非典對茅台股票的影響

『壹』 大益新茶炒作和暴雷始末，一件茶葉幾十萬，茶葉炒作報應終於來了

這年頭真的是什麼都能炒作，股票能炒作，房子能炒作，茅台能炒作，連茅台的酒盒子也能炒作，現在就連茶葉，也被炒作客盯上了。88青普洱茶，三十年前只要幾塊錢一餅，現在四十萬都買不到了！20年前的班章六星孔雀普洱，現在市場價也已經超過了7萬元，就連一年前不算是新的普洱茶，也被炒作到了4萬塊以上。

茶葉炒作跟大益茶這個品牌有脫不開的關系，大益集團，是茶葉圈有名的企業。上世紀八十年代中期，市場經濟的春風也吹到了雲南，以茶葉為主要經濟作物的雲南茶廠開始奉行市場經濟的原則，在完成政府的生產指標之後，就可以自己進行生產和銷售，多出來的那部分利潤也可以由自己進行分配，在這樣的市場環境下，大益茶作為現在最有名的雲南普洱品牌，在那個時候產生了。

不過，剛開始的時候，大益還只是一個普通的普洱茶品牌，跟現在天價普洱茶也毫無關系，大益逐漸有了知名度，進入公眾的視線，最終成為普洱茶頂級品牌，全因為一個關鍵人物，這個人就是大益現在的董事長兼實際控制人吳遠之。

吳遠之1962年出生，1988年畢業於北京航天航空大學，在當時也算得上是一枚 社會 精英。吳遠之自己學的是金融學，在拿到加拿大渥太華大學的MBA學位之後，曾經有一段時間在國外從事金融投資工作，這個工作經歷也為他回國操盤大益茶品牌創造了基礎。

回到國內之後，吳遠之一度在金融投資領域非常活躍，在多家投資機構操刀投資事務，還擔任過一家上市公司的高管。但在2004年，吳遠之突然對中國傳統的茶文化產生了濃厚的興趣，那個時候正好勐海茶廠在進行改制，吳遠之利用自己的金融投資功底，成功地戰勝了當時對勐海茶廠也十分感興趣，想要投資的本地企業紅塔山集團，以1個億的價格，拿下了勐海茶廠大部分的股份。

成為了茶廠的實際控制人之後，吳遠之按照自己的設計和想法，把金融行業的相關規則與普洱茶的生產銷售結合了起來，並且大力宣傳大益茶的品牌，組織了幾次效果不錯的營銷活動，在他的炒作下，大益普洱茶被包裝成為一個茶葉圈的「愛馬仕」。

俗話說得好，流氓不可怕，就怕流氓有文化。2005年，精通金融的吳遠之發起了普洱茶營銷活動，並且喊出了響亮的口號，把茶馬古道的文化添加到普洱茶的宣傳中，緊接著，他又把大益雲南茶的品牌和茶馬古道勘測活動結合到了一起，那個時候，大家認為茶馬古道非常神秘，而大益茶也因此有了一種高貴、神秘的色彩，這次活動還捐助了雲南西藏等地的幾所希望小學，在這次活動後，吳遠之的大益茶在國內的媒體上已經有了不少的品牌曝光。

到2008年，吳遠之又看中了央視的廣告效應，他不顧公司其他高管的反對，斥巨資在央視黃金時段投放品牌廣告。不過，我們不得不佩服吳遠志的敏銳觸覺和判斷力，在當時，雖然全國有各種茶葉企業，已經開展了激烈的競爭，但是在營銷和品牌領域的競爭才剛剛開始，大益茶先發動的營銷戰爭，幫助他在茶葉市場搶佔了先機，拿下了大量的市場份額。隨後，大益茶又開始推出授權專營店，前後在全國開了兩千多家專營店，品牌塑造和專營店都是吳遠之的工具，而他真正的目的是給茶葉賦予金融屬性，讓茶葉炒作變成一本萬利的買賣。

讓茶葉帶有金融屬性，吳遠之非常明白，這得先塑造出一種「物以稀為貴」的稀缺性。2017年，大益茶開始打造軒轅號的茶葉，這個軒轅號的普洱茶，在圈內號稱2017皇茶一號，在吳遠之刻意減少配貨量的控制之下，茶葉很快就被市場哄搶，而茶葉的價格也相當驚人。一開始的售價就不便宜，三萬一件底價的軒轅號茶餅，在不到半年的時間內，價格翻了近十倍，而在今年春天，甚至被炒作到了200萬一件。

嘗到了炒作的甜頭之後，大益茶在炒作的大路上越走越遠，也做得越來越有心得。2019年，大益茶發布了「滄海系列」，在網上發布銷售的一分鍾內，5000份茶葉就被哄搶，隨後，各大銷售網站、咸魚以及朋友圈都出現了大量的倒賣滄海系列茶葉的虛假信息，茶葉的價格就這樣被炒作上去了。

然後，吳遠之的大益茶趁著價格好，再發售一批軒轅號新茶，炒作對於他們來說，等於好幾個印鈔機。最詭異的是，炒作完全和茶葉賞鑒這個事情背道而馳，炒作的茶葉成為了一件商品，而不是消費品，如果要保持炒作的價值，這些茶葉不能拆封，紙箱要保持原樣，連封條也不能動，否則價值要大大打折扣。

炒作玩家基本把市場上可以買到的普洱新茶都買空了，而真正想品鑒普洱的人連嘗一嘗的資格都沒有了，茶葉正在脫實向虛。而那些想通過炒作賺一筆的人呢，大多數也不是什麼有錢人，而是抱著一夜暴富的投機心理，通過親屬拆解、民間借貸或非法集資籌錢，再去購買炒作茶葉以賺取差價。

在全國著名的茶葉交易市場廣州芳村，這里交易著全國80%以上的普洱茶，上演了一幕又一幕因為炒作茶葉而產生的人生悲喜劇，有人在這里一夜暴富、歌舞昇平，也有人在這里傾家盪產、妻離子散。

廣東一帶，民間金融發達，以廣州為中心，茶葉炒作向全省其他地方延伸，向全國吸入大量熱錢。早在六七年之前呢，大益茶的炒作，還是現貨交易的模式，當時呢，投資客一手交錢，炒作客或者茶商則一手交貨，款清貨清，投資客再要轉手的時候，則需要對當時的市場進行判斷，如果有利可圖就出手，可能虧損的話則繼續拿著茶葉等待。等到2018年，隨著茶葉炒作越來越火爆，市場的價格波動得越來越快，投資客十分鍾之前問的是一個價格，上個廁所可能價格就面目全非了。於是現貨交易已經跟不上炒作的發展了，就出現了茶葉的期貨交易。

雖然說是期貨交易，但是沒有明確的市場規則，這樣的交易完全建立在人與人的相互信任之上，它的基本模式是：炒房客一次性把買茶葉的錢轉給茶商或者炒作客，雙方約定在一定期限，一般是半個月或者一個月進行現貨交易，投資客和炒作客手握了大量的現金，但其實茶葉並沒有在實際進行交易，在極端狀態下，甚至是可以空手套白狼的，比如炒作客根本手裡就沒有茶葉，但是他把這個承諾賣給投資客，承諾一個月交茶葉，等到投資客付款了之後，炒作客又拿著錢去市場上尋找低價的茶葉，賺取差價。如果手上的資金足夠多，甚至還可以控制市場的波動。更誇張的是，這些交易沒有正規的交易系統，很多交易就是「填寫一張收據」而已，出現問題受害人往往很難維護自己的權益，都沒有地方講理去。

一旦茶葉炒作變成了金融炒作，茶葉也變成了金融的工具，這個時候，風險已經在積累了。國家監管部門嗅到了茶葉炒作風險的味道，隨著監管的出手干預，大益茶的炒作也到了盡頭。

2021年4月到5月，雲南省市縣三級防範和處置非法集資工作領導小組發布天價茶葉的風險提示，對茶葉炒作進行警告。到了6月，國家相關部門召開專題調研座談會，調研的地點就在吳遠之的勐海茶廠，這已經非常明確地表明了政府對大益茶的態度了。

由於受到監管的干預，「天價茶」已經在市場中逐漸降溫，隨著價格的下跌，芳村茶市出現了不少暴雷的事件，有的人資金鏈破裂，還沒有收拾好准備跑路，警察就已經上門了，也有的人陷入炒作茶葉的瘋狂中，最終被家人舉報。

茶葉炒作是炒作市場中其中一個案例而已，我們真正要警惕的是這種炒作的投機行為。什麼是炒作，指的是對一些商品進行誇大的宣傳，製造聲勢，從中牟利。一些有價值的東西都可以炒作，最常見的炒作就是炒作股票、炒作比特幣、甚至炒作茅台，在一些特殊時期呢，比如非典時期，連大蒜、醋都可以成為炒作的對象。

炒作這件事情為什麼這么多，其實是在於他像是一個擊鼓傳花的 游戲 ，只要你自己不是接的最後這一棒，基本都可以有利可圖，甚至炒作的越誇張，利益越大。

但是我覺得，炒作茶葉給我們的警示，更多地還是把金融作為套利工具，在茶葉行業產生的對這個產業的巨大危害。道理非常簡單，如果投資客和炒作客通過左手倒右手就可以賺到錢，但是茶葉種植、採摘過程異常辛苦，誰還會認認真真、實實在在地真的去種好茶呢。等到炒作的故事講不下去了，市場上又會進入一片蕭條，茶葉堆積在倉庫賣不出去，最終影響的是茶農的積極性。

在雲南省，茶葉種植這個產業要養活超過500萬的茶農，是當地十分重要的支柱產業，炒作茶葉並沒有給這個傳統的產業注入新的活力，反而是積累了更大的風險。2014年，市場上曾經炒作過一款「古樹茶葉」，一公斤當時炒作到上萬元的價格，等到價格漲到市場需求難以支撐的時候，古樹茶的市場進入一片死氣沉沉，茶農們手上的茶葉根本無人問津。

所以啊，炒作這種行為不僅僅損失的是錢，最根本地傷害的是一個產業長久以來積累的良好風氣。

好了，今天的內容就到這里，不知道大家對炒作的理解有沒有深入一些呢，以後在生活中再遇到這種炒作行為一定要引起警惕，無論什麼事情還是踏踏實實的好！

『貳』 大益新茶炒作和暴雷始末，一件茶葉幾十萬，茶葉炒作報應終於來了

這年頭，似乎沒有什麼不可以被炒作的，無論是股票、房產，還是茅台，甚至連茅台的酒盒子都能成為炒作的對象。如今，茶葉也陷入了炒作的漩渦。88青普洱茶，三十年前只要幾塊錢一餅，如今卻已經高達四十萬。20年前的班章六星納睜瞎孔雀普洱，市場價也已超過7萬元。即使是去年還不到一年新茶，也被炒作到了4萬以上。
茶葉炒作與大益茶品牌密不可分。大益集團，是茶葉界知名的企業。上世紀80年代中期，隨著市場經濟的春風吹遍大地，以茶葉為主要經濟作物的雲南茶廠也開始實行市場經濟原則。在完成政府生產指標後，茶廠可以自行生產和銷售，多出的利潤也可以自行分配。在這樣的市場環境下，大益茶應運而生。
起初，大益只是一個普通的普洱茶品牌，與如今的天價普洱茶並無關系。大益逐漸名聲大噪，進入公眾視野，最終成為普洱茶頂級品牌，這都離不開一個人——大益現在的董事長兼實際控制人吳遠之。
吳遠之，1962年出生，1988年畢業於北京航空航天大學，當時也算得上是一位社會精英。他主修金融學，獲得加拿大渥太華大學MBA學位後，曾在國外從事金融投資工作。這段工作經歷為他回國操盤大益茶品牌奠定了基礎。
回國後，吳遠之在金融投資領域非常活躍，曾在多家投資機構擔任要職，還曾擔任一家上市公司的高管。然而，在2004年，他突然對中國傳統的茶文化產生了濃厚的興趣。那時，勐海茶廠正在進行改制，吳遠之利用自己的金融投資功底，成功擊敗了當時也對勐海茶廠感興趣的紅塔山集團，以1個億的價格，取得了勐海茶廠大部分股份。
成為茶廠實際控制人後，吳遠之按照自己的設計和想法，將金融行業的相關規則與普洱茶的生產銷售結合，大力宣傳大益茶品牌，組織了幾次效果不錯的營銷活動。在他的炒作下，大益普洱茶被包裝成為茶葉界的「愛馬仕」。
吳遠之深知，要賦予茶葉金融屬性，首先要塑造出一種「物以稀為貴」的稀缺性。2017年，大益茶開始打造軒轅號茶葉，這個軒轅號的普洱茶，在圈內號稱2017皇茶一號。在吳遠之刻意減少配貨量的控制下，茶葉很快被市場哄搶，價格也驚人。
嘗到炒作甜頭後，大益茶在炒作道路上越走越遠。2019年，大益茶發布了「滄海系列」，在網上發布銷售的一分鍾內，5000份茶葉被搶購一空。隨後，各大銷售網站、咸魚以及朋友圈都出現了大量倒賣滄海系列茶葉的虛假信息，茶葉價格因此被推高。
然而，炒作玩家基本把市場上可以買到的普洱新茶都買空了，真正想品鑒普洱的人連嘗的機會都沒有了，茶葉逐漸脫實向虛。那些想通過炒作賺一筆的人，大多並非有錢人，而是抱著一夜暴富的投機心理，通過親友拆解、民間借貸或非法集資籌錢，再去購買炒作茶葉以賺取差價。
在廣州芳村，全國80%以上的普洱茶交易在這里進行，上演了一幕幕因炒作茶葉而產生的人生悲喜劇，有人一夜暴富，歌舞昇平，也有人傾家盪產，妻離子散。
廣東地區民間金融發達，以廣州為中心，茶葉炒作向全省其他地方延伸，吸引大量熱錢。早在六七年前，大益茶的炒作還是現貨交易模式，投資客一手交錢，炒作客或茶商一手交貨，款清貨清。投資客再轉手時，需要對市場進行判斷，有利可圖就出手，可能虧損就繼續拿著茶葉等待。到了2018年，隨著茶葉炒作越來越火爆，市場價格波動加快，投資客之前詢問的價格，十分鍾內可能就面目全非了。於是，現貨交易已經跟不上炒作的發展，茶葉期貨交易應運而生。
然而，期貨交易沒有明確的市場規則，完全建立在人與人之間的信任之上。投資客一次性把買茶葉的錢轉給茶商或炒作客，雙方約定在一定期限進行現貨交易。在極端狀態下，甚至可以空手套白狼，炒作客根本手裡就沒有茶葉，但把承諾賣給投資客，承諾一個月交茶葉，等投資客付款後，炒作客又拿著錢去市場上尋找低價的茶葉，賺取差價。如果手上的資金足夠多，甚至還可以控制市場的波動。更誇張的是，這些交易沒有正規的交易系統，很多交易就是「填寫一張收據」而已，出現問題受害人往往很難維護自己的權益，沒有地方講理去。
一旦茶葉炒作變成金融炒作，茶葉也成為金融工具，風險在積累。國家監管部門察覺到茶葉炒作風險的味道，干預炒作。2021年4月至5月，雲南省市縣三級防範和處置非法集資工作領導小組發布天價茶葉風險提示，對茶葉炒作進行警告。6月，國家相關部門召開專題調研座談會，調研地點就在吳遠之的勐海茶廠，這已經非常明確地表明了政府對大益茶的態度。
受到監管幹預，「天價茶」在市場中逐漸降溫，隨著價格下跌，芳村茶市出現不少暴雷事件，有的人資金鏈破裂，還沒來得及收拾准備跑路，警察就已經上門了，也有的人陷入炒作茶葉的瘋狂中，最終被家人舉報。
茶葉炒作是炒作市場中的一個案例，我們真正要警惕的是這種炒作的投機行為。什麼是炒作，指的是對一些商品進行誇大的宣傳，製造聲勢，從中牟利。一些有價值的東西都可以炒作，最常見的是炒作股票、比特幣，甚至炒作茅台，特殊時期，如非典時期，連大蒜、醋都能成為炒作的對象。炒作之所以這么多，其實是因為它像是一個擊鼓傳花的游戲，只要自己不是接最後一棒，基本都可以有利可圖，甚至炒作越誇張，利益越大。
然而，炒作茶葉給我們的警示，更多的是把金融作為套利工具，在茶葉行業產生的對這個產業的巨大危害。道理很簡單，如果投資客和炒作客通過左手倒右手就可以賺到錢，但茶葉種植、採摘過程異常辛苦，誰還會認真、踏實地去種好茶呢？等到炒作的故事講不下去了，市場上又會進入一片蕭條，茶葉堆積在倉庫賣不出去，最終影響的是茶農的積極性。
在雲南省，茶葉種植這個產業要養活超過500萬的茶農，是當地重要的支柱產業。炒作茶葉並沒有給這個傳統產業注入新的活力，反而積累了更大的風險。2014年，市場上曾經炒作過一款「古樹茶葉」，一公斤當時炒作到上萬元的價格，等到價格漲到市場需求難以支撐時，古樹茶市場進入死氣沉沉，茶農手上的茶葉根本無人問津。
因此，炒作不僅損失的是錢，最根本地傷害的是一個產業長久以來積累的良好風氣。
總之，茶葉炒作不過是炒作市場中的一個例子。今後在生活中再遇到這種炒作行為，一定要引起警惕。無論什麼事情，還是踏踏實實的好！

『叄』 什麼是蒙牛集團

蒙牛乳業集團成立於1999年1月份，總部設在內蒙古呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區，總資產達76億元，職工3萬人，乳製品生產能力達400萬噸／年。
到目前，蒙牛集團在全國15個省市區建立生產基地20多個，擁有液態奶、冰淇淋、奶品三大系列200多個品項，產品以其優良的品質榮獲「中國名牌」、「中國馳名商標」、「國家免檢」和消費者綜合滿意度第一等榮譽稱號，產品覆蓋國內市場，並出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。

創業8年，該集團創造了舉世矚目的「蒙牛速度」和「蒙牛奇跡」。2006年，完成主營業務收入162.46億元，同比增長50.1%，年均遞增138％；實現利潤7.27億元，同比增長59.21%，年均遞增182％；完成稅收7.8億元，同比增長60.11%，年均遞增158％；主要產品的市場佔有率達到35%以上；UHT牛奶銷量全球第一，液體奶、冰淇淋和酸奶銷量居全國第一；乳製品出口量、出口的國家和地區居全國第一。
2006年9月份，國家統計局發布了「中國大企業集團首屆競爭力500強」名單，蒙牛集團位居第11位，名列全區和全國同行業之首；在全國大企業集團500強中，蒙牛位居第238位，比2005年提高了56個位次。與此同時，在2006年首屆「亞洲品牌500強排行榜」中，蒙牛集團位居亞洲乳製品企業第3位（前兩名為日本企業）。
作為農業產業化國家重點龍頭企業，蒙牛已在生產基地的周邊地區建立奶站3200多個，聯系奶農200萬，累計收購鮮奶800萬噸，為農牧民累計發放奶款180億元，僅2006年一年就發放奶款62億元；目前，日均收奶量達到9500噸，位居行業第一，被譽為我國西部大開發以來「最大的造飯碗企業」。
8年來，按照「立足自主開發，強化聯合作業，培育核心產品，搶占技術高端」的工作思路，蒙牛累計投入科研資金上億元，走出了一條獨特的自主創新道路——累計在國內外申請商標注冊330件，申請國家專利340件（其中發明專利24件，實用新型專利4件，外觀設計專利312件），建成我國第一個乳業生物技術平台，推出極品純牛奶「奶爵6特乳」和「特侖蘇純牛奶」，自主研發了世界上第一款既能「吸收鈣」又能「留住鈣」的「蒙牛OMP牛奶」，突破世界乳業3項技術難題的乳品新秀——蒙牛真果粒成功上市，合作研製出符合國人體質的LABS益生菌群和高檔嬰幼兒配方奶粉，與達能公司合資開發酸奶產品，創建國際領先的乳製品研發中心，掌握了具有完全自主知識產權、世界一流的奶牛性別控制技術，性控准確率達93%以上，對我國奶牛品種結構優化升級將起到決定性推動作用……
2006年3月份，蒙牛獲得「最具創造力的中國企業」稱號，這也是我國唯一獲此殊榮的食品製造企業。10月份，在第27屆世界乳業大會上，蒙牛高端產品「特侖蘇」從技術、品牌、品質、工藝等各方面特別是創新性上遠遠超越了其他競爭對手，最終捧回了「IDF產品開發獎」，實現了中國在世界乳業史上金牌「零的突破」，為我們的國家和民族爭了光，為「中國乳都」添了彩。
在社會公益事業上，2003年率先捐款、捐奶1200萬元抗擊非典；2004年為全國教師捐奶3000多萬元；2005年出資1000萬元參與呼和浩特奶牛風險基金的設立，董事長牛根生捐出全部個人股份設立「老牛專項基金」，成為「全球裸捐」的代表人物；2006年積極響應總理號召，率先向全國貧困地區500所小學捐贈牛奶一年，受益小學生達到6萬多人，總價值達1.1億元。同時，還與中國奶業協會、中國教育發展基金會、國家學生奶辦公室、國家公眾營養與發展中心7家單位，聯合啟動了以「每天一斤奶，強壯中國人」為主題的「中國飲奶運動」。2007年，他們再度選擇500所小學，繼續開展免費送奶活動。不僅如此，國家體育總局訓練局、NBA關懷行動、聯想、微軟、新浪、華潤萬家、家樂福、利樂中國公司等還與上述7家單位聯合發起「中國牛奶愛心行動」。現在，這項公益行動正在深入進行中。
2009年7月6日，中糧集團與厚朴投資共同組建一家新的公司（中糧集團持股70%），以港幣每股17.6元的價格投資61億港幣收購蒙牛公司20%的股權，成為「中國蒙牛」第一大股東。
2011年12月，蒙牛乳業（眉山）有限公司生產的一批次產品被檢出強致癌物黃麴黴毒素M1超標140%；25日凌晨，蒙牛在其官網承認這一檢測結果並「向全國消費者鄭重致歉」；29日，蒙牛官網被黑，黑客譴責蒙牛乳業不負責任。
2013年6月17日，蒙牛乳業與雅士利簽訂收購協議。6月18日，雅士利和蒙牛聯合宣布，雙方已與雅士利國際控股股東張氏國際、二股東CA Dairy Holdings（凱雷亞洲基金全資子公司）達成要約收購協議，收購資金超過110億港元。
蒙牛標志釋義
蒙牛集團的標志是企業名稱"蒙牛"的表意造型。以厚實飄逸的一抹橫筆，象徵內蒙古廣袤肥沃的土地，獨特的區域優勢表明企業的發展條件盡得天時、地利。彎角堅挺如峰，表明牛的堅韌、勤勞，象徵積極向上、穩健、奮進的企業理念。並喻意企業產品是清真食品。整個標志的白色、綠色構成，突出追求天然、遠離污染的主題。
企業以蒙牛為名，是將牛的勤勞、堅韌與奉獻作為一種崇高的企業精神，喚起人們對牛的親近、敬畏，也是對真、善、美，對一種積極向上的追求，更象徵著孺子牛精神在企業的光大。
產品以蒙牛命名，象徵來自內蒙古大草原的牛，她吃的是青青綠草，擠出的是純正鮮牛奶，這獨特資源優勢造就天然好品牌。
蒙牛企業文化的基本架構
1．蒙牛企業文化的特徵：兩高、兩強、三型
兩高——目標高：全球乳業的領先者；
境界高：百年蒙牛，強乳興農。
兩強——企業文化創新力強；
企業核心競爭力強。
三型——學習型、尊重型、競爭型。
2．蒙牛的戰略目標
以國際競爭的眼光來制定發展戰略，強化學習型企業文化建設；用創新的方法，整合全球有效資源，用5—10年時間，成為中國和世界乳製品專業製造商的領導者。
3．蒙牛人的價值觀
只有變化才是宇宙的真理，所以人要適應變化，並主動地去創造機會，在不斷變化中，創造自己的人生價值。
人的價值大於物的價值
企業價值大於個人價值
社會價值大於企業價值
4．蒙牛人的工作觀
把生活和工作理解成一個學習、創新、創造意義的過程。
5．蒙牛企業文化的三個氛圍
制度氛圍是保證
物質氛圍是基礎
情感氛圍是核心
蒙牛快速成長的十大優勢
1．機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業，其凝聚力、戰鬥力、企業效率非常高。
2．人才優勢：不管是牛根生個人魅力吸引也好，還是企業發展前景吸引也好，蒙牛集結了一大批生產、銷售、經營、管理的高級人才，其中90％的骨幹均來自於競爭對手——伊利集團，包括三大事業部的總經理。
3．研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心。
4．營銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利集團工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作方面經驗非常豐富。
5．速度優勢：蒙牛的發展速度，是員工工作效率的「縮影」，蒙牛的工作理念是「魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的」。在蒙牛，你必須是一個快速的工作狂，才能跟上企業的發展步伐。
6．利潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。
7．網路優勢：蒙牛對競爭對手「伊利」的營銷網路非常清楚，產品一經上市，便充分利用網路資源優勢，迅速打開了市場。

8．政府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。
9．社會資源的優勢：將社會資源利用起來為企業服務，是一條非常高明的辦法，蒙牛龐大的運輸車隊的車輛，都是社會自然人自費購買後入注蒙牛，並接受蒙牛的統一管理。創業初期，蒙牛企業運作資金非常緊張，通過說服某廣告公司閑置路邊的廣告牌，製作了大量的戶外廣告，節約了昂貴的廣告費，幾乎在一夜之間，省會呼和浩特滿城形成了蒙牛「紅色沖擊波」，該廣告公司也因蒙牛的廣告而聲名鵲起。
10．產品差異化優勢：蒙牛熟知競爭對手的薄弱環節，充分利用了產品差異化優勢。
蒙牛集團用人法則
一、舉賢避親
蒙牛集團董事長牛根生的用人策略，既不是傳統的「打架親兄弟，上陣父子兵」，也不是比「任人唯親」更進一步的「舉賢不避親」，而是「舉賢避親」。在創業之初，牛根生就和大家約法三章：第一，所有管理層成員的直系親屬一律不能進入公司；第二，所有管理層成員一律不能往企業里「塞人」，否則將被列入「黑名單」；第三，管理層成員完成了階段性的歷史使命之後必須退出管理崗位。
在蒙牛，這一「舉賢避親」制度的執行力沒有任何彈性，沒有一位蒙牛高管親屬在公司內任職，牛根生也不例外。牛根生認為，企業中如果用的都是「親」，那危害是顯而易見的。其他員工在與這些員工共事時，往往會有很多的顧慮，既擔心自己的貢獻得不到認可，同時害怕得罪這些員工而導致上司的批評等，這會嚴重打擊其他員工的積極性。給企業帶來的影響，在短期內或許不是很明顯，但是從長期來看是不利於企業發展的。
更為重要的是，當「親」違反了企業的規章制度的時候，企業的管理人員往往礙於情面，懲罰起來變得非常困難，並可能導致制度的失效和管理的混亂。
二、晉升制度化
蒙牛非常重視人才隊伍的建設和培養，在蒙牛，幾乎所有中層以上幹部都有「接班人」。一般來說，每個崗位的接班人有兩到三個，其中兩個在蒙牛企業內部，已經確定且通告本人，另一個是不確定的，准備「空降」，而且，「是否培養了接班人」，這也是蒙牛管理者的重要考核指標之一。
蒙牛有標準的晉升流程、嚴格的完善的評價體系以及全面的培養制度，這已經形成了一套制度化的方法。
(1)晉升前的培養。在蒙牛商學院，人員培訓分成七個階梯，每一階的員工要上哪些培訓課程都有嚴格的規定。例如，當員工的績效排在前幾名的時候，他就成為了公司的骨幹。骨幹有資格去參加一門叫做《主管培訓》的課程。主管培訓需要5天時間，培訓完後，要參加結業考試，拿到證書的人才具備晉升的資格，而主管升為經理需要經過18天的培訓，培訓完成後同樣也要參加考試。
(2)人才評價。接受培訓之後，晉升人員還要通過蒙牛的人才評價系統的考核，看他有沒有能力勝任新的職位。蒙牛的人才評價體系有五個主要指標：第一，也是最重要的，是績效，只有績效優秀的人才能獲得晉升；第二，評估晉升者是否符合崗位說明書的要求；第三，評估晉升者是否符合該崗位的勝任力模型；第四，EQ、IQ等心理測試；第五，應聘人員是否適應具體流程的要求。蒙牛人力資源部主要利用這五個指標對人才進行綜合的測評，測評結果的優秀者才可以獲得晉升的機會。
(3)實踐鍛煉。通過了人才評價系統的考核，就具備了「候補隊員」的資格，等有職位空缺，就可以順補。但這些人還要經過實踐的培養和鍛煉。根據員工是專業人才還是復合人才，蒙牛有兩條不同的培養方式：對於專業人才，培養方式是掛職鍛煉。在蒙牛，任何一個職位都設有助理崗位，有總經理助理、副總經理助理、總監助理，而助理崗位的設置就是為了培養梯隊人才，給這些人一個鍛煉的機會，接觸他們即將升任的工作。但在這個階段，掛職的人的工資是不變的。復合型人才的培養方式是輪崗。蒙牛給晉升員工提供在各個崗位鍛煉的機會，讓他們充分了解各個崗位的流程、工作方法，目的是讓這些人成為未來的復合型幹部。
三、蒙牛的股權激勵
相較於方太集團而言，蒙牛集團的股權激勵更大膽、效用發揮得更明顯。其中尤為引人注目的，是摩根士丹利等外商投資者與蒙牛之間的股權激勵方案。
2002年，外資第一次人股蒙牛，為了達到激勵管理層的目的，摩根士丹利等外資股東與牛根生等蒙牛管理層達成協議：自2003年起，未來三年，如果蒙牛復合年增長率低於50％，蒙牛管理層要向摩根為首的三家財務股東支付最多不超過7830萬股的中國蒙牛乳業股票(約占總股數的6％)，或者支付等值現金；反之，則三家外資股東要向蒙牛管理團隊支付同等股份。
事實上，2001年到2004年的利潤復合年增長率沒低於120％，以此發展速度，在協議期內實現年復合增長50％幾乎沒有任何懸念。因此，摩根士丹利等三家外資投行股東決定提前兌換股權獎勵計劃。最終，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業股票。
牛根生一貫倡導「財聚人散，財散人聚」，在蒙牛內部，蒙牛管理層以及員工，甚至蒙牛的經銷商總體持股的比例非常高。在蒙牛成立之初，蒙牛由40餘人參股。這些人當中多數是蒙牛各個重要崗位上的管理者，還有一部分是蒙牛的供應商、經銷商等合作夥伴。1999年年底，蒙牛還在公司內部發行了股票，員工依據服務時間的長短和職位的不同，有權購買不同數量的股票。
2002年，蒙牛成立金牛與銀牛兩家投資公司，通過股權劃轉、直接出資入股及信託方式，將蒙牛的管理層、雇員、其他投資者、業務聯系人員的利益悉數注入兩家公司中，透過金牛和銀牛兩家公司完成蒙牛的間接持股，蒙牛的管理層成為公司股東。例如，金牛的股份由15位自然人持有，當時，他們全部為蒙牛的高管人員；銀牛的股份則由16位自然人控制，除一人為蒙牛的董事之外，其他人均是蒙牛自身或與業務相關公司的中高管人員。
通過股權分派和期權激勵，整個蒙牛團隊已經形成了「命運共同體」。
四、事無巨細的OEC考核
對普通員工，蒙牛主要採取的是OEC的考核方法。OEC是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。OEC管理不僅要求所有的員工必須按規定的內容、時間和標准完成每一天的工作，而且要求每人每天都要以創新的態度做好每一件事，每天都要有所改進或創新。同時，每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。
OEC考核的方法主要體現在「3E日清卡」，「3E」是每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。「3E卡」是將每個生產員工每天工作的四個要素——數量、質量、勞動紀律、勞動態度——量化為值，每天由員工自我清理計算日獎金並填寫記賬、檢查確認。每個月、每個部門都有專職或兼職的考核人員對員工進行考核，評出員工的日得分和月得分，其結果直接與員工的工資掛鉤，員工可以通過這張表格清楚計算出自己能拿到多少工資和獎金。
蒙牛品牌的比附定位
1999年初，蒙牛奶製品公司成立時，湊了1300餘萬資金，開始了市場運作。當年，蒙牛的銷售額就達到了0.44億元，到2002年，公司銷售額飆升至21億元，增長了48.6倍；以1947.31%的成長速度在「中國成長企業百強」中榮登榜首，並連續三年創造中國乳業「第一速度」，在中國乳製品企業中的排名由第1116位上升為第4位，創造了在誕生1000餘天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇跡！「蒙牛現象」被稱為「西部企業，深圳速度」。
蒙牛創造的奇跡，固然有多方面的原因。在蒙牛的品牌戰略中，其品牌定位策略在蒙牛發展過程中起了關鍵的作用，那就是比附定位策略的運用，堪稱經典之作。
品牌的比附定位
比附定位就是攀附名牌的定位策略。企業通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內在聯系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，佔領一個牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝。比附定位一般有三種形式：
1、甘居「第二」，就是明確承認同類中另有最負盛名的品牌，自己只不過是第二而已。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，同時迎合了人們同情弱者的心理，這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。如美國阿維斯出租汽車公司定位為「我們是老二，我們要進一步努力」之後，品牌知名度迅速上升，贏得了更多忠誠的客戶。
2、攀龍附鳳，其切入點亦如上所述，首先是承認同類中已卓有成就的品牌，本品牌雖自愧弗如，但在某地區或在某一方面還可與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌並駕齊驅，平分秋色。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是「寧城老窯——塞外茅台」。
3、高級俱樂部，公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而採用此策略，藉助群體的聲望和模糊數學的手法，打出人會限制嚴格的俱樂部式的高級團體牌子，強調自己是這一高級群體的一員，從而提高自己的地位形象。如可宣稱自己是хх行業的三大公司之一，50家大公司之一；10家馳名商標之一等等。美國克萊斯勒汽車公司宣布自己是美國「三大汽車公司之一」，使消費者感到克萊斯勒和第一、第二一樣都是知名轎車了，從而收到了良好的效果。
蒙牛的品牌定位
蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯系在一起，從蒙牛的廣告和宣傳冊上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是「做內蒙古第二品牌」；宣傳冊上閃耀著「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業……我們為內蒙古喝彩」；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了「為民族工業爭氣，向伊利學習」的字樣，這與阿維斯出租汽車公司強調「我們是老二，我們要進一步努力」的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。
蒙牛認為，一個品牌並不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。因而蒙牛沒有把目光局限在自身的成長上，而是高瞻遠矚，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了「建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特」的倡議。從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》，下書：「千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。」背面的主題為《我們共同的品牌———中國乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都，這與「高級俱樂部策略」的思想是一致的。其實，蒙牛當時無論從歷史、地位、和規模上都不足以和這些著名品牌相提並論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費者認為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。而且「建設中國乳都」、「為內蒙古喝采」這樣的寬廣視野和高尚情操又體現出蒙牛的博大胸懷，為內蒙古積聚了巨大的無形資產，不僅不會招致反對，反而會提高人們對蒙牛的好感，提升了品牌的美譽度。
蒙牛運用比附定位策略的思考
蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透過蒙牛的成功，可以折射出三個層面的思考。
思考一：比附定位策略有利於品牌的迅速成長，更適應品牌成長初期。蒙牛認識到，中國大部分奶製品企業採用的都是國際一流設備，生產水平不相上下，產品同質化。面對有極高潛力的市場和加入WTO後與國外企業的激烈競爭，最緊迫的事莫過於搞好品牌建設，因而對於要創名牌的蒙牛來說，在創業初期使用這種策略是適宜的，可借伊利的名氣提高自身品牌的影響。但當品牌成長到一點程度後，一般不適宜再用。蒙牛的品牌戰略是「三步走」：第一步，做「內蒙古牛」；第二步，做「中國牛」；第三步，做「世界牛」。顯然，蒙牛走完第一步後，不宜再採用同樣的策略。
思考二：比附定位有利於避免受到攻擊，防止失敗。蒙牛採用比附定位策略在某種程度上是為了保護自己。蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手幹掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，而事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實為自己的做法是非常明智的，壯大了自身，防止了兩敗俱傷。而且蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把這個行業的市場做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發看到蒙牛如此「大度」，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去「扼殺」它呢？如果蒙牛隻顧自己的廣告轟炸，則完全有可能遇到更多刁難甚至重創。
思考三：比附定位策略並非真正的謙虛，體現了實在風格。蒙牛將「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」打在產品包裝上，給人一種謙虛的印象，並非是純粹的營銷策略，而是蒙牛的締造者牛根生的「感情用事」。牛根生在伊利幹了16年，從一個刷瓶子的小工干到伊利副總的位置，完全是伊利一手栽培的結果。提起伊利總裁鄭俊懷，牛根生言必稱「領導」，牛根生是感恩的，不管他和鄭俊懷之間有什麼恩怨，牛根生都對鄭俊懷、對伊利懷著一股感激之情，在牛根生看來，伊利仍是蒙牛的榜樣，應該向它學習；而事實上，從蒙牛的實際情況來看，也應該是這樣。正如牛根生自己說：「蒙牛要和伊利競爭？我們不配！」所以，蒙牛是現實的，真實的，蒙牛的比附定位策略並不是一種完全意義上的謙虛。
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蒙牛致癌門

參考文獻
中糧集團入股蒙牛 成為第一大股東.中國經濟網.2009年07月06日
蒙牛斥資百億並購雅士利 乳業整合大幕開啟？.中國經營報.2013.06.19
3.0 3.1 王源.蒙牛經營人心之道.中國言實出版社,2008.3
單忠東.冰與火的洗禮：中國民營企業家的心路歷程.經濟科學出版社,2009.3
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