劃的管理機構；

3、股權激勵對象的確定；

4、激勵股份來源、數量和價格；

5、持股平台的搭建；

6、股權激勵計劃的有效期、限售期、解鎖安排；

7、股權激勵對象獲授股權條件；

8、股權激勵計劃的實施程序；

9、公司、激勵對象的權利和義務；

10、公司、激勵對象發生異動的處理；

11、其他內容。

二、股權激勵計劃的目的

穩定公司核心團隊；

調動員工工作的積極性；

完善公司的股權結構和治理結構，確保公司持續、平穩、快速發展。

三、股權激勵計劃的原則

自願原則；

公平、公開、公正的原則；

合法合規原則；

激勵與制約相結合原則；

收益和貢獻對等原則。

四、股權激勵計劃的管理機構

對於非上市公司，股東會或股東大會作為公司的最高權力機構，負責審議批准股權激勵計劃的實施、變更和終止；股東會授權董事會或執行董事執行具體方案，股權激勵計劃的執行管理方為公司的董事會或執行董事；監事會或監事是股權激勵計劃的監督機構。

對於上市公司來講，股東大會作為公司的最高權力機構，負責審議批准股權激勵計劃的實施、變更和終止；股東大會授權董事會執行股權激勵方案；董事會為股權激勵計劃的執行管理機構，負責股權激勵計劃的實施；董事會下設薪酬考核委員會負責擬訂和修訂股權激勵計劃，報請董事會；監事會和獨立董事是股權激勵計劃的監督機構。

Ⅳ 如何合理設計股權激勵機制

股權激勵制度起源於19世紀50年代的美國。當時的家族出現難以克服的缺陷：很難保證每一代都有優秀的人才，於是職業經理人應運而生。為了追求各自利益的最大化，以企業所有者為代表的股東與主抓企業經營的職業經理開始了利益博弈，從此企業委託代理成本問題出現。
「股權激勵」的制度的出現，將股東與眾多創造經營層利益捆綁，促使經營層通過獲得企業經營收益的方式成為企業的所有者之一。
1 952年,美國菲澤爾公司設計並推出了世界空間上第一個股票期權迅速騰達計劃。1956年,美國潘尼蘇拉報紙公司第一次推出員工持股計劃(ESOP)。 1974年,美國國會通過《職工退休收入保障法》 1984 美國國會通過《1984年稅收改革法》目前在美國有10000個員工持股計劃,參加人數900萬。 1997年,美國實施股票期權計劃的上市公司達到53%。在股市暴跌前,期權收入已達到管理層總收入的80%以上。
時至今日，美國90%的高科技企業和80%以上的上市公司都實施了股權激勵。
（二）股權激勵在中國
股權激勵制度的系統完善雖然在國外，但最早卻是由中國商人發明和實踐。打開中國近代史可看到，產生於19世紀20年代初的山西票號曾在中國金融界活躍了近一個世紀，其分號遍布各地——北至恰克圖，南至香港、瓊州，西起迪化、拉薩，東到橫濱、東京，執中國金融之牛耳，創造了「海內最富」的山西奇跡，極大地繁榮了我國經濟，促進了我國近代金融事業的發展，造就這一切令人嘆為觀止奇跡的就是山西票號身股制度，也就是現代的股權激勵制度。

Ⅵ 股份制公司股權分配方案及注意事項有哪些

注意事項有:
1、股權平均分配：大家共同承擔風險和利益，但是無法保證公司的管理效率；2、創始人佔67%以上的股權：創始人擁有絕對的話語權，能提高管理效率，但是可能變成獨斷專橫；3、創始人佔51%以上的股權：能保證創始人大股東地位的同時保留了其他股東的話語權。
需要注意的是，在確定股權分配方案後需要簽訂合同，按章程行事，避免後續糾紛。
拓展資料
一、 股權結構關鍵點
1.創始人：作為公司的創始人，要把控公司的發展方向，在決策中起到關鍵性作用，提升經營管理的效率，需要對公司的控制權；
2.合夥人：和創始人合夥經營公司，主要負責公司的經營、管理和日常運作，要成為一個凝聚力強的團隊，需要對公司的經營權和足夠的話語權；
3.投資人：一個發展良好的公司少不了對投資人的吸引，要促進投資者的進入，保證投資者的優先權；
4.核心員工：關鍵員工都是公司所擁有的人才，為了激發他們的忠誠度和創造力，要保證核心員工的分紅權。
二、 小公司股權分配方案:
擬定方案需注意:
1. 關於合夥人：在考慮股份問題的前提，確定合夥人，判斷是否能長期做合夥人，是否能一起共同進步，這個比股份問題更重要。
2. 關於大股東：是一股獨大還是多人平分，土匪意見在早期還是需要創始人有一定獨裁，也就是需要有單一大股東
3. 關於出資額：在分股份的時候，所有股東都得出錢，合夥人之間不要有乾股。
4. 關於留人：留人不能單靠股份，對於人才激勵形式可以多樣些，而且對於不同需求的人可能不同的激勵效果不一樣
5. 關於期權：在股份之外，期權也是一種考慮形式。期權是一種選擇權，是未來某個時間某個價格購買股票的權利。

Ⅶ 股權結構怎麼設計合理有效

這4招股權架構，
讓你1%股權擁有80%的控制權。

一、雙層架構設計控製法，
假設a公司是載體公司，
在a公司之上成立有限合夥公司b公司,
投資人及員工在b公司做lp,創始人做GP。

二、協議控製法：
1.一致行動人協議，
2.委託投票權協議。

三、董事會設計控製法。
公司章程中規定，
創始人佔有董事會2/3以上的席位，
新進董事和修改公司章程，
必須得到創始人的同意，
阿里巴巴的合夥制度類似這一種模式。

四、AB股制度。
AB股制度，
同股不同權，
A股B股一票，
B股一票可以10票甚至20票，
小米京東類似這種模式。
股權結構是指股份公司總股本中,不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力（義務）。基於股東地位（身份）可對公司主張的權利，是股權。

股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。