金色降落傘計劃對股票影響

Ⅰ 金色降落傘的金色降落傘

Golden Parachute 金色降落傘制度最早產生於美國，「金色」意指補償豐厚，「降落傘」意指高管可規避公司控制權變動帶來的沖擊而實現平穩過渡。這種讓收購者「大出血」的策略，屬於反收購的「毒丸計劃」之一。其原理可擴大適用到經營者各種原因的退職補償。巨額的補償方案使收購方的收購成本增加，成為抵禦惡意收購的一種防禦措施。但其弊端是，但也有可能誘導管理層低價出售企業。
我國企業也可以大膽吸收「金色降落傘」制度的精髓，合理安排企業經營者的退出機制。與之相配套的還有金手銬（針對股權）和金階梯（針對職業成長），並稱「三金」，適用於核心管理團隊，特別是企業家階層，具有程序嚴、彈性大、價值高等特點。 金色降落傘制度在中國應用時應注意的問題：
1．授予的對象的確定 金色降落傘在國外的授予對象主要是企業的高級管理人員，但由於我國企業中存在「元老問題」的主要是國有企業，企業的成長過程中對企業作過重要貢獻的人員較多，因此授予的面應該相對放寬，因包括企業的創業者或企業的成長過程中對企業的發展起過重要作用的人員，如公司的業務骨幹、技術骨乾等。
2．金色降落傘的授予形式 西方國家的金色降落傘主要包括一次性的契約解除補償金、津貼和股票期權等。在我國大部分企業領導人領到的是一筆退休金。而按照我國現行的退休制度，每月發放一定的退休金是必然的選擇，其餘的可以包括一次性的獎金或是股票期權。
3．授予金額的限制 美國在其《國內稅收法案》中就對金色降落傘金額作了限定，即被授予人在「突發事件」前的五年以內的各年工資的平均值。如果超出這個限額，就要對其超出的部分徵收20%的稅款，而同時公司也會失去相當於超出授予部分的稅收減免。由於我國的企業元老們的工資收入遠遠低於西方發達國家，因此，對數額的限制應適當放寬，每月的退休金應以不低於其在位時工資為限，並應考慮到國內同類型企業的水平，其總額應與元老在位時企業的經營情況、元老在職時間的長短、元老對企業的貢獻大小等多方面進行衡量。 在美國，公司里最痛苦的離別一直是由最甜蜜的經濟獎勵開道的，許多公司都為高官退休後的平穩著陸提供了「黃金降落傘」。不過，股東和投資者對「為一個失敗的CEO支付高額退職福利」感到憤慨。
2008年，就在華爾街風暴當中一個個金融公司接連垮掉，員工丟掉飯碗的同時，這些公司的高管卻帶著「黃金降落傘」離開——獲得數以千萬美元計的巨額離職費。隨著華爾街危機的蔓延，這些破產企業高管的天價報酬激起了眾怒。美國財長保爾森表示將「支持限制金融機構高管薪資，以化解國會議員的疑慮」。 錫降落傘 灰色降落傘
內容摘自柏明頓《人力資源管理詞典》
「金色降落傘」是按照聘用合同中公司控制權變動條款對高層管理人員進行補償的規定，最早產生在美國。
在公司並購與反並購中，「降落傘計劃」是目標公司設置的，旨在防止發生收購者在公司並購完成後對目標公司的管理人員和普通員工進行解僱的策略。為了解決目標公司管理人員及普通員工的可能會被解僱的後顧之憂，美國的公司首先創設了降落傘這一策略。在實際操作中，降落傘計劃一般分為金降落傘、銀色降落傘和錫降落傘。
金降落傘計劃主要是針對目標公司的董事會成員和高級管理人員的。在公司並購之前，由目標公司董事會通過決議，由公司董事及高層管理人員與目標公司簽訂合同，約定在目標公司被並購接管後，目標公司的董事及高層管理人員被解僱的時候，可一次性領到巨額的退休金、股票期權收入或額外津貼。目標公司董事和高級管理人員的這種收益就象一把降落傘，讓高層管理者從高高的職位上安全下來，故名降落傘計劃；又因其收益豐厚如金，故名金降落傘.。

Ⅱ 金降落傘的「金降落傘」計劃的典型設計要素

作為大多數「金降落傘」計劃的基礎構成，遣散費以高管的平均年收入為基礎計算。雖然遣散費在總收入中所佔比例會因為股權型收入的行權而變得微不足道，但由於遣散費通常會是高管平均年收入的數倍，因此它仍是高管總收入中的重要部分。在決定遣散費的具體數值時，企業最為關注的是兩個問題：一是倍數的選擇；二是年收入的定義。
首先，我們先明確年收入的定義。
年收入應該與高管心目中對現金收入的合理期望盡可能接近。顯然，基本工資是其中一部分，那年度獎金應該包含在內嗎? 哪個數值最能體現高管「應該」得到的收入？目標獎金可能是解答上述疑問的一個答案。如果年度獎金計劃設計得合理，則目標獎金可以反映出高管所應達到的績效水平。可如果高管在績效超出預期或未能達到要求時情形又如何呢？預先設定的目標獎金是否可以反映出一個高績效的高管人員所期望得到的收入水平?
回答可能是否定的。一個高績效的高管人員，可能期望獲得比目標獎金更多的獎勵。若高管人員的歷史數據證明他得到了比目標獎金更高的獎勵，而且公司也期望高管人員持續性地超越績效期望，那麼目標獎金將不是真實反映高管年收入期望的最佳選擇。取而代之的，年基本工資與高管人員過去3年獎金均值的組合將會成為一個更為合理的選擇。這並不意味著公司選擇績效最好的年份作為均值計算的基礎，比如選取過去5年中年度獎金最多的3年均值就無法真實合理地反映實際收入期望。
如果年基本工資與高管人員過去3年獎金均值的組合是合理的年收入定義，那麼我們又應該如何設定合適的倍數呢？一般而言，高管在離職後最少需要6-12個月來謀得新職位，所以，至少12個月的收入補償可以彌補他在這段時間內的損失。然而，高管在新職位的待遇可能並不盡人意，例如新工作要求他去異地工作或職位級別降低，所以在某些情形下，高管可能要花多於6-12個月的時間去求職。
因此，除了12個月的收入補償以外，還需要考慮額外的風險補償金。這個問題較難處理，通常情況下，至少2年的收入作為風險補償金較為合理，但不能大於3年。對大多數高管來說，2年的薪酬應該足夠彌補他們兩份工作之間的收入缺口，但是否可以激勵他們開展並購交易？故很多公司往往選擇3年的收入作為風險補償金。但對於公司中的最高層管理者，通常需要在激勵其做出對公司有益的決定和不應支付太多補償之間尋求合理的平衡。
若公司同意將3年的收入作為失業風險金，則需要制定高管人員在僱傭結束後的限制條款，如競業條款等。根據美國法律，有受限條款的失業風險金可以享受到稅負的優惠。根據國內收入法280G的規定，有受限條款的失業風險金不包含在「金降落傘」計劃的繳稅范圍內。 「金降落傘」計劃的激活條件是設計過程中的另一個關鍵點。基於之前闡述的理論，「金降落傘」的目的是使高管在僱傭合同有可能被終止時保持中立。這個目的產生了是否選擇單一激活來啟動「金降落傘」計劃。單一激活允許高管人員可以在公司控制權變化後即決定自動離職並享受權益，即高管人員可以自行來決定能否得到以及何時得到補償金。如果該高管人員是公司依然需要的人才，則單一激活將成為公司和股東不得不接受高管提出的薪資要求，這顯然是不希望發生的情形。
單一激活修正版也同樣有類似的缺點，它也允許高管自願決定離職並享受遣散費，主要差別在於自動離職的要求只能在特定的時間段提出。有些人認為，單一激活修正版給了高管人員提出比正常僱傭更高的待遇要求，並將會引發新僱傭協議的談判，甚至在控制權變化開始前進行，使得最終的可能的遣散費支付將遠高於原先的遣散約定。
雙重激活與「金降落傘」計劃的原則最為匹配。具有雙重激活條件的遣散費只有在高管人員超出其控制范圍的非自願離職或因正當原因離職的情形下才被支付。正當離職原因是指原先職位不存在或工作不合適等。
然而，雙重激活也存在與股東利益相沖突的地方。在很多公司，無法界定什麼是「充分正當理由」，實際上，任何工作的變動在公司控制權發生變化後都有可能成為「充分正當理由」，這樣，雙重激活會因各種意圖的利用而演變成單一激活。在這種對「充分正當理由」的寬松定義下，任何高管都可以此而申請離職，由此帶來了單一激活的缺陷。因此，要真正與「金降落傘」計劃的原則相匹配，公司應該採用雙重激活條件並明確定義「充分正當的理由」，以免產生單一激活的不良影響。 未行權期權以及受限股票的即時行權也是「金降落傘」計劃中另一個益處。尚未行權的股權型收益通常是高管收入的巨額部分，有關即時行權的規定可以預防高管人員在收購過程中做出不利於股東和收購方利益的決定。
對未行權期權的保障承諾體現了「金降落傘」計劃的原則，但問題在於何時才能行權。歷史上最為普遍的就是單一激活行權，即在控制權變化完成以後高管人員就可以即時行權。在高管享有未行權期權保障承諾的同時，單一激活行權條款也可以使高管在未失業的情形下得到股東對其股權收益的補償。因此，單一激活行權條款可以引發高管留用成本大幅增加的問題。
雙重激活行權由於能平衡股東和高管各自的需求而越來越流行。這不僅將避免不必要的行權產生，也能降低留用成本。
雙重激活也有可能為高管帶來一定的風險，即公司在保護期終止後可以終止僱傭合同而不支付遣散費，但這種風險相對大多數的保護期長度而言，可以忽略不計。收購方可以考慮是否要將被購公司的股權轉換為新公司的股權，但最終的決策往往會在充分平衡高管、公司和股東利益的基礎上做出。 控制權變化而引發的高管收入發放會為公司產生額外的稅負成本。為使高管人員可以享受足額的遣散收益，需要明確是採用稅負補償來使高管人員的遣散收益不受影響還是依據國內收入法的規定採用高管人員遣散收益總額限制的方法以控制稅負。
雖然依據國內收入法對高管人員遣散收益總額進行限制可以降低稅負，但這也會因為遣散收益無足夠吸引力而使股東和收購方的利益得到損害。根據國內收入法的規定，遣散收益總額可以較隨意地以高管人員過去的納稅收入總額來確定，因此兩個情境類同的高管人員極有可能因此而有完全不一樣的遣散收益。
相對而言，稅負補償的方法可使高管獲得期望的遣散收益，盡管這種方法將大大增加公司成本。對於最高層的高管人員，稅負補償方法應盡可能使公司的潛在成本降至最低。換言之，只有高管人員有較大金額的稅負義務並有可能會引發他們的收購決定時公司才考慮稅負補償的方式。
在美國，典型的處理方式是若高管人員因控制權轉變而獲得的遣散收益總額超出國內收入法限額的5%--15%時，公司將採用稅負補償法；當權益總額超出國內收入法限額但低於上述比例時，將依據國內收入法的規定，採用總額限制方法以控制稅負。這就使得公司只有對那些會因有稅負限額限制而產生不利決策的高管進行稅負補償，以更好地保護高管及股東的利益。 「金降落傘」計劃的最後一個要素是參與資格，或者說，誰有權利獲得「金降落傘」計劃的庇護。大多數情況下，受惠人群應集中於最高領導層層面，例如CEO和他的直接匯報者。這些人的確應該被保護，因為他們是最有可能在並購中驅使交易的實現者。
那麼，對於中層管理人員，是否需要提供類似的「降落傘」計劃？下一層甚至下兩層的管理人員對完成收購兼並交易也有重大影響，他們不一定是並購交易的直接參與者，但他們對並購的協助也至關重要，因此對於這些管理人員實行「降落傘」也符合股東利益，通常因覆蓋人群的不同而被稱為「灰色降落傘」和「錫降落傘」。與「金降落傘」計劃的設計一樣，這些計劃也必須考慮上述的關鍵設計要素以維護股東的利益，並使高管在並購中保持中立。但是，「灰色降落傘」和「錫降落傘」在遣散費的倍數決定和稅負處理方式上與高管人員會有較大的不同。

Ⅲ 什麼是「黃金降落傘」

「黃金」意指補償豐厚,「降落傘」意指高管可規避公司控制權變動帶來的沖擊而實現平穩過渡。 西方國家的「黃金降落傘」主要包括一次性的契約解除補償金、津貼和股票期權等。在中國大部分企業領導人領到的是一筆退休金。而按照中國現行的退休制度,通常是每月發放一定的退休金,其餘的可以包括一次性的獎金或是股票期權。

Ⅳ 黃金降落傘的解決問題

一般來說，員工被迫離職時（不是由於自身的工作原因）可得到一大筆離職金。它能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權變動，從而減少管理層與股東之間因此產生的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動造成的交易成本。「金色」意味著補償是豐厚的，「降落傘」則意味著高管可以在並購的變動中平穩過渡。由於這種策略勢必讓收購者「大出血」，因此也被看作是反收購的利器之一。
「金色降落傘」在西方國家主要應用在收購兼並中對被解僱的高層管理人員的補償，在我國則主要想讓其在解決我國企業的元老歷史貢獻的歷史遺留問題上發揮作用。金色降落傘計劃的大多數運用則是指為了讓員工年紀大了以後，不用「鋌而走險」，出現「59歲現象」，而制定這種制度來消除或彌補企業高層管理人員退休前後物質利益和心理角色的巨大落差。「降落傘」通常分金、銀、錫三種，對高級管理者為金色降落傘，對於中層管理者為銀色降落傘，對於一般員工為錫色降落傘。例如山東阿膠集團就成功實行了「金色降落傘」計劃，把部分參與創業但已不能適應企業發展要求的高層領導人進行了妥善的安排，達到了企業和個人的雙贏。

Ⅳ 金降落傘的原則

美國在其《國內稅收法案》中就對「金色降落傘」金額作了限定，即被授予人在「突發事件」前的5年以內的各年工資的平均值。如果超出這個限額，就要對其超出的部分徵收20%的稅款，而同時公司也會失去相當於超出授予部分的稅收減免。由於我國的企業元老們的工資收入遠遠低於西方發達國家，因此，對數額的限制應適當放寬，每月的退休金應以不低於其在位時的工資為限，並應考慮到國內同類型企業的水平。一次性的津貼也應以其年收入的2-3倍為限，再加上股票期權，其總額應綜合元老在位時企業經營情況、元老在職時間的長短、元老對企業的貢獻大小等多方面進行衡量。
目前，「金色降落傘」計劃在我國已有了一定的應用，以盛大網路為例，陳天橋授予唐駿的期權屬於吸引人才的「金手銬」性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君的期權則是針對元老的「金色降落傘」計劃。我們希望在不遠的將來，更多的企業能通過「金色降落傘」計劃等一系列的約束與激勵的手段，徹底解決由於經營者付出與回報不對稱而導致的企業經營狀況不佳的問題。
公司收購往往導致目標公司的管理人員被解職。為了解除高管人員的後顧之憂，美國有許多公司採用金降落傘（Golden Parachute）的做法。「金降落傘」計劃對美國高管而言是極好的保障，但對於即將奔赴海外進行並購的中國企業而言，就必須仔細審視這些「金降落傘」計劃是否會加大收購成本或增加目標公司現金支出從而阻礙購並。從另一個角度來看，設計合理的 「金降落傘」計劃，有助於防止管理者從自己的後顧之憂出發阻礙有利於公司和股東的合理並購。
許多高管在「金降落傘」計劃中被給予相當豐厚的權益，但是這並不是股東及薪酬委員會實施「金降落傘」的最主要理由。股東期望通過「金降落傘」計劃，對高管利益進行必要的保護後，高管人員將樂於考慮，甚至會積極尋找能夠最大程度為股東創造利益的並購交易，不管在交易完成後是否會對他個人的職業生涯產生影響。如果公司的並購肯定對股東有利，那麼公司不必因為高管的去留問題而影響並購速度和決策。因此，設計合理的「金降落傘」計劃，能促使公司股東在控制權轉變的並購交易中獲得足夠利益。
那麼，怎樣的「金降落傘」計劃才能既保護股東利益，又保障目標企業高管的「降落」收益，同時又使收購方不至於產生巨大的收購成本呢？回答這個問題，需要系統地探究「金降落傘」計劃的典型設計要素，並考慮哪些設計能與「金降落傘」計劃的實質相一致。

Ⅵ 請問什麼是金色降落傘

你好，首華官網幫您答題，「金色降落傘」指的是僱用合同中按照公司控制權變動條款，對失去工作的管理人員進行補償的規定。

Ⅶ 金融行業白武士的降落傘計劃

白武士是指向面對獨立方惡意收購的公司提出善意收購建議的公司。在工商業上，白武士可以是指向另一間公司提供協助的公司、私人公司、或個人。
降落傘計劃指公司通過章程規定，或與經營管理層簽訂合同：如果有控制權變更、經營管理層被解僱等情況發生，公司將向他們支付大量賠償金。
從反收購的效果的角度來說，金降落傘、銀色降落傘和錫降落傘策略，能夠加大收購成本或增加目標公司現金支出從而阻礙購並。

Ⅷ 什麼是金蟬脫殼計劃，降落傘計劃，和焦土戰略

這都是商業的

金蟬脫殼計劃是指看經營狀況不好，重設一個新公司，將原有的資產逐步轉移到新公司，老公司破產，債務隨之消失。新公司重新開始運行

降落傘計劃指公司通過章程規定,或與經營管理層簽訂合同:如果有控制權變更、經營管理層被解僱等情況發生,公司將向他們支付大量賠償金。讓他們有長期工作的信心

焦土戰略是影響競爭者的生存環境，破壞生存環境，達到超越對手或者控制對手的目的。焦土戰略另一種說法是堅壁清野，從而消減控制對方的發展趨勢，實現力量平衡

Ⅸ 什麼是「金色降落傘」法案緊急

金色降落傘（Golden parachute）是按照聘用合同中公司控制權變動條款對高層管理人員進行補償的規定，最早產生在美國。「金色」意指補償豐厚，「降落傘」意指高管可規避公司控制權變動帶來的沖擊而實現平穩過渡。這種讓收購者「大出血」的策略，屬於反收購的「毒丸計劃」之一。其原理可擴大適用到經營者各種原因的退職補償。中國對企業經營者退出機制向來重視不夠，導致有些經營者行將退職時心理失衡，不惜侵佔公司財產，上演了一幕又一幕悲劇，故可大膽吸收「金色降落傘」制度的精髓。

Ⅹ 金色降落傘的簡介

金色降落傘指的是僱用合同中按照公司控制權變動條款，對失去工作中的管理人員進行補償的分離規定。一般來說，員工被迫離職時(不是由於自身的工作原因)可得到一大筆離職金。它能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權變動，從而減少管理層與股東之間因此產生的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動造成的交易成本。
「金色」意味著補償是豐厚的，「降落傘」則意味著高管可以在並購的變動中平穩過渡。由於這種策略勢必讓收購者「大出血」，因此也被看作是反收購的利器之一。「金色降落傘」在西方國家主要應用在收購兼並中對被解僱的高層管理人員的補償，在中國則主要想讓其在解決中國企業的元老歷史貢獻的歷史遺留問題上發揮作用。
金色降落傘計劃的大多數運用則是指為了讓員工年紀大了以後，不用「鋌而走險」，出現「59歲現象」，而制定這種制度來消除或彌補企業高層管理人員退休前後物質利益和心理角色的巨大落差。「降落傘」通常分金、銀、錫三種，對高級管理者為金色降落傘，對於中層管理者為銀色降落傘，對於一般員工為錫色降落傘。例如山東阿膠集團就成功實行了「金色降落傘」計劃，把部分參與創業但已不能適應企業發展要求的高層領導人進行了妥善的安排，達到了企業和個人的雙贏。