股權上的坎是什麼意思
⑴ 老八股是哪八個
老八股包含上海申華電工聯合公司等八家公司，開啟中國股市發展先河。
「老八股」。它們是上海申華電工聯合公司、上海豫園旅遊商城股份有限公司、上海飛樂股份有限公司、上海真空電子器件股份有限公司、浙江鳳凰化工股份有限公司、上海飛樂音響股份有限公司、上海愛使電子設備股份有限公司、上海延中實業股份有限公司。
(1)股權上的坎是什麼意思擴展閱讀：
意義
老八股是一種歷史遺產，也是利用或依託資本市場發展來推進我國產權改革的破冰之作。它的歷史意義還在於：不僅影響了中國股市早期的試點和後來的發展，而且對中國經濟體制改革也產生了深遠的影響。老八股的前世今生，既翻開了當代中國證券市場發展的新頁，又預示了改革本身就是一種發展。
中國股市，可以說是30多年改革開放中最為搶眼的成果之一。那些存留在人們記憶的激情年代，整夜排隊買股票、用麻袋裝股票交易憑據、從紙質股票到今天的電子交易，從老八股到上千家企業上市，股市對於經濟和社會發展的影響力是有目共睹的
⑵ 真實案例揭秘企業通過管理股權激勵崛起
本文的案例是講述來自火辣的山城重慶,在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的,其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的。
下面為香鍋年代創始人趙國口述：
2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個 月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入 餐飲這個行業。
我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是 蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。 分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的調研，就發明了“干鍋”和“香鍋”。
大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。
當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：
第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所佔的比例。我們就開發兔、魚、豬手 這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麼樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局 面。
這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也 沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有 我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。
另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麼辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、 跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。
到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆 板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希 望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很准，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動，很多食客去美食節目大力的做做 推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙 以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。
之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。
當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老闆去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。
而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情， 這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。
另外一個原因在於早期的企業文化就是老闆文化，老闆的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等 可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑 得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進 去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。
面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：
第一個方法就是向員工轉股： 我們單店最初的管理實行店長負責制。也就是大家常說的股權激勵。店長在企業工作較長時間，經過我們 整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時 我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行 效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結 果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。
第二個我們採用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。 比如每個人服務區域內五張、八張檯面報給你了，只要完成基本的任務，多出的`就就有績效部 分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麼就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。
結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標准、寫規范。規定應該做哪些事情，達到什麼效果。公司在那時 就完成了一個標准化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麼問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自 己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣 的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。
當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標准化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。 我們把整個標准化的流程和標准化的 操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標准化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是 借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麼做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態， 每個人都要參與標准制定的過程。平時做了什麼、怎麼做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。 之後我們採用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規范就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行 標准化流程的鞏固，再進行一個考核。
經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。
餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。哇哇叫干鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。
首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，干鍋沒有 湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麼推廣就非常火了”。積累到一定階 段，一個從沒聽過的干鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大范 圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。
其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是干鍋菜品的適宜人群，在 評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力， 有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。
最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。
這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪 賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麼發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼 戰都需要開創新品類。
回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不注重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之 後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像 創業者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標准動 作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。