全球股權有什麼用

⑴ 全球中小企業股權交易中心是什麼鬼

樓主 你好
球中小企業股權交易中心（簡稱全球股交）是根據香港法律法規及標的所在地法律法規，在中國亞太資產及產權交易所設立的面對全球提供培育非上市的中小企業成長及股權融資的國際化交易平台。平台是在中國亞太資產及產權交易所的監管與指導下，為幫助全球中小企業解決發展瓶頸問題。
平台旨在為國內外非上市的優質企業及中小企業提供掛牌展示，股權交易等金融服務，提高中小企業競爭力和優化產業結構，加快培育中小企業成長壯大，並最終登陸全球最適應其成長新階段的資本市場。

⑵ 全球私募之王黑石集團的成長史：私募股權的功與過

這幾年在中國金融圈，私募股權PE成了一個熱詞。據說在北京金融街那裡，由於私募股權的話題實在太熱門，就連咖啡廳里服務員都耳濡目染，略知一二。

不過當越來越多的人湧向私募市場，成立私募股權公司來實現自己的財富夢想，又有多少人知道私募股權發展的來龍去脈，他的內涵究竟是什麼？給資本市場扮演什麼角色?

不妨把目光投向全球股權私募行業的王者——黑石集團。

黑石集團創建於1985年，跟華爾街動則百年 歷史 的老牌金融機構相比，實在是太年輕，但是經過三十年多的起起落落，如今的黑石已經成長為美國最大的上市投資管理公司，在私募行業呼風喚雨，讓無數同行羨慕嫉妒恨。

黑石集團在中國頭一回打響名聲應該是在2007年6月，當時黑石即將在紐約證券交易所掛牌上市，中國投資有限公司，也就是我國的主權財富基金，一口氣拿出30億美元買了它10%的股份，到了第二年由於次貸危機的影響，黑石股價不斷下跌，包括中投在內的投資者都被套的死死的，大家這時候才意識到，黑石上市的時機選的真好啊，正好在市場最熱的時候，原始股東都實現了高位套現。

當然這只是黑石三十多年歷程中一個經典的案例而已，類似的案例還有很多，而身處競爭激烈的金融市場，肯定少不了一翻血雨腥風，黑石集團是如何達到如今的地位？

如今，廣義的私募股權已經發展到包含從企業的種子期到企業IPO各階段的投資，而所有的這些都可以在黑石的發展過程中找到蛛絲馬跡。黑石是如何一步一步走到今天的，比如：

第一，黑石集團連年高收益的秘訣在哪裡？

第二，私募股權公司為什麼能挑戰傳統華爾街的巨頭並獲得豐厚利潤？

第三，私募股權公司究竟是在掠奪資金還是在創造價值？

01 企業買賣盛行，杠桿收購成為新金礦

私募股權的故事要從二十世紀六十年代的美國說起，自從第二次工業革命開始，美國涌現出了一大批巨無霸企業，他們帳上又大量現金，閑錢很多，於是紛紛著手發展副業，但到了六十年代潮流變了，投資者不再喜歡業務繁多、大雜燴似的企業集團，他們只能又調整結構，保留核心業務，把非核心業務分拆出去賣掉。

買家也有不少，其中有正經做實業的公司，也有的是做專門並購的控股公司，比如1976年成立的KKR，KKR在美國金融圈第一次展露頭腳是1978年，當時以3.8億美元收購了做工業抽水機的烏達耶公司，僅僅十年後，又以313億美元收購了煙草食品巨頭雷諾茲·納貝斯克公司。在收購烏達耶公司之前，幾乎沒有人聽過ç的名字，但就這么一個年輕的小公司，居然一舉買下一家上市公司，更重要的是，它的收購資金大部分都是借款，而且不需要自身提供任何擔保，這種做法在當時並不少見。

那銀行為什麼願意借錢給這些小公司去收購別人呢？

一個原因是有些買家雖然沒有錢但是特別擅長管理，如果成功收購，他們就能把公司經營得更好，創造更多的利潤，還有一個原因是很多公司雖然表現不好，主要是受大環境影響，等總體經濟形式變好，公司價值也會提高，所以對銀行來說並不是賠本買賣。

當然買家也有還不起錢的時候，遇到這種時候，他們就要把收購的公司抵押給銀行，這種收購方式稱為杠桿收購，說白了就是借錢收購公司，然後把公司作為抵押，再利用公司創造的的現金流來還本付息，聽起來有點空手套白狼的意味。

KKR能輕易融到巨額資金，這要感謝七十年代後期德崇證券發行的垃圾證券，也就是由信用等級很低的小公司發行的證券，大多數投資者壓根瞧不上不願意買，實際上所謂的垃圾證券早就存在，不過德崇證券卻發現垃圾債券同樣能帶來高收益，還把它發揚光大，最終變成了一種主流的融資方式。正因為如此，KKR這樣的小公司才能發行債券融資，收購一個規模大自己幾倍的企業實現蛇吞象。

金融圈的人多精明啊，在研究明白了烏達耶收購案之後，很多人意識到這個杠桿收購簡直是一個大金礦，於是效仿KKR的小公司如雨後春筍的冒出來，各大銀行也紛紛成立自己的並購團隊，就這樣美國金融市場迎來了轟轟烈烈的杠桿收購熱潮。

02 從雷曼公司出走創立黑石

如果說烏達耶收購案讓華爾街意識到了杠桿收購的巨大前景，那麼四年後的另一起收購案則有利的證明了杠桿收購是多麼的有利可圖。

1982年，一家叫韋斯雷的公司用8000萬美元收購了一家並不被看好的吉布森賀卡公司，這筆收購資金里，韋斯雷公司自己只出了100萬美元，在收購完成短短16個月之後，韋斯雷公司就賣掉賀卡公司的不動產，並把它運作上市，市值高達2.9億美元。算一下，假如8000萬美元全部是有韋斯雷公司自己出的話，這筆投資收益率是2.5倍，但是由於收購的時候用了80倍杠桿，所以實際收益率高達200倍。

這樣驚人的戰績，讓老牌金融巨頭雷曼兄弟公司里的兩個人坐不住了，一個是史蒂夫·施瓦茨曼，韋斯雷公司收購賀卡公司的時候，他是親眼見證了這筆杠桿收購。另一個是雷曼兄弟公司的董事長兼CEO彼得森，他之前擔任過美國的商務部長，彼得森接手雷曼兄弟之後，公司的表現不是很好，他一直在想辦法讓它重振往日雄風，龐大的杠桿收購市場讓他看到了希望，他打算重新開展公司的投資銀行業務。

什麼是投資銀行？投資銀行跟我們平時知道的商業銀行是不一樣的，商業銀行是一邊吸收存款，一邊發放貸款，賺的是中間利息差。

而投資銀行則主要給公司提供融資收購等等服務，賺的是傭金，有時自己也會做一些證券投資，由於有自營的投資業務，再加上幫公司賣股權賣債券，賣不完的部分要自己消化，所以投資銀行必須有充足的後備資金。

但是七八十年代那個時候，雷曼兄弟公司的財務狀況一直不好，彼得森開會說出做投資銀行業務的想法，遭到了公司其他高管的一致反對，做杠桿收購的咨詢顧問服務是可以，可是要成立自己的杠桿收購團隊，沒門！

彼得森一腔熱情被潑冷水特別失望，畢竟那麼多競爭對手，包括高盛、美林都加入了杠桿收購大潮，偏偏雷曼兄弟公司怕這怕那，那麼好掙的錢送上門都不要。1983年彼得森主動退讓，辭去了董事長的職位。施瓦茨曼也緊隨腳步，從陷入困境的雷曼兄弟公司出走。這下沒有了束縛的兩個人終於有機會嘗試一把杠桿收購。

1985年，59歲的彼得森和38歲的施瓦茨曼聯手創立公司，專做杠桿收購，公司取名黑石，結合了兩位創始人的姓氏，施瓦茨曼在德語是黑的意思，彼得森在希臘語里代表石頭。

公司是有了，這對搭檔卻出師不順。也難怪，當時像KKR這樣的杠桿收購公司已經名聲響當當，黑石誰聽說過啊，雖然彼得森在華爾街也算得上是有頭有臉，但是杠桿收購畢竟是半路出家，之前沒有任何投資記錄和 歷史 業績，大部分投資者都不放心把錢交給黑石，那麼他們要如何扭轉局面呢？

03 突破重重阻礙，拿下第一個大客戶

黑石開業之初只有三個員工，彼得森、施瓦茨曼和一個秘書，公司不僅人少，啟動資金也只有40萬美元，根本不足以應對投資過程中虧損風險，所以彼得森和施瓦茨曼並不打算直接拿這筆錢做投資，而是想著用自己在並購方面的專業知識先賺一點咨詢費。當然了，做並購咨詢服務只是權宜之計，他們更長遠的目標是管理並購基金，這樣一來，就算是小公司也可以接手大量的資金，假如能夠管理一億美元的基金，每年光是管理費就可拿到150萬美元，要是投資做的好，還能收到20％的投資收益，天底下還有比這更一本萬利的生意嗎？

於是他們定下了一個巨大的目標，設立一個募資10億美元的基金，要知道，當時的行業霸主KKR也只不過籌集到了不到二十億美元，如果這個目標成功實現，黑石立馬就能躍進收購屆前三。

可是理想很豐滿，現實很骨幹。最初募資的時候，黑石四處碰壁，他們給七百多家企業高管寫信自薦，卻沒有生意主動上門，他們親自上門拜訪投資人，卻遭受冷遇和白眼。

到1986年冬天，黑石手上管理的資金，只有從紐約人壽保險那裡弄來的2500萬美元，雖然屢屢失敗，彼得森和施瓦茨曼並沒有放棄，抱著試試的態度，他們又約了英國保誠集團，為什麼是試試呢？因為保誠集團美國分公司已經和KKR成功合作了好幾次，關系很密切，既然如此為什麼還要試試呢，因為保誠集團美國分公司的投資總監和彼得森有交情，談一談說不定有機會。

讓他們又驚又喜的是雙方見面談到還不到十分鍾，保誠集團願意放一億美元到黑石集團賬戶，保誠雖然長期跟KKR合作，但是也想多發展一些新的業務關系。彼得森和施瓦茨曼開心的合不攏嘴，他們終於有了第一個大客戶。

但保誠集團也不是那麼放心把錢直接交給黑石，而是留了一手，在投資協議里加了不少附加條件，比如按照當時的行業慣例，紅利應該是按照項目來分，比如說一億美元裡面的投資有一個三千萬的項目賺了三百萬，另一個七千萬的項目虧了七百萬，那即便有一個項目虧了，黑石還是能夠分到三百萬的20%，也就是60萬的紅利，但是保誠集團專門改了規矩，說只有整個基金的年復合收益率高於9％黑石才可以抽取紅利，這樣一來黑石必須做出真正的業績才能賺到錢。

所幸彼得森和施瓦茨曼用實力證明了自己，憑借精準老道的投資眼光，屢投屢賺，積累了良好的業績和口碑。與此同時保誠的入伙，也給黑石招來了更多的生意，如通用 汽車 公司，日本日新證券、三井信託等等都成了黑石的客戶。從那以後的黑石總算時來運轉，生意越做越大。

04 嚴格的風控和精準的眼光

讓黑石蓬勃發展

在投資行業，要成功最關鍵是把握兩大原則，一是少虧錢，二是多賺錢。前者需要嚴格的風控，後者則需要精準的眼光，黑石集團正是靠著雙管齊下，不僅超越了KKR等前輩，也頂住了北極星集團等後來者的沖擊，穩坐行業老大的位置。

首先風險控制，這是投資第一要素。

有一句話辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。在變幻莫測的資本市場，財富的積累是緩慢的，但是要虧得褲子也不剩也就是一瞬間的事情，甚至因為一個錯誤葬送一個公司。股神巴菲特也說了，投資有三個要義：不要虧損，不要虧損，不要虧損。寧可錯過，也不要犯錯。

黑石採取的就是這種非常謹慎的投資態度，就從公司40萬美金的啟動資金就可以知道。要知道當時彼得森和施瓦茲曼都身價上千萬，對並購行業也十分看好，但是依然決定不冒風險，而是小小的投資一把，要是等到40萬美元花完，黑石還不能自給自足，那意味著投資失敗。

事實證明這種對風險把控是明智的選擇，也讓黑石在後來的幾十年裡避開了好幾個投資陷阱。

比如1987年秋天在募到了六億美金之後，為了鎖定資金把錢放進了股市，但是好景不長，到了10月第二周股市開始劇烈波動，通貨膨脹也開始惡化，還有傳言說利率上漲，所有這些都將拖累經濟，打擊杠桿收購行業。施瓦茲曼非常緊張，他果斷在10月15號下達平倉指令，第二天黑石順利抽出了所有資金，僅僅過了三天就爆發了著名的黑色星期一股災，當天美國股市暴跌23%，投資者損失慘重，這次對黑石意義重大，假如當時沒有及時平倉，那麼新引進的投資者肯定紛紛要求撤資，這對剛剛成立兩年的黑石將是滅頂之災。

在少虧錢的基礎上，黑石還努力不賺錢，積極在全美國尋找投資機會，找啊找啊，終於在1988年做成了第一筆收購業務。

當時為了反擊惡意收購，美國鋼鐵公司宣布將出售包括鐵路和船舶運輸業務在內的資產，並用所得資金回購股票，經過評估黑石覺得盡管當時鋼鐵價格不斷下跌，但是並不影響運輸業務的利潤，所以正是一個比較好的收購時點。

於是黑石的幾個合夥人馬上跟美國鋼鐵的高管見面洽談，對於這次資產出售美國鋼鐵是心有顧慮，他們雖然是想賣掉大部分股權，減少資產負債表的規模，但又不想失去太多控制權，畢竟鋼鐵業務的原材料和產品的運輸還是要靠鐵路和船運，為了安撫對方，黑石在設計方案的時候，充分考慮了這些擔憂，給美國鋼鐵吃了一顆定心丸。

1989年黑石集團與美國鋼鐵組建合資公司，接管鐵路和船舶運輸業務，一開始合資公司情況並不好，估值也只有同行業公司的一半，而且6.7億美元的交易資金里，黑石只出了2%，其餘都是銀行貸款，但是僅僅不到2年時間，合資公司就基本把債務還完並開始盈利。

到2003年，黑石集團最終把合資公司的股權賣給了加拿大國家鐵路公司的時候，收益超過25倍。

彼得森和施瓦茲曼的投資水平真實到了化腐朽為神奇的境界。所以嚴格的風控和精準的眼光讓黑石的生意蒸蒸日上。不過，黑石不僅業務做得好，人緣也很棒。

05 實施合作夥伴戰略，與客戶和合夥人建立良好的關系

和美國鋼鐵公司的這次合作給黑石集團帶來了良好的聲譽，這不僅是因為黑石把美國鋼鐵從惡意收購危機中解救出來，同樣重要的是注重與被收購企業母公司的共同長期利益，要知道當時市場的很多收購者態度強硬，對收購的資產百般控制， 但是黑石卻願意在手握多數控股權的同時給美國鋼鐵同等的表決權，這種願意分權的開放策略和友好態度，讓他們贏得了源源不斷的業務，更是讓他們的業務能力節節攀升，在市場的競爭力日漸強大。

到了1980年代後期，由於市場上錢多資產少，收購價格越來越高，再加上經濟形勢難以捉摸，過去那種靠把握買賣時機、騰挪資產賺錢的路子越來越走不通，這種情況下收購者們不得不踏踏實實想辦法改善企業經營來賺錢，而不是倒買倒賣、快速套利。

在這種大環境下，黑石集團的優勢更加凸顯，利用合作夥伴戰略大大改善了被收購公司的運作效率，創造出投資收益，跟很多的大客戶的合作包括時代華納公司，聯合太平洋鐵路公司等都取得了巨大的成功。

當然了在公司做大做強、業務多元化的過程中，光靠彼得森和施瓦茲曼兩人肯定不夠，團隊必須補充新鮮血液，公司要吸引人才一半要麼給高薪要麼給股份，但這會分散黑石的控制權，怎麼辦呢？

他們兩人一商量， 創造了一種新商業模式——合夥人制度

在吸引到頂尖的人才之後，黑石集團就會成立相應的子公司，並給對方較多的股份，這樣一來既能留住人才，又能保證黑石本身的股權不變。靠這種模式，黑石從華爾街其他的金融機構和政府財政部門挖來了不少人才。

憑著跟客戶、和員工的合作夥伴關系，黑石集團業務紅火、人脈和諧，可俗話說沒有常勝將軍，黑石也又投資失敗的時候，又是如何應對呢？

06 順應行業而變，黑石成為私募行業的

領頭羊

1989年黑石集團接連經歷了幾次投資失敗。

當時他們剛剛收購了兩個公司，卻不巧剛上經濟形式惡化，其中一個公司甚至已經頻臨破產，他們既不能從公司盈利償還貸款的利息，也不能從銀行融到過橋貸款來暫時緩解危機，結果最後收回的資金還不到投入的六分之一。之後黑石又錯誤投資了股市，短短幾個月，損失了十幾個點。

一年裡投資連連受挫，再這樣下去黑石恐怕要名聲不保，於是公司建立了更完善的投資審查制度。還立下了一個不成文的規矩，任何人只要犯一次嚴重錯誤就必須出局，哪怕合夥人也不能倖免。

但這些失利也不能全怪項目負責人，畢竟到1990年代杠桿收購的狂潮已經逐漸退去，信貸已經變得不那麼容易，德崇證券掌控的垃圾證券也失去了市場，杠桿收購從野蠻生長走向了精細化運營，經過十幾年的肆意發展，杠桿收購的名聲並不好，為了改變形象收購者們給它安上了一個更好的名字——私募股權。

在那以前私募股權一直指的是對有潛力的年輕公司進行風險資本投資，由於它對創新經濟的促進作用，還一度備受贊美，但是從那之後，私募股權基本成了杠桿收購的代名詞，世界上的大型私募股權公司基本是七八十年代的杠桿收購者。

就在杠桿收購行業發生巨大變化同時，老搭檔彼得森和施瓦茲曼也分道揚鑣了。其實兩人在合作之初就沒有被看好，兩人不管是年齡、性格還是行事風格都相差太遠，到了九十年代，黑石集團已經成了氣候，一直負責拉人脈和找項目的彼得森慢慢變得不那麼重要，而負責項目執行的施瓦茲曼由於付出了更多精力和心血，自然就成了公司的實際控制人。

在施瓦茲曼的領導下，黑石先後完成了樂高玩具，杜莎夫人蠟像館等一系列成功投資，奠定了在業界的統治定位。

與此同時，隨著公司元老們紛紛自立門戶，新人才不斷加入，黑石集團也開辟了新的投資業務，比如債務重組，房地產風險投資，另類資產管理等，幸運的是由於沒有跟風做 科技 公司的風險投資，黑石不僅沒有受到2001年互聯網泡沫破滅的沖擊，反而在市場衰退中撈到了不少兼並重組的機會，在撒拉尼斯等周期性的收購案中大賺一筆。

除了含義有所改變，經過21世紀的私募股權資金的來源也發生了變化，在機構投資者中，企業養老金和政府養老金的比例不斷提高，給私募股權帶來了大量穩定的長線資金，也讓這個行業變得更加集中，同時越來越多的普通人也看上私募股權的高收益，想從中分一杯羹，但問題是法律不允許公眾直接進行這類投資，於是上市就成了私募股權公司們的新目標。

2007年6月低，黑石集團率先在紐約證券交易所成功上市，又一次鞏固了行業領頭羊的地位。

到如今以杠桿收購為主的私募股權行業已經走過了半個世紀，它到底給資本市場帶來了怎樣的影響？

07 價值的創造者還是毀滅者，私募股權的功與過

如果說七八十年代的私募股權只是一小批銳意創新的變革者，如今已經成了比肩高盛等傳統華爾街巨頭的龐然大物。

2008年金融危機，美國財政部和美聯儲為了聯手拯救雷曼兄弟公司，美林證券和美國國際集團甚至還和黑石集團、及其他私募股權公司尋求資金幫助，可是對於私募股權公司的看法，人們褒貶不一，盡管他們努力把自己打造成重構公司業務的價值創造者，在大部分人心中，七八十年代留下的掠奪者的形象還是揮之不去。

很多人認為，私募股權在資本市場上是為了尋找合適的吞並目標，一旦得手就毫不留情的遣散員工、肢解公司，把優質資產出售後丟下負債累累的殘骸，發了橫財以後就揚長而去。《門口野蠻人》講的就是KKR收購雷諾茲·納貝斯克的過程，把這種掠奪者的形象展露無疑。

然而，越來越多的學術研究已經為私募股權平了反，比如歐洲議會曾經為美國23年裡4701家公司IPO進行研究，發現有私募股權支持的公司，股票表現比其他公司更好，說明私募股權並不會掏空公司的價值，畢竟如果把收購過來的公司榨的連渣都不剩又怎麼能轉手賣掉賺錢呢？

除此之外私募股權還帶來了積極的影響。

首先，私募股權能夠提供重要資金，幫助那些衰敗的陷入困境的公司盤活資產，恢復生機做大做強。 前面提到的樂高玩具、杜莎夫人蠟像館都是在黑石的幫助下發展成國際性的大企業。

其次，私募股權在收購公司以後，為了甩掉巨大的債務負擔，往往會對公司業務進行無情的審視，大刀闊斧的裁員重組，這雖然會造成一定的失業問題，卻能讓資金和資源得到更有效的配置，利大於弊。

最後私募股權在挑選收購目標的時候，往往會瞄準那些運營狀況糟糕，股票價值被低估的企業， 這種策略主要是為了方便他們在收購之後輕易扭轉公司狀況，提升股價， 這也為那些忽略資本市場的企業管理者們提個醒，增加危機感，迫使他們努力提升公司價值，對股東負責。

總而言之，透過黑石這家經歷了風風雨雨的私募股權公司，我們會發現美國的私募股權行業是從瘋狂走向冷靜，從野蠻走向成熟，而在我國，私募股權還是一個新興事物，需要積極的約束和引導， 基金管理者們應該發展出自己的投資理念和哲學，注重收購企業的長遠利益，發展多元化的業務，監管部門也應該吸取美國七八十年代的教訓，進行嚴格監管，防止私募股權泛濫，破壞正常的市場秩序。

⑶ 私募公司實力排名（全球十大私募股權公司排名）

什麼是私募股權投資?
私募股權投資(PE)是指通過私募基金對非上市公司進行的權益性投資。在交易實施過程中，PE會附帶考慮將來的退出機制，即通過公司首次公開發行股票(IPO)、兼並與收購(M&A)或管理層回購(MBO)等方式退出獲利。簡單的講，PE投資就是PE投資者尋找優秀的高成長性的未上市公司，注資其中，獲得其一定比例的股份，推動公司發展、上市，此後通過轉讓股權獲利。
私募股權國際(PEI)的一份報告根據截至2020年6月1日的五年期間的私募股權籌資總額排名，對前300家公司進行了排名，並且用圖表闡述了這五年前前十名的變化(私信我們「排名」可以領取)。我們將在本文中列舉此次排名的前十位公司。
1. BlackStone
黑石集團
Blackstone是全球投資和顧問公司，致力於提供能夠為投資者、所投資公司，及整個社會創造持久價值的解決方案。Blackstone由Stephen A. Schwarzman先生(董事長兼CEO)和Peter G. Peterson 先生(於2008年作為高級主席退任)於1985年成立。目前，黑石集團擁有1，700名員工，在全球范圍內設有24個辦事處。
黑石集團憑借持有的各種基金，在全世界范圍內進行私募股權、房地產、信貸以及對沖基金投資，此外，黑石集團的獨立財務顧問業務為全球企業和政府客戶處理高度復雜和關鍵性的並購、改組、重組事宜。另外，黑石集團還向另類投資經理公司提供基金募集服務。2007年6月，Blackstone完成其首次公開發售，並在紐約證券交易所掛牌上市，股票代號為BX。
自2009年以來，黑石集團完成了669筆投資，盡管多起最大的並購都與房地產行業有關，但黑石也已經開始進入其他行業，包括2017年以61億美元收購醫療服務商Team Health。
2018年初，該公司進行了又一個更大的動作:以170億美元收購湯姆森路透金融和風險部門55%的股權。這成為10年來黑石集團最大的一筆收購。
2. The Carlyle Group
凱雷投資集團
凱雷投資集團(NASDAQ上市，股票代號:CG)是一家全球性另類資產管理公司，資產管理規模為2，120億美元，擁有339個投資基金。
凱雷於 1987 年在美國華盛頓特區創立，目前已發展成為世界最大且最成功的投資公司之一，擁有 1，625 多位專業人員，在北美、南美、歐洲、中東、非洲、亞洲和澳大利亞設有 31個辦事處。
凱雷的投資人包括公共和私營退休基金、資產雄厚的個人和家庭、主權財富基金、工會和企業。凱雷憑借各類產品和地區專項基金，滿足世界最資深投資人的不斷變化的需求。
凱雷投資集團不斷尋求潛在的投資機會，並專注於投資最熟悉的行業，包括:航空、防務與政府服務、消費與零售、能源與電力、金融服務、醫葯保健、工業、基礎設施、房地產、科技與商業服務、電信與傳媒以及交通運輸等。
3. KKR
KKR集團
KKR創建於1976年5月1日，是直接投資領域的創始人，也是全球領先的直接投資管理公司。KKR以完成龐大而復雜的直接投資交易著稱，並一直致力於投資並支持在全球各行各業中占據領導地位的企業。
KKR在世界范圍內擁有一個匯集金融界、企業界精英的龐大資源網路，並一直注重通過充分利用KKR的全球資源幫助所投資企業提升運營管理水平，創造長遠企業價值。公司一貫以誠信、公平著稱，並長期保持著卓越的投資業績。
KKR的業務遍及全球，在紐約、華盛頓、舊金山、休斯敦、倫敦、巴黎、香港、北京、東京、悉尼、首爾和孟買等城市均設有辦事處。與此同時，公司致力於建立統一、團結的企業文化。
KKR專業的投資團隊以其豐富的投資經驗和管理專識，協助被投資公司的高級管理層策劃企業的長遠策略，以實現支撐戰略發展的最佳資本結構，為公司配備能夠提升其業務實力的全球性資源，並與公司管理團隊一道為股東創造價值。
4. TPG
德太資本
TPG Capital(前Texas Pacific Group)是一家私募投資公司，總部設在沃斯堡和舊金山，在全球設有17個辦事處。德克薩斯太平洋管理一系列基金，包括私募股權，風險投資，公開發行股票和債券投資資金。
TPG Capital是一家美國投資公司，也是全球最大的私募股權投資公司之一，專注於杠桿收購，成長資本和杠桿式資產重組。
TPG還管理專門從事增長資本，風險投資，公眾股權和債務投資的投資基金。公司投資各種行業，包括消費/零售，媒體和電信，工業，技術，旅遊/休閑和醫療保健。
TPG Capital於1992年由David Bonderman，James Coulter和William S. Price III共同創立。自成立以來，公司已在超過18個私募股權基金中籌集超過500億美元。
TPG總部位於德克薩斯州沃斯堡和加利福尼亞州舊金山。公司在歐洲，亞洲，澳大利亞和北美其他地區設有辦事處。
TPG Capital前身為德克薩斯太平洋集團，總資產為750億美元。
5. Warburg Pincus
華平投資集團
華平投資(簡稱華平，英文名稱 Warburg Pincus)是一家全球領先的私募股權投資公司，專注於增長型投資。成立50 多年來， 華平一直採取獨樹一幟的投資戰略，與企業家和一流的管理團隊合作，投資於成長型企業。
華平推動了美國私募股權行業的興起，並且一直是全球私募股權投資業的先驅，在中國、印度、新興歐洲國家和巴西等新興市場經濟體更是碩果累累。
華平幾十年來一直採取深入行業的投資方法，專注消費、工業和服務、能源、金融服務、醫療保健以及技術、媒體和電信等行業。
華平的投資策略的特點在於:行業精英加本地市場經驗、靈活投資於企業的各個發展階段、長線投資、聯手世界一流的管理團隊，保持華平內部、華平與被投公司、以及華平與其有限合夥人的利益協調一致。
華平管理超過440億美元的資產，涵蓋各行各業，遍布全球各地。華平已募集了17支私募股權基金，在40個國家的852家企業中累計投資了680多億美元。華平總部位於紐約，在阿姆斯特丹、北京、法蘭克福、香港、倫敦、盧森堡、模里西斯、孟買、舊金山、聖保羅和上海設有分支機構。
6. NB Alternatives
路博邁國際資產管理公司
Neuberger Berman (下稱「路博邁」) 是一家老牌的國際資產管理公司。公司創始人之一 Neuberger 在大蕭條前夕進入華爾街，1939與 Robert Berman 聯合創立了路博邁，直到1999年公司上市後才正式退休。Neuberger 在路博邁的60年成果非凡，被稱為美國共同基金之父。
2003年，雷曼兄弟作價26.3億美元收購了路博邁 。雷曼破產後，路博邁通過員工發起的股份收購計劃退市，成為一家獨立的公司，並延續至今。
Neuberger Berman Group LLC的總資產管理規模為3560億美元，其中包括890億美元的另類投資，其中私人股權是其中的一部分。加上承諾，替代方案的總金額增加到980億美元。
Neuberger Berman引用了30多年的另類投資經驗，在全球七個地區僱用了160多名專業人員。
7. CVC Capital Partners
CVC資本
CVC成立於1981年，在全球擁有21個分支機構，遍布亞洲、歐洲、美洲。截止2013年，CVC的管理資本量超過500.00億美元。投資者投資於CVC所管理的封閉式投資基金當中，年期通常長達十年或以上。CVC代表全球300多家企業、政府機構和私人投資者進行資本投資。多年來，CVC募集金額超過710億美元(包括CVC Credit Partners)。在私募股權業務當中，公司會通過這些基金收購歐洲、亞洲和北美企業的控股權益或重要的少數股東權益。並透過與公司管理層建立合作夥伴關系買入公司，從而推動公司發展以及創造可持續性長遠價值的各項計劃。
CVC亞太投資是1999年由花旗銀行與CVC Capital Partners共同於中國香港特別行政區成立的專注於在亞太區進行的投資基金管理顧問公司，由花旗銀行和CVC Capital Partners共同成立。除了花旗銀行以外，一些養老金基金也是亞太企業投資管理有限公司的投資方。
CVC亞太投資管理的私募基金為CVC Capital Partners Asia I和CVC Capital Partners Asia II。
8. EQT
殷拓集團
殷拓集團(EQT)是國際投資巨頭銀瑞達公司(Investor AB)進行私募股權投資的載體之一。
銀瑞達總部設在瑞典的銀瑞達公司是一家在全球均設有分支機構的工業控股公司，涉足中國市場的時間可以追溯到一個多世紀前。銀瑞達目前是北歐地區最大的實業控股公司，是多家頂尖跨國企業的主要股東，旗下包括ABB、愛立信(Ericsson)和伊萊克斯(Electrolux)等多家世界五百強公司。
銀瑞達的投資領域主要包括美國、北歐和亞洲的非上市公司。截止2006年12月31日，銀瑞達的總資產凈值達160多億歐元。
9. Advent International
安宏資本
安宏資本(Advent International)成立於1984年，總部位於美國波士頓。自成立以來，該機構在40個國家完成了超過330項私募股權交易。截至2017年9月30日，公司資產管理規模達430億美元。
在過去10年中，Advent在大型並購基金募集方面可以說是四處逢源，順風順水:2008年第六期基金募集66億歐元(104億美元);2012年第七期基金募集85億歐元(108億美元);2016年第八期基金募集120億歐元(130億美元)。
Advent主要關注醫療、B2C、商業、金融、通信和工業部門投資。自2009年以來，該公司平均每年有超過30起投資，包括對Worldpay(聯合貝恩資本)和TransUnion(聯合GS Capital Partners)的數十億美元收購。
2013年，該機構在中國上海成立辦公室，近幾年在中國市場的表現也比較活躍。
10. Vista Equity Partners
Vista Equity Partners私募公司
Vista在2017年格外引人注目，因為該機構在本年度5月募集了一隻110億美元的基金。與其在三年前募集的58億美元基金相比，募資額度翻了一倍。
Vista自成立以來累計募資超過310億美元，投資數量超過300起。該機構一直專注於企業管理軟體和大數據行業投資，在該領域已經是一家不容忽視的投資力量。
平均而言，自2009年以來，該公司每年完成的投資不足25起，但10億美元級的交易近年來越來越頻繁:2014到2017年間共完成11起10億美元級交易，而在2009年至2013年間，此等規模的交易只有3起。

⑷ 全球家精選的激勵股權證分紅有沒效的

有效的。
股權激勵有法律依據，即股權激勵是合法有效的。
法律依據:《中華人民共和國公司法》第一百四十二條公司不得收購本公司股份。
股權激勵指企業為了激勵和留住核心人才，而推行的對員工進行長期激勵的機制。且股權激勵一般包括股票期權、股票增值權。股票期權是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股票的權利。

⑸ 職工持股有什麼好處，華為早期員工持股為何會成功

華為公司概況

v 華為技術有限公司是中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營 科技 公司，於1988年成立於中國深圳。

v 主要營業范圍：交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。

v 總裁：任正非 董事長：孫亞芳

1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國設立研發中心

2008年

v 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。

v 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

v 全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數佔全球10%以上

v 2009年

v 無線接入市場份額躋身全球第二

一、員工持股計劃的積極作用

華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種「1 1 1」的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。

一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

二、持股計劃的實施程序

《華為基本法》第十七條、十八條關於知識資本化、價值分配的形式有所論述：「我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層」、「華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。」

華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，由員工拿著現金到一個叫資金事業部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名後立即被公司收回。在員工眼裡，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數。

華為也曾發過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據說當時的華為為了規范股權發放，給當時的員工發了一個叫「員工股金情況書」的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此後，公司就再也沒有發過任何持股憑證。

三、股權回購計劃

在1997年的《員工持股規定》中，華為的持股原則是「入股自願、股權平等、收益共享、風險共擔」，1999年的原則變為「入股自願、遵守管理」；關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。(註：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數值，月指本年度退股時的實際持有月份。

劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。

四、股權激勵計劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃實質是增值權，也是期權的一種。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多：根據華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權，四年期限內，以最新的每股凈資產價格員工每年可兌現1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產2.74元計算，則劉平可以獲得2.74 354 1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產兌現，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現。

但據說這個方案出來後，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為准備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權和2002年推行的「虛擬持股權」邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯合持有公司的員工股權，資金方面由員工個人出資15%，其餘的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。

但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲後遲遲未下的一場雨。華為股權MBO的全面推行，或許要等到華為的股權官司結束後。

案例分析

從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源於從成立之處就實現的員工持股計劃。紅利的多少完全取決於企業的效益，這就使得全體人都關心企業的發展，而不只是一味地關心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規模不大，且處於高速增長的行業，企業的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創造了華為高速增長的奇跡。

隨著企業的增長，規模的擴大，以及行業的大背景，使得這種以「現金支出」為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃有點類似於期權。虛擬股票的發放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多。但由於很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

產生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：

首先， 從體制上看，華為從成立之初的民營企業，到目前業務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據企業的發展階段進行過戰略性的調整，仍沿襲公司創業之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權衡制約性差，運作不規范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩定期發揮的效用是最大的，華為創立初期建立的體制規範例如《華為基本法》，對其起步階段的發展提供了有效保障，在企業的擴張過渡期制度規范的效力遠遠小於起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業發展處於穩定期時，對於體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業如何改制的問題。

其次， 從人力資源看，一份來自企業的調查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業的創業初期和發展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業生，對於剛剛畢業的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現，那麼在激發年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩定性，另外以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發展非常不利。

再次， 由華為的兩起股權糾紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自願的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名後立即被公司收回，員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，「就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自願的基礎上。第二，股份購進賣出沒有統一合理的規定。關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。企業可以根據業務發展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權紛爭案的出現也是必然。

因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權結構的調整，而是面臨一場更為深遠的變革。

職工持股有什麼好處？

華生：職工持股有利於企業發展，使得企業改製成本降低，同時有利於收入分配合理。目前法律不應該對職工大面積持股進行限制，而應該更多從設計上，來完善職工持股引發的一些問題。對於職工持股，我國應該取消法律限制。

董登新：從企業角度來看，需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵機制，可以作為雇員的一種福利。由於我國薪酬體系設計大多數還停留在傳統的年薪或月薪上，所以從長遠來看，我們薪酬體系結構將會向職工持股方向發展，這是未來的發展方向；其二，職工持股有利於分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。

葉檀：從長遠來看職工持股有利於企業的發展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對於提高企業效率並沒有起到積極作用，相反對職工來說，也並不公平。

孫群義：職工持股是長遠發展的方向。從整體和發展角度來看，職工持股是值得鼓勵的；從改善收入分配結構來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應該是一個發展方向。

職工持股處理不好，又會產生什麼問題？

董登新：職工持股容易造成短期套現行為，比如現在的高管一旦到了解禁期就要走人，進行短期套現，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監管難度會很大，需要設立相關法規和制度來避免這種行為。

葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，並沒有讓有些公司的業績有所起色，反而出現上市後高管套現暴富。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機制，防止公司上市之後就套現，公司業績就變臉。大面積職工持股可以學習國外的優秀企業，比如達到一定的業績，授予一定的股份，變成負的業績不授予或者有相應的懲罰，連續業績出現正增長，股份才能按照原來價格授予。

陳榮：的確，如果設計不好，會產生很大後遺症，比如引起股權糾紛等，對上市公司未來發展有負面作用。

孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規范方面來說。其一，如何規范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締，是因為以前職工持股有很多問題，很多都是憑借權力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開後，可能這種現象又會回來，這也是最大的問題，也是當時監管層要絕對禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看，中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人，再加上二級市場投機風氣濃烈，導致上市成為造富的工具，與股票市場的定義背道而馳。需要減少誇張性造富，減少投機氣氛，這樣中國資本市場才會趨於理性。所以，有一個規范的前提非常重要，在這個基礎上，鼓勵企業對職工進行激勵，允許企業職工持股，從長期發展角度來看，是應該存在的。因為從長遠發展角度來說，只要對企業發展有利的，讓老百姓致富的，對經濟發展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業發展的成果，這些都值得鼓勵。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少 社會 矛盾。

華為早期員工持股為何會成功？

晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

首先，是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔憂，華為每年的紅利都按時兌現，而且，關於離任的員工，只需按規則辦完移交手續，立刻退還購股款額，關於已經離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵功用發揚到極致。

其次，繼續的高分紅高配股。為增加支付現金紅利形成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對公司的盈利遠景得到決心，還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現金壓力，公司的現金總量並沒有增加，正是由於對公司的遠景布滿決心，員工都樂於購置公司配給的股票。

最初，華為共同的企業文明。固然絕大少數員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現金紅利，關於這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會懊悔現在的挑選，後果還遠非如此，華為的企業文明相對是處分認同公司價值觀的員工，關於那些對公司抱有疑心態度的不堅決分子是不會重用的，他們在公司的開展遠景會很昏暗，這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。

華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文明等眾多要素剖析作用的後果。