餐飲公司如何做股權激勵

A. 餐飲企業到了一定規模，如何進行股權激勵

餐飲企業做股權激勵還是比較好操作的，因為直接涉及到門店經營，最重要的是可復制性很強。
激勵主要對象：店長、廚師長、大堂經瞎輪裂唯理。
總公司與門店進行動態分紅。門店業績好，激勵對象分的多。磨源信
同時也可以在操作過程中讓激勵對象投入一定的經營保證金，達到風險對等。

B. 股權激勵時，企業如何給員工的股權進行定價呢

利潤法
這家企業的利潤3000萬，按照市面通勤的做法乘以5到10倍，成為PE的倍數，那這個企業的價值在1.5億到3億之間。這個就是利潤法。
成本法
成本法是指長期股權投資按投資的實際成本計價的方法。該方法要求當企業增加對外長期投資時才增加長期股權投資的賬面價值。
當投資公司能夠對被投資公司實施控制時採用的長期股權投資會計處理方法，即投資公司的長期股權投資賬戶，按原始取得成本入賬後，始終保持原資金額，不隨被投資公司的營業結果發生增減變動的一種會計處理方法。
我們通過一個例子做一個簡單的說明，比如一家餐飲企業一年的利潤是3000萬開了12家店，那給員工分股份該給企業定多少錢呢？
所謂成本法，就是截止到今天12家店總共投入多少資金，將該資金確定的數額，作為賣給員工股權的計算依據，那麼這家企業12家店累計投資4000萬，這就是這家店賣給員工的股權價格。
最後，提醒更多創始人注意兩個常見的激勵股權定價問題和建議：
第一，激勵股權定價不一定全篇一律
可以按照公司所處階段、激勵對象入職先後及業績表現等標准為每一批激勵對象設定一個固定取得價格或者價格計算方式，原則上公司狀況越好激勵股權的價格越高，譬如C輪實施的股權激勵往往比A輪前後實施的股權激勵價格要高很多。
第二，不建議無償的激勵股權定價
無償的激勵股權定價，可能會導致激勵對象對股權激勵的價值造成誤解；同時，創始人往往忽略了無償意味著激勵股權對應的注冊資本應該由激勵對象之外的人認繳和實繳，也就是說最終可能是創始人需要自己掏腰包繳付相應的資本金；
此外，從稅負角度來看，稅務局也不一定會歡迎激勵股權零價格因為一看就不是正常的公平交易，甚至可能懷疑創始人鄙視稅務局的辨別能力（譬如激勵對象需要按照「工資、薪金所得」項目就激勵股權繳納個稅的情形），而且零成本也意味著員工套現激勵股權時沒法扣除成本，相當於在套現時給稅務局白送了股權成本原值的20%作為個稅「禮金」。

C. 如何進行股權激勵

股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。那麼，有哪些股權激勵形式 常見的有如下幾種： (一)股票期權 股票期權是一種選擇權，是允許激勵對象在未來條件成就時購買本公司一定數量的股票的權利。 (二)限制性股票 公司預先設定了公司要達到的業績目標，當業績目標達到後則公司將一定數量的本公司股票無償贈與或低價售與激勵對象。 (三)股票增值權 股票增值權就是公司授予激勵對象享有在設定期限內股價上漲收益的權利，承擔股價下降風險的義務。 (四)分紅權虛擬股票 虛擬股票和分紅權類似，公司授予激勵對象一種股票的收益權，而非真實的股票。激勵對象沒有所有權、表決權，不能出售股票，離開公司自動失效。 《 股份有限公司 國有股權管理暫行辦法》

D. 如何正確選擇股權激勵模式

法律分析：公司中所適用的股權激勵模式可分為三種，分別為實股、虛擬股及期權或期股，具體適用中要結合公司行業、發展階段、人員情況及業務規模等選擇適合自己的股權激勵模式。

—、實股模式:

實股模式有很多種不同的表現形式，包括員工持股計劃、限制性股票以及銀股等，比較適合發展期、成熟期、擬上市或擬掛牌、已上市或已掛牌的企業

二、期權、期股模式:

期權、期股模式的表現形式包括股票期權、期股及業績股票，比較適合互聯網、初創期、科技型的企業。

三、虛擬股:

虛擬股，其表現形式包括分紅權虛擬股、增值權虛擬股、乾股等。這種模式比較適用於餐飲連鎖、零售連鎖以及貿易型的企業。

法律依據：《上市公司股權激勵管理辦法 》

第二條 本辦法所稱股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。

第二十八條 本辦法所稱股票期權是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的條件購買本公司一定數量股份的權利。激勵對象獲授的股票期權不得轉讓、用於擔保或償還債務。

第二十二條 本辦法所稱限制性股票是指激勵對象按照股權激勵計劃規定的條件，獲得的轉讓等部分權利受到限制的本公司股票。

E. 如何做股權激勵方案

制定股權激勵方案的六要素，即定人、定股、定價、定量、定時、定考。根據企業留存利潤及未來測算確定激勵數額，根據員工崗位貢獻度和績效、核心價值觀多維度確定激勵人員、期股期權參考上市公司案例或同行業股權價值確定購買價格、以及管理層決定釋放股權數量，後期績效考核決定員工是否有行權資格。

F. 公司股權激勵方法

1

乾股關鍵詞：免費，分紅

定義：根據崗位或人員，直接給予一定數量的股份(一般初步只給予分紅權，根據時間、業績條件進行工商注冊轉為實股)

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特點：一般無業績要求;不局限於經理人;分紅比例與崗位掛鉤

適用范圍：可以作為試水;為其他股權激勵的補充或組合使用

2

期權關鍵詞：權利，未來

定義：可以在規定的時期內以事先確定的價格(行權價)購買公司一定數量的股票(此過程稱為行權)，也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓

特點：可以無償授予，也可以收取期權費;公司請客、市場買單;約束機制不健全，可能導致經理人的短期行為

適用范圍：企業處於競爭性行業;企業成長性好、具有發展潛力;人力資本依附性強

3

業績股票(股份)關鍵詞：目標，回報

定義：在年初確定年度業績目標，如果激勵對象在年末實現了公司預定的年度業績目標，則公司給予激勵對象一定數量的股票，或獎勵其一定數量的獎金來購買本公司的股票

特點：業績未達成、違規行為或中途主動離職，取消剩餘部分;可設置風險抵押金，每年實行一次，能夠發揮滾動激勵、滾動約束的良好作用;但公司的業績目標確定的科學性很難保證，容易導致公司高管人員為獲得業績股票而弄虛作假

適用范圍：業績穩定;處於成熟、穩定期;公司現金流充足

4

限制性股票關鍵詞：限制

定義：所謂限制性有兩種含義，一是股票的獲得條件(業績限制)，二是股票的出售(禁售期限制)

特點：激勵相關人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰略目標中，由於限制期的設置，可保證相關人員的穩定性;計劃開始時，即享有分紅權

適用范圍：進入穩定期的公司;可以將其組合使用(例：對10個關鍵人才實施期權，其中2個追加限制性股票);作為主要使用時，適合商業模式轉型企業、創業期、快速成長期;可作為金色降落傘計劃

5

期股關鍵詞：即期享受，分期付款

定義：激勵對象掏錢首付獲得期股資格，然後分期付款獲得最終股份

特點：價格固定，以授予期為准;在償還完所有購股款項之前，只有分紅權、無所有權;

適用范圍：公司處於發展階段，有相對穩定的利潤

6

虛擬股票關鍵詞：虛擬，目標

定義：是指公司授予激勵對象一種「虛擬」的股票，如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。

特點：實質上是一種享有企業分紅權的憑證，除此之外，不再享有其他權利，因此，虛擬股票的發放不影響公司的總資本和股本結構;激勵對象分紅意願強烈，導致公司的現金支付壓力比較大

適用范圍：不想控制權失去，可以採用乾股+虛擬股票;公司現金流充裕;不推薦單獨使用

7

股票增值權(賬面價值增值權)關鍵詞：增值部分收益

定義：在規定的期限內，公司股票價格上升或公司業績上升，經營者就可以按一定比例獲得這種由股價上揚或業績提升所帶來的收益

特點：模式簡單易於操作，股票增值權持有人在行權時，直接對股票升值部分兌現;無需解決股票來源問題;股票增值權的收益來源是公司提取的獎勵基金，公司的現金支付壓力較大;

適用范圍：對於非上市公司，可以選用賬面價值增值權：凈值=(公司資本金+法定公積金+資本公積金+特別公積金+累積盈餘-累計虧損)/股份總額;不推薦單獨使用，一般配合其他激勵方式

8

股權延遞支付關鍵詞：享受權利，分次獲得

定義：公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，一攬子薪酬收入中有一部分屬於股權收入，股權收入不在當年發放，而是分次、分批給予

特點：約束性比期權強;捆綁期長;激勵力度較期權弱;延期內享有分紅權

適用范圍：公司在成熟期，業績穩定

9

儲蓄-股票參與計劃關鍵詞：福利，人人有份

定義：允許激勵對象預先將一定比例的工資(常見稅前工資額的2%—10%)存入專門為本公司員工開設的儲蓄賬戶，以一定折扣折算成股票

特點：無論股價上漲還是下跌，都有收益，當股價上漲時盈利更多，因此福利特徵較為明顯;為企業吸引和留住不同層次的高素質人才並向所有員工提供分享公司潛在收益的機會創造了條件，在一定程度上解決了公司高管人員和一般員工之間的利益不均衡問題;與其他激勵模式相比，激勵作用相對較小;收益組成：實際價格-折扣購買價+期間股票升值部分

適用范圍：成熟型公司;抵禦惡意收購;國企改制

G. 股權激勵怎麼弄

法律分析：股權激勵的實施流程如下：1、擬定股權激勵計劃草案，提交董事會審議；2、公告董事會決議、股權激勵計劃草案摘要、獨立董事意見；3、股權激勵計劃經股東大會審議通過後，公司實施股權激勵方案。

法律依據：《中華人民共和國公司法》 第一百四十二條 公司不得收購本公司股份。但是，有下列情形之一的除外：

（一）減少公司注冊資本；

（二）與持有本公司股份的其他公司合並；

（三）將股份用於員工持股計劃或者股權激勵；

（四）股東因對股東大會作出的公司合並、分立決議持異議，要求公司收購其股份；

（五）將股份用於轉換上市公司發行的可轉換為股票的公司債券；

（六）上市公司為維護公司價值及股東權益所必需。

H. 真實案例揭秘企業通過管理股權激勵崛起

本文的案例是講述來自火辣的山城重慶,在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的,其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的。

下面為香鍋年代創始人趙國口述：

2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個 月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入 餐飲這個行業。

我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是 蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。 分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的調研，就發明了“干鍋”和“香鍋”。

大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。

當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：

第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所佔的比例。我們就開發兔、魚、豬手 這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麼樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局 面。

這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也 沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有 我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。

另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麼辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、 跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。

到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆 板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希 望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很准，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動，很多食客去美食節目大力的做做 推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙 以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。

之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。

當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老闆去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。

而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情， 這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。

另外一個原因在於早期的企業文化就是老闆文化，老闆的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等 可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑 得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進 去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。

面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：

第一個方法就是向員工轉股： 我們單店最初的管理實行店長負責制。也就是大家常說的股權激勵。店長在企業工作較長時間，經過我們 整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時 我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行 效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結 果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。

第二個我們採用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。 比如每個人服務區域內五張、八張檯面報給你了，只要完成基本的任務，多出的`就就有績效部 分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麼就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。

結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標准、寫規范。規定應該做哪些事情，達到什麼效果。公司在那時 就完成了一個標准化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麼問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自 己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣 的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。

當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標准化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。 我們把整個標准化的流程和標准化的 操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標准化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是 借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麼做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態， 每個人都要參與標准制定的過程。平時做了什麼、怎麼做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。 之後我們採用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規范就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行 標准化流程的鞏固，再進行一個考核。

經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。

餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。哇哇叫干鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。

首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，干鍋沒有 湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麼推廣就非常火了”。積累到一定階 段，一個從沒聽過的干鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大范 圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。

其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是干鍋菜品的適宜人群，在 評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力， 有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。

最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。

這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪 賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麼發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼 戰都需要開創新品類。

回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不注重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之 後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像 創業者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標准動 作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。

I. 如何進行股權激勵

法律分析：股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，有以下幾種方式：1、股票期權；2、限制性股票；3、股票增值權；4、分紅權/虛擬股票。

法律依據：《中華人民共和國公司法》

第一百零四條 本法和公司章程規定公司轉讓、受讓重大資產或者對外提供擔保等事項必須經股東大會作出決議的，董事會應當及時召集股東大會會議，由股東大會就上述事項進行表決。

第一百四十八條 董事、高級管理人員不得有下列行為：

(一)挪用公司資金;

(二)將公司資金以其個人名義或者以其他個人名義開立賬戶存儲;

(三)違反公司章程的規定，未經股東會、股東大會或者董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保;

(四)違反公司章程的規定或者未經股東會、股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易;

(五)未經股東會或者股東大會同意，利用職務便利為自己或者他人謀取屬於公司的商業機會，自營或者為他人經營與所任職公司同類的業務;

(六)接受他人與公司交易的傭金歸為己有;

(七)擅自披露公司秘密;

(八)違反對公司忠實義務的其他行為。

董事、高級管理人員違反前款規定所得的收入應當歸公司所有。