如何有效談論股權

『壹』 有人要入股我的公司，我該怎樣去談

通常合夥的股權分配是按照出資比例來進行的，比如出資一樣的話就是均等分，不一樣就是誰出的多，誰占的股份就多。如果其中有技術入股或者專利入股的，需要將其技術折算成資金再協商分配，每個公司不同，需具體情況具體分析。
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『貳』 如何向老闆提出要股份的要求

可以直接跟他談，如果你真的有資本，老闆會考慮的。
但是有一點要記住，跟老闆談了，如果他答應，就要求簽合同，而且這份合同最好經過公證，就算目前公證費得你自己出，覺得都值得。我這邊單位有個同事就是這么做的。那還要看你在公司有多重的地位了，還有要看貴司的實力究竟如何。你可以先提出比如5%或者10%，看老闆什麼反應。這個都是要看當時的情況再定的。
拓展資料：
一、股份制分紅演算法
1.一般情況下，股東是按照出資比例分配利潤的，當然，也可以在公司章程中做出特殊約定。
比如：某企業共投資200萬元，其中a出資50萬元，b出資150萬元，2001年盈利100萬元，計算股份百分比分紅。a的分紅=500000/2000000*1000000=250000元b的分紅=1500000/2000000*1000000=750000元
2.分紅一般是按財務年度進行分紅，特殊情況也可以特殊對待。
3.全體股東如果都同意的話，股東分紅進入公司，可以直接增加註冊資本；也可以不分紅做為資本公積。如果只是個別股東用自己應得分紅加大投資，要成為注冊資本必須要經股東會同意，並履行包括工商變更在內的其它程序，從而擴大個別股東的持股比例。
二、上市公司分紅常識
1.現金分紅，也就是派發現金。
所謂現金分紅，就是以現金形式向股東發放股利。平常我們說的比較多的股息率(也稱分紅收益率)就是指的每股分紅現金/每股股價。股息率高低一般和一年期銀行存款利息相比，高於一年期存款利息的，傾向於認為公司比較慷慨。藍籌股如銀行股股息率一般都比較高，像中國銀行最近五年每年的股息率達到了5.4%，已經高於了一般銀行理財產品收益。一般在登記日之前持有這個股票就可以拿到這個現金分紅。肯定有很多人會想，那我在登記日當天買入，第二天分紅後賣出，豈不是白白享受了這個收益?如果真這么容易的話，那炒股真比開挖掘機還簡單。實質不然，分紅後還有一個動作叫除權，這個我們等下再講。
我們的股市被大家詬病最多的就是融資多，現金分紅少，也就是一個圈錢市，很多企業都是鐵公雞。所以，國家採取了各種措施鼓勵上市公司進行現金分紅，例如減少所得稅等等。
2.送股和轉股
這兩種分紅方式，是比較受投資者歡迎的方式，也是我們的上市公司喜歡的分紅方式，往往預案出來後，股價會大漲。
所謂送股是指上市公司將利潤(或資本金轉增)以紅股的方式分配給投資者使投資者所持股份增加;轉股是指用資本公積金按權益折成股份轉增。這兩種方式都跟企業利潤，資本公積金有關，這也是提前判斷哪些股票有可能高送轉的原理。

『叄』 創業公司不發工資,怎麼談股權

沿用上面的例子，我們有2個創始人，我們給了自己每人2500股股份，所以我們每人擁有公司的50%股份，然後我們找了個風投，風投提出給我們
100萬換取1/3的公司股份。公司1/3的股份
=
2500股。所以，你發行2500股給了風投。風投持有1/3公司股份，而你和另外一個創始人各持1/3。就這么多。如果並不是所有早期員工都需要拿工
資，怎麼辦？很多時候，有些公司創始人有不少個人積蓄，她決定公司啟動後的某個階段可以不拿工資。而有些創始人則需要現金，所以拿了工資。很多人認為不拿
工資的創始人可以多拿一些股份，作為創業初期不拿工資的回報。問題是，你永遠不可能計算出究竟應該給多多少股份（作為初期不拿工資的回報）。這樣做將導致
未來的紛爭。
千萬不要用分配股權來解決這些問題。
其實，你只需要針對每位創始人拿的工資做好記帳：不拿工資創始人就給
她記著工資欠條。當公司有了足夠現金，就根據這個工資欠條補發工資給她。接下來的幾年中，當公司現金收入逐步增加，或者當完成第一輪風險投資後，你可
以給每一位創始人補發工資，以確保每一位創始人都可從公司得到完全一樣的工資收入。

『肆』 怎麼和vc投資談股權分配

1、常見的VC通常要求占的股份在8%－18%左右。股權分配的關鍵在於資前估價，資前估價要與VC達成一致的估價方法。相對於一個團隊來講，一般VC是不會佔有超過25%股份的。股份多了會有幾種不好的情況發生：①因為比重大，會不自覺地干涉創業者的決策；②打消創業者的積極性，使創業者消極甚至直接洗錢做空（主要源自創業心態轉變為打工心態）③也就是雙方利益平衡，都有熱情，才更容易把蛋糕做大。
2、風險投資（Venture Capital）簡稱是VC，在中國是一個約定俗成的具有特定內涵的概念，其實把它翻譯成創業投資更為妥當。廣義的風險投資泛指一切具有高風險、高潛在收益的投資；狹義的風險投資是指以高新技術為基礎，生產與經營技術密集型產品的投資。根據美國全美風險投資協會的定義，風險投資是由職業金融家投入到新興的、迅速發展的、具有巨大競爭潛力的企業中一種權益資本。

『伍』 加入創業公司談股權和薪水前，你要了解哪些

團隊中沒有令人信服的老闆企業股權結構設計，但核心是老闆的股權設計。如果老闆不清楚，企業的股份就不能分配。創業型企業，要麼從一開始就有一個明確的老闆，要麼就偶遇一個老闆。很多公司的股權之戰都是因為老闆不明。比如真正的功夫。老闆明確的企業不一定代表獨裁。蘋果小米，這些互聯網公司都有明確的老闆。當老闆不控制公司時，這些企業通過AB股計劃和商業合夥制度保證老闆對公司的控制。

團隊按照出資比例分配股權，我們可以看到，很多創業企業的股權分配是時間錯位，按照創業團隊目前的貢獻，未來公司的收益會進行分配。創業初期，很難評價他們各自的貢獻，創業團隊早期的貢獻成為評價團隊貢獻的核心指標。於是，有錢但缺乏創業能力和心態的合夥人成為公司大股東，有創業能力和創業心態但缺乏資金的合夥人成為創業合夥人。我們建議專職核心合夥人團隊的股權分為資本股和人力股，資本股占較小部分，人力股占較大部分。人力股要與創業團隊四年全職服務期掛鉤，分階段成熟。

『陸』 如何看待股權激勵

股權激勵是個熱門話題，很多人對其「津津樂道」，認為這里管理機制上的創新，企業重視人才的標識。然而，我接觸的一些創始人談到股權激勵時卻搖頭苦笑，身邊的不少職場人士用「食之無味、棄之可惜」來形容它。股權激勵似乎成了」水中月、鏡中花「，看似美好卻無法獲得，到底出了什麼問題？

任何事物都有兩面性，股權激勵對企業來講也是把」雙刃劍「，洞悉本質，運用得當就是好事，倉促上馬，盲目操作反受其累。

股權激勵的本質

股權激勵是一種激勵手段，通過一定條件讓被激勵對象獲得公司的股權，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。

概念看似簡單，實則內涵豐富，關系復雜。股東身份和股權涉及公司治理，股權獲取條件涉及人員評價和業績評價，承擔風險涉及組織架構和許可權職責，分享利潤涉及到企業不同發展階段的財務狀況和資金需求。。。

因此，只有從系統視角出發多角度、多層面的分析，才能看清股權激勵的」全景圖「，進而有效運用。

組織視角影響激勵出發點

股權激勵是企業長期激勵機制的一種形式，是組織面對未來中長期戰略發展而釋放的價值兌換機制，以當期的股權換取未來更好、更有保障的經營績效。因此，股權激勵計劃的著眼點必須是未來，激勵對象是對企業今後戰略經營有重大、直接促進作用的人，行權條件以將來目標的達成情況為基準。

企業常見的誤區包括：

選錯人：僅僅將股權激勵作為老員工的歷史貢獻回報，忽視誰對未來戰略更有價值

不考核：只寬容的給予，不與未來績效掛鉤，驅動力大打折扣

搞平均：大面積推行股權激勵，甚至全員參與，將激勵工具做成了福利

企業發展階段影響激勵工具選擇

企業生命周期的不同階段，對內外部資源的需求存在較大差異，進而對股權激勵的模式選擇有影響。

嬰兒期的企業存在生存危機，也沒有足夠財力支付高薪。常採用實股股權的形式吸引志同道合的創業合夥人，需要注意的是創業初期出讓股份的比例不易過大，以及退出機制的合理設定。

學步期的企業需要快速的業績提升，盼望以高薪獲取優秀的市場銷售類人才，但人員穩定性相對不足。這個發展階段對新入職的優秀人才可以採用虛擬股權的激勵模式，待業績和忠誠度穩定後再轉換為實股。

青春期的企業遇到管理瓶頸，管理相對於業務的滯後導致運營效率低，業績增長緩慢。對管理型、運營型優秀人才實施股權激勵，並配合綜合績效評價作為行權條件，有助於公司管理文化的逐步建立。

壯年期的企業平穩增長，可能的風險是創新不足，人浮於事。股權激勵不能搞」大鍋飯「，用鼓勵創新、鼓勵新業務、鼓勵高增長的導向激發企業的活力，避免企業步入衰退期。

團隊文化影響機制柔性

任何激勵機制的出台都是對團隊價值創造方面評估和激勵的變革，是對團隊激勵文化的重塑。

在實際的企業場景中，團隊文化是真正影響組織內成員工作、配合、協同的潛在行為准則，往往比白紙黑字的制度、流程更有驅動力。文化的形成非一朝一夕，生硬的變革會有風險，需要根據文化對變革的包容度和適應性策略型的處理。

對於相對和諧、保守的團隊文化，採取因勢利導，逐步完善的策略比較妥當。為了保障平穩實施，在激勵群體選擇、行權條件設置等方面要對現有文化做到部分」妥協「。面對開放靈活、充滿創意的團隊文化，謹小慎微、畏手畏腳的變革反而不會得到團隊的支持。

個體視角影響實施效果

個體的認知差異會導致對股權激勵計劃的理解千差萬別，是影響實施效果的關鍵因素。在與被激勵對象溝通激勵方案的對話中，可以生動的反映出不同個體的真實想法。

CEO：」我特別擔心大家覺得價格高，額度少，他們不滿意怎麼辦？「

部門經理：」0.5%股份，競爭對手公司給1%啊，為什麼我們這么少？「

核心骨幹：」請問出資購買股權的回報是多少？有保底嗎？我要和我理財產品的年化收益比較一下。」

願景驅動，統一思想，價值導向，是解決個體理解差異的核心。股權激勵不是發年終獎，不是談薪資，也不是投資理財產品，是核心團隊共識組織發展願景和戰略的前提下，認同股權價值，承擔責任，承諾付出後的利益分享機制，大家從利益共同體轉變為事業共同體。解決不好這個」初心「，只會導致留了」股權「，丟了」激勵「。

以上敘述重點強調多維度的思考股權激勵設計的出發點和運行環境，通過系統視角來保證管理機制的科學性和適用性，部分觀點不可能涵蓋各種復雜的企業場景。股權激勵不能」包治百病「，脫離了對企業發展階段，願景戰略共識，團隊、個體文化差異的正確識別，往往收效甚微。

『柒』 剛入職一家公司，小公司初創型，什麼時候什麼條件才可以和老闆談股權

你為公司付出很多，且你在公司有舉足輕重的地位，老闆自然願意給你股份獎勵，你自己想主動提出的話，最好是公司經濟實力已經穩定大幅提升時，老闆正處於興奮階段，且對你非常信任和看重時。