股票戰略投資家侯建

⑴ 國際金融大鱷、對沖基金之王是誰

索羅斯是國際金融市場上的風雲人物，號稱「金融天才」。在世界各地興風作浪，當一個國家和地區的經濟出現問題的時侯，他的嗅覺特別靈敏，就好似一條大鱷魚，痛下殺手，鯨吞各國的財富。現時，索羅斯管理的資產超過百億美元，主要是量子基金、老虎基金等，從事各種的金融交易，特別是在期貨市場尤為出色。他是全球最大的投機者，短短的時間輸贏常在數億元以上。92年幾個月內，獲利超過數十億美元，創造了投資史上的神話，又有消息說，他在俄羅斯的投資損失達到20億美元，在香港的投資損失了幾億美元。和一些富豪相比，索羅斯顯得很儉朴，沒有遊艇、高級轎車和私人飛機，出外旅行，他乘普通民航飛機，自己招計程車，甚至搭巴士，但把賺來的很大一部分錢用於慈善工作，涉及的金額近十億美元。一方面是慷慨解囊，另一方面是無孔不入地攫取金錢，索羅斯堪稱是天才與魔鬼的結合體。

喬治·索羅斯1930年生於匈牙利的布達佩斯，一個中上等級的猶太人家庭，出生時的匈牙利名字叫吉奇·索拉什，後英語化為喬治·索羅斯。喬治·索羅斯的父親是一名律師，性格堅強，極其精明，他對幼時的索羅斯的影響是極其深遠的。他不僅教會了索羅斯要自尊自重、堅強自信，而且向索羅斯灌輸了財富太多對人是一種負擔的觀點。索羅斯在以後的生活中，不太重視積累財富，而是將億萬家財投入慈善事業，這不能不說是得益於其父親的影響。

索羅斯在少年時代就盡力顯出自己的與眾不同，他個性堅強突出，在運動方面比較擅長，尤其是游泳、航海和網球。他還常是各種游戲的常勝將軍。索羅斯的童年是在父母悉心關愛下度過的，非常幸福。但到了1944年，隨著納粹對布達佩斯的侵略，索羅斯的幸福童年就宣告結束了，隨全家開始了逃亡生涯。那是一個充滿危險和痛苦的時期，全家憑著父親的精明和堅強，靠假身份證和較多的庇護所才得以躲過那場劫難。這場戰爭給索羅斯上了終生難忘的一課：冒險是對的，但絕不要冒毀滅性的危險。

1947年秋天，17歲的索羅斯隻身離開匈牙利，准備前往西方國家尋求發展。他先去了瑞士的伯爾尼，爾後馬上又去了倫敦。他原以為在倫敦他會有很好的發展，但很快他就發現這種想法是多麼的錯誤。他在倫敦不名一文，只能靠打一些零工維持生計，生活毫無樂趣可言。索羅斯再也無法忍受處於社會底層的生活，一年以後，他決定通過求學來改變自己的境況。索羅斯於1949年開始進入倫敦經濟學院學習。

在倫敦經濟學院，索羅斯雖然選修了1977年諾貝爾經濟學獎獲得者約翰·米德的課程，但他本人卻認為並未從中學到什麼東西。在索羅斯的求學期間，對他影響最大的要數英國哲學家卡爾·波普，卡爾·波普鼓勵他嚴肅地思考世界運作的方式，並且盡可能地從哲學的角度解釋這個問題。這對於索羅斯建立金融市場運作的新理論打下了堅實的基礎。

鋒芒初現

1953年春，索羅斯從倫敦經濟學院學成畢業，他立刻面臨著如何謀生的問題。一開始，他選擇了手袋推銷的職業，但他很快發現買賣十分難做，於是他就又開始尋找新的賺錢機會，當索羅斯發現參與投資業有可能掙到大錢時，他就給城裡的各家投資銀行發了一封自薦信，最後Siflger＆Friedlandr公司聘他做了一個見習生，他的金融生涯從此揭開了序幕。

後來，索羅斯成了這家公司的一名交易員，專事黃金和股票的套利交易，但他在此期間表現並不出色，沒有賺到特別多的錢。於是，索羅斯又做出了將影響他一生的選擇：到紐約去淘金。

索羅斯帶著他的全部積蓄5000美元來到紐約，他通過熟人的引見，進了F.M.May6r公司，當了一名套利交易員，並且從事歐洲證券的分析，為美國的金融機構提供咨詢。當時，很少有人對他的建議感興趣。1959年，索羅斯轉投經營海外業務的Wertheim＆Co公司，繼續從事歐洲證券業務。幸運的是，Wertheim公司是少數幾個經營海外業務的美國公司之一。索羅斯始終是華爾街上很少幾個在紐約和倫敦之間進行套利交易的交易員之一。

1960年，索羅斯小試牛刀，鋒芒初現。他經過分析研究發現，由於德國安聯保險公司的股票和房地產投資價格上漲，其股票售價與資產價值相比大打折扣，於是他建議人們購買安聯公司的股票。摩根擔保公司和德累福斯基金根據索羅斯的建議購買了大量安聯公司印股票。事實證明，果真如索羅斯所料，安聯公司的股票價值翻了3倍，索羅斯因而名聲大震。

1963年，索羅斯又開始為Arilhod＆S·Bleichrocoer公司效力。這家公司比較擅長經營外國證券，這很合索羅斯的胃口，使他的專長能夠得以充分發揮。而索羅斯的僱傭者史蒂芬·凱倫也非常賞識索羅斯，認為他有勇有謀，富於開拓新業務，這正是套利交易所需要的。

1969年，39歲的喬治·索羅斯終於脫穎而出了。他靠這十幾年賺來的錢，能及他與倫敦和紐約金融界的良好關系，與人合夥成立了取名為量子基金的私募投資合夥基金。就像微子的牧師星不可能同時具有確定數一樣，在喬治·索羅斯看來，市場也經常處於一種不穩定的狀態，很難去精確地度量和估計。投資者如果能對明顯的事物打個折扣，而把賭注壓在別人意想不到的事物上，則必將獲取得大利。

喬治·索羅斯主管量子基金之後，他在證券交易的天才得到了充分的體現。喬治·索羅斯的基金的投資原則就是全方位，多方向地投資。他投資的對象種類繁多：有恭賀蘭的股票、香港的房地產、日本的鐵路；有債券、期貨、股票、期權、貨幣、指數等。他運用技藝復雜、套路多變，以少量度的保證作大量地投機性買賣，如賣空、期權等。一般人難以捉摸，更不可能去效法了。

喬治·索羅斯並不去花費大量時間研究經濟，也不花大力氣去閱讀鋪天蓋地的股票分析報告，而主要以自己獨到的眼光通過閱讀報章來形成自己對股市的見解和判斷。同時，他還經常與世界各國的權威人士保持聯系，以保證消息的通暢。他知道，在證券市場上，沒有任何東西會比確鑿的內幕消息賺錢更快。

喬治·索羅斯和巴菲特、林奇一樣，不相信證券市場是有效果的。他認為證券的技術分析是沒有任何理論根據的，真正有用的還是基本面分析，也就是行業分析和公司分析。盡管他在部分的時間內都有是很成功的，決策略都是基本上正確的。但是，他管理的量子基金的路程絕非一帆風順，而是大起大落的。

如：在1981年，有近半數的投資者因為不看好喬治·索羅斯四處出手的投資戰略，而退出了基金。可到了1982年，量子基金的收益率卻達到了57%。1987年，全球性股災時，喬治·索羅斯雖然預見到期股市將狂跌，但錯過了最佳退出的時機，在短短的幾天之內損失了8億美元，相當於量子基金賬面資金的三分之一。

喬治·索羅斯因此說：只預見到某種事物還不夠，還要准確地把握事物變化的戰機。當然，如果不知道它什麼時候會來臨，則更加無濟於事了。耐心的長期投資者如果真正懂得喬治·索羅斯投資對象的價值，花50元買下一年以後值100元的東西，就用不著擔心是否能准確地把握時機了！

談到量子基金的業績和喬治·索羅斯的成就不得不提及另一位著名的投資金融天才羅傑斯，羅傑斯負責證券分析。在這一對證券界的雙子星座的天才指揮下，量子基金從1970年的1200萬美元增長到1980年的5億美元。之後，年僅37歲的羅傑斯在1980年決定從量子基金中退出，拿著其應得的數千萬美元的收益開始自創門戶。之後，他也四處出擊，成績斐然。尤其是在1985年，他在奧地利股市取得的巨大成功，使其獲得奧地利「股市之父」的美稱。在得力的合作夥伴離開以後，喬治·索羅斯反而更可以放開手腳，完全按自己的意圖來進行投資了。從而帶來了世界金融史上創紀錄的精彩一幕。

⑵ 雛鷹農牧股票董事長那一年出生的

介紹：侯建芳，河南新鄭市薛店鎮薛店街人，生於1966年10月，於1988年在家鄉創建雛鷹養雞場，2003公司更名為「河南雛鷹禽業發展有限公司」擔任總經理一職，現為雛鷹農牧集團股份有限公司董事長。 1991年5月被共青團新鄭縣委命名為「青年星火帶頭人」； 1995年2月被薛店鎮政府評為「勞動模範」； 1995年5月被共青團鄭州市委、鄭州市科委、鄭州市農委「農村星火帶頭人」； 2001年3月被中共新鄭市委、新鄭市人民政府評為「先進個人」； 2001年5月被新鄭市勞動局評為「先進個人」； 2001年12月被鄭州市政府評為「優秀農村鄉土人才」、「鄭州市農村拔尖人才」； 2002年被評為新鄭市「勞動模範」； 2002年12月當選為新鄭市人大代表； 2004年被評為河南省勞動模範； 2004年9月被河南省黨委授為「三個代表優秀實踐者」榮譽稱號； 2005年被評為新鄭市十大傑出青年； 2006年被評為首屆鄭州市「優秀中國特色社會主義事業建設者」； 2011年12月18日當選中國畜牧業協會第三屆理事會常務理事、副會長。 他以200元養雞起家，以養豬發家而成功上市；他的公司經歷了1995年的瘟疫、2003年的非典、2004年～2005年的禽流感、2006年的高熱病，前進的腳步不但沒有受到限制，反而越發展越壯大越穩健。 他稱自己為「養豬的」，他創立的雛鷹模式已發展為「公司+基地+農戶」多方共贏的成熟模式，成為業界的標桿。 靠著耐力堅定地前行 侯建芳的第一次創業，是在1988年，高中畢業後的侯建芳1分之差沒考上大學，為了脫貧，改變生活面貌開始養雞，並自費100元去鄭州牧專上為期23天的畜牧培訓班。 沒有場地，最初只能在家裡養，後來還是在他的一再堅持下，把養雞事業從家中搬到了村頭租來的40多畝地上，在1994年建立了自己的第一個養雞場，從此踏上了艱難的創業之路。 像其他成功的企業家一樣，創業途中的磕磕絆絆在所難免，1995年一場雞病襲來，侯建芳的養殖業受到嚴重打擊。「5000多隻雞死到只剩下700多隻，打擊很大。」前幾年賺的錢，基本賠光了。 但是，侯建芳堅持了下來，靠著自己對養殖業的理解，和自身的韌性，他在1996年迎來了火爆的市場行情，公司經營獲得轉機，穩賺了一筆。 直到2004年，侯建芳開始養豬，事業也隨之飛速發展，公司從此上了一個新台階，用他的話來形容，就是「開始規模化養殖」。 據了解，在這近10年中，侯建芳的創業絕非一帆風順，2003年的非典、2004~2005年的禽流感，2006年的高熱病，時刻不在考驗著企業的抗風險能力，但他卻依靠著執著的韌勁，一步步地走了過來。 2004年，雛鷹農牧種豬場建成並開始大規模養豬。與此同時，養雞規模也穩定在80萬套左右，開始穩定發展。 2006年，侯建芳創立的「雛鷹模式」日趨完善，並逐漸將其發展為「公司+基地+農戶」多方共贏的成熟模式，成為業界爭相學習的榜樣。 直至2010年9月15日，侯建芳的雛鷹農牧登陸中小板，總市值超過70億元人民幣，被股民冠以「中國養豬第一股」的稱號。 對於上市，侯建芳表示：「很多人都不敢往這兒想，即使聽到了這個消息也不敢相信。」但是，雛鷹人真的做到了。 經過多年的實踐，雛鷹農牧集團股份有限公司（以下簡稱「雛鷹農牧」），對傳統養殖模式進行了深化，創新性地建立了具有豐富內涵和特色的「雛鷹模式」。 據介紹，雛鷹模式是對傳統的「公司+農戶」模式，與「公司+基地+農戶」模式的組合和創新，它從根本上解決了規模養殖企業的防疫瓶頸，同時又從各個層面降低了養殖成本。 其核心內容是「養殖生產分階段、流程化、分散布局、統一管理、優勢互補、合作共贏」。 雛鷹模式在合作養殖過程中，從頭至尾建立了一套讓農戶為自己乾的制度，公司在不同階段通過不同的核算方式與農戶合作，農戶在養殖過程中所消耗的各種原材料與其收入掛鉤，公司與農戶各擔其責、優勢互補、共享成果，充分地調動了農戶的積極性和責任心，提高了養殖效率。 通過科學規劃，合理布局，分階段、流程化飼養，分散養殖、統一管理，推進規模養殖，實現規模效益。 此外， 雛鷹模式中公司的合作農戶，大部分是40到50歲的農村夫婦，他們外出就業機會少，具有豐富散養經驗、責任心強等特點。 該模式的創建者侯建芳總結說：「讓農戶賺到了錢是硬道理，農戶賠錢，雛鷹有責。」 「公司承擔了價格和市場的風險，農戶承擔的是養殖風險，保證農戶每年都有利潤，沒有後顧之憂，他就會跟著公司踏踏實實地干。」 就是因為公司與農戶合作的經驗積累用了大量的時間，培養了與農戶之間的相互信賴，因此有人評價，「雛鷹模式」在短時間內很難被復制。 據了解雛鷹農牧確定了2010~2014年的發展方針：公司將繼續秉承「紮根農村、艱苦奮斗、創新為魂、富民為本」的經營理念，打造完整產業鏈，穩步發展。 1988年，以800隻雞開始家庭副業式養殖，開始創業。 1994年7月，引進第一批純種豬杜洛克和長白成為雛鷹發展史重要里程碑，雛鷹從養雞到涉及養豬的重要起點。 2001年9月，開始推廣公司加盟模式，「公司+基地+農戶」為雛鷹模式的發展奠定基礎。公司擁有自己的飼料廠，為合作養殖的農戶供應安全飼料。 2003年5月14日，注冊成立河南雛鷹禽業發展有限公司，公司的成立標志著公司進入更專業、更正規化發展中。 2008年8月，被國家八部委認定為國家級農業產業化重點龍頭企業，公司肩負著推進農業產業化、農業現代化，推動區域農業產業升級，帶動農民致富的責任。 2009年6月16日，公司變更為河南雛鷹農牧股份有限公司，標志著公司已跨入以資本運營為支持，以研發創新為動力，以規模化發展為目標的快速發展階段。 2009年10月，尉氏公司成立，年出欄60萬頭生豬產業化基地項目開工奠基，分公司的成立擴大了公司的規模，同時通過雛鷹的養殖模式帶動了更多農戶走上致富路。 2010年9月15日，在深交所中小板成功掛牌上市，不僅是雛鷹農牧發展歷程中又一新的里程碑，也將為推進公司戰略布局提供強有力的資本保障。 2010年12月，吉林農貿有限公司成立，主要開展玉米、大豆等飼料原料農產品的購銷、風干、貯運業務，充分保證了集團公司的飼料原料供給。 2011年4月，三門峽雛鷹農牧有限公司成立，公司涉足生態豬養殖領域。 2011年10月，開封雛鷹肉類加工有限公司成立，負責運營冷鮮肉加工項目。公司進軍肉製品加工銷售領域，拓展下游產品鏈。 2012年1月日雛鷹農牧入選《福布斯》中文版2012年中國潛力企業排行榜。 「如果我們設計了一種模式，理論上算公司特別賺錢，很賺錢，越想越好，就不要再往下走了，一定是賬算錯了。」在與公司高層的會議上，雛鷹農牧董事長侯建芳曾這樣說，「因為這個社會太透明了，你賺那麼多錢別人還活不活？別人都不賺錢了，你跟誰合作呢？所以一定要承擔起對合作方的責任。」 「利益共享、風險共擔」是雛鷹模式的核心思想，在此模式下，雛鷹農牧養殖規模迅速擴大：2010年銷售生豬66萬頭，2011年銷售102萬頭，2012年銷售149萬頭。 「公司+農戶」的雛鷹模式是雛鷹農牧上市以來投資者關注的焦點。這一模式可以簡單歸結為公司提供飼料、豬舍、仔豬等，農戶負責養殖，再將養好後的生豬按統一價格銷售給公司，養得好多得、養得差少得，並設置保底利潤。 正是在這一模式下，雛鷹農牧迅速成長，2009年到2011年公司收入增長分別達到49%、26%和90%，凈利潤則分別增長了41%、39%和249%。同時，公司提出了全產業鏈的發展規劃，並將在三門峽、吉林等地投資數十億建立大型生豬養殖基地。 侯建芳表示，生態豬的價格是普通豬的2倍多，如果沒有自己的品牌不好銷售，雛牧香目前已開店100多家，還將逐步在全國開店，並准備在商超推出專櫃。未來公司三門峽項目100萬頭生態豬達產，將實現銷售全國覆蓋。從1988年的雛鷹種雞場，到2003年僅有的100頭豬，再到2014年預計超過300萬頭的生豬出欄量，依靠著模式的創新、提升、拓展，雛鷹農牧走到今日，冀盼全產業鏈能為公司插上翅膀，讓豬也「飛」起來。 12月8日，雛鷹救助基金成立儀式在雛鷹農牧集團股份有限公司視頻會議中心舉行。新鄭市人民政府副市長緱雲峰、市政府辦公室副主任杜栓喜，公司董事長侯建芳、常務副總經理李花、董事會秘書吳易得、財務總監楊桂紅、營銷副總經理區銳強、技術總監王立賢，新鄭市紅十字會會長趙國創、秘書長申桂香、黨支部委員孟巧珍等出席了基金成立儀式。 公司聯合新鄭市紅十字會成立的雛鷹救助基金，第一合作期為五年，雛鷹農牧捐款總額達500萬元，每年救助100萬元，這在新鄭慈善救助歷史上還是第一次，也是新鄭市紅十字會成立以來得到的最大一筆救助捐款。 2012年4月24日上午10:30，由中國留學人才發展基金會和河南省慈善總會主辦的「回報社會 奉獻愛心」侯建芳家族慈善捐贈儀式在鄭州黃河迎賓館會議中心隆重舉行。出席捐贈儀式的領導有十屆全國人大常委會副委員長蔣正華，河南省人大常委會副主任王文超，河南省副省長王鐵，中國留學人才發展基金會理事長馬文普，十屆河南省人大副主任、河南省慈善總會會長李志斌等。公司董事長侯建芳、副董事長侯五群、財務總監楊桂紅、營銷事業部總經理區銳強及侯氏家族成員出席活動。

⑶ 傳遞價值 成就你我 投資就找縱橫柏匯

金融危機的原理如下：隨著人類技術的進步，區域的觀念開始模糊，世界是一個互相依賴的共同體，我依賴你生產的襪子，你可能依賴我生產的礦石。 在一個島上有一群人，島上除了幾樣產量不大的生活必需品以外什麼也生產不了，島上的居民用一種叫RMB的貝殼，作為錢來花，就是椰子一個3貝殼，淡水一桶5貝殼等等。這時大家想生活的好一點，可是島上又生產不出這么多東東。於是就想用自己的勞動力和別人換。 這個島不遠處有一個大島，上面什麼都有，人家使用一種叫做USD的貝殼做交易，於是小島上的居民就到大島上的工廠游說，我們這里工資低，原料便宜，沒有土地使用費用，還免稅，到我們這里來投資吧。大島上的有錢人覺的有道理就試著在小島上開了一些工廠，可是馬上問題就出現了，小島上RMB和大島上的USD是2：1的，也就是說在小島賣2個貝殼的東東在大島也要賣1個貝殼。大島雖然有許多劣勢但是因為工廠多，上下游配套的運輸成本低，加上工人熟練，成本和小島的產品沒有太大的價格差。這個時侯小島的酋長就想出了一個辦法，讓島上的巫師忽悠大家，小島上的貝殼和大島上的不一樣，大島上的有神力，所以值錢，我們的貝殼和他們的貝殼要8：1才合理。大家一聽原來是醬紫呀，於是就用自己的8個貝殼換大島上的一個貝殼了。這樣小島上的物價和工資就是大島上的八分之一了，大島上的公司就紛紛到小島上來設廠，賺了大錢，他們把錢匯回大島上發展科技，然後再把發展好的產品在小島生產。這樣過了30年。。。。。。 慢慢的大島上的工廠就越來越少了，全變成了科研基地，同時出現了為科研基地里的人服務的行業，像剃頭呀餐館呀驢友呀醫院等等，當然還有HD區，呵呵。大島上的居民有好多錢，而且他們知道小島上的工廠可以為他們未來帶來更多的錢，於是他們就拚命的借錢炒房子、炒股票、炒花生！！！反正有什麼炒什麼！物價開始飛漲了！小島上的酋長一看呵呵賺錢的機會來了，趕快串通巫師，又把RMB和USD的價格定在了6：1，這樣小島的產品也普漲了25%。突然有一天大島的人們發現所有的東東都炒不上去了，因為沒有人接手呀，東西太貴，賣不掉了，於是趕快競相壓價，想把自己的東東賣掉，市場上一下全是東東沒有買主。小島上的工廠主一看自己生產的東東賣不掉了。只好關了工廠回大島去。這一下小島可炸了窩嘍！辛辛苦苦30年一夜回到解放前！都是可惡的酋長和巫師搞的鬼，去找他們算賬！！！這時候酋長和巫師更著急，怎麼辦呢？眼看著自己舒適的生活不保了。這時候巫師出了個主意。。。第二天酋長宣布進行一個聰明絕頂瀟灑蓋世全無敵的4萬億貝殼救市計劃，就是讓所有島民都到島上搬石頭運到海邊，再從海邊把石頭搬回來，每人每天1000 RMB貝殼，工資由酋長出！！！小島的居民們馬上激動萬分統統流下了熱淚，在歌頌了英明的領導，並跳了一段草裙舞以後就回家了。總算是解了酋長和巫師的燃眉之急，可是長此以往酋長雖然FB，也沒有這么多貝殼往裡填呀！巫師這時候又想出了一招。。。又過了一天，巫師出面了，他把大家召集起來說：「哎呀！我昨天被驢踢了，在朦朧中來到了仙界，見到了神仙mm，神仙mm說我們的貝殼和大島的貝殼要20：1呀！要不然就有天災海嘯了！」大夥兒一聽可嚇壞了，趕緊按巫師說的做，這樣小島的貝殼和大島的貝殼就是20：1了。。。 話說大島的商人自從從小島撤資之後回到大島，每日精神恍惚，想想自己在小島的生活那是多麼愜意呀！每天XO喝著，鮑魚吃著，還有小島的美女陪著，何其快哉！現在又是何等凄慘！這一日收聽大島上的胡謅廣播電台的廣播，廣播里說小島為了預防海嘯，已經將貝殼的比值降到20：1了，東西賣的好好好便宜呀！！！他趕快算了算，咦！要是這么便宜的話，在小島設廠還是有賺的，於是他趕緊回去又在小島設廠了。這時候小島的居民聽說工廠又開了，紛紛回到工廠上班，那個大島的商人又賺到了，大島的科研機構也重開了，於是循環又開始了。 中國房地產20年20強企業 萬科集團 這或許是一家用不著寫推薦理由的企業。它成立於1984年，比中國房地產市場化的歷史還要長；它在中國房地產第一品牌的江湖地位沒有任何人爭議；它有一個明星味最足的領軍人——王石；它經歷了中國房地產企業多元化和跨區域的極致，現在它固執地只進行住宅開發；它在2007年創造了中國房地產企業一個最新的紀錄：年收入500多億元。 中海地產 在歷史和規模上，中海地產可能是唯一能與萬科較勁的地產企業。跟萬科同時於1988年在深圳進軍地產領域，截至2006年底，中海地產在內地已完成和計劃投入的房地產投資額達人民幣964億元，開發總量（含已建成、在建和即將開發的）超過2250萬平方米，已經成功發展了數十個房地產項目，目前在內地擁有土地儲備面積超過1800萬平方米。中海地產提出的「以過程精品塑造樓樓精品」的理念，影響著無數的中國房地產企業。中海地產在建築質量、物業管理上的成就，一直被奉為佳臬。 中體奧林匹克花園集團 2008年，將是對成立8年的中體奧林匹克花園管理集團的一個完美贊嘆。在響應國家體育總局「全民健身」的號召，宣傳奧林匹克的精神文化，在體育與地產嫁接的復合地產的理念下，在21個省、42個城市造就53個奧林匹克花園，涉足了從發源地廣東傳遞到上海、北京、天津、沈陽、武漢、長沙、常州、青島、成都、惠州、佛山、連雲港、本溪……在每一個所遍及到的城市傳播著奧林匹克文化，同時也傳播著全新的運動型健康社區的生活方式。其運用直接投資、參股以及品牌合作、管理服務等方式實現奧林匹克花園連鎖開發經營，堪稱中國房地產連鎖經營的第一品牌。而在2008年之後，中體奧林匹克花園管理集團能否更上層樓，引人關注。 SOHO中國 潘石屹、張欣的「土」、「洋」結合，造就了中國民營企業最大的IPO以及亞洲最大的商業地產企業IPO。SOHO中國可能是中國最個性張揚和時尚的地產公司，為北京白領階層打造獨特的生活空間和時尚的生活方式，它甚至創造出一個獨特的「SOHO人群」，成為潘石屹和SOHO中國的忠實擁躉。可以預見，在資本市場強大支撐下，SOHO將更多、更頻繁地出現在北京街頭。或許，沒有SOHO，中國房地產將失去一抹光鮮的顏色。 東渡國際集團 成立於1989年的東渡國際集團，目前已在上海、南京、蘇州、成都等城市及香港、美國等國家和地區擁有十餘家全資子公司，並與中國最具影響力的傳媒集團之一——解放日報報業集團共同組建以房地產開發、傳媒投資為主的上海東渡解放投資有限公司。這家有近20年歷史的地產企業卻厚積薄發、推陳出新，打出「青年置業」的口號，以實現青年人在不同階段對未來空間的美好需求。這種市場細分的開發理念，不但為東渡國際找到了「藍海」，同時也為都市年青人解決了購房難題，起到來一個企業公民的社會責任。 合生創展 合生創展是每一家中國房地產企業都需要認真對待的對手。它1992年進軍房地產業，1998年在香港聯交所主板上市，縱橫廣州、北京、天津、上海，涉足住宅地產、商業地產、酒店地產、旅遊度假產業和物業管理產業等幾乎所有房地產產業鏈。偏重於歐陸建築的風格，令合生品牌在急迫於提升居住升級的中國城市人群中備受追捧。 華潤置地 作為香港華潤集團的地產生力軍，華潤置地在中國內地縱橫13個年頭，已經發展成為總資產超過170億人民幣、凈資產超過80億人民幣，累計開發面積近500萬平方米的綜合型地產企業，已進入北京、上海、深圳、成都、武漢、合肥、杭州、無錫、大連、寧波、長沙、蘇州、重慶、沈陽十四個城市。2007年，華潤置地整合其在北京、上海、深圳等地業務。相信在華潤集團的強大支撐下，華潤置地的下一步尤為令人期待。 遠洋地產 遠洋地產成立於1993年，以北京為基地，將業務擴展至珠三角及環渤海灣地區，主要開發中高端住宅、高級寫字樓、零售物業、酒店式公寓及酒店，其遠洋系列品牌更是蜚聲京城。2007年9月28日，遠洋地產在香港聯交所主板市場成功掛牌，創下了全球地產企業募資額第三、中國第二的排名。 金地集團 金地集團初創於1988年，1993年開始正式經營房地產。2001年4月，金地(集團)股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。已經建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區域擴張戰略格局，並已成功進入武漢市場。金地堅持以產品為核心，開發了金地海景花園、金地格林小鎮、格林世界等中國著名樓盤品牌。 卓越置業 卓越集團自92年開始分別在深圳、北京、上海、海南等地參與投資房地產項目。2004年，卓越集團正式啟動集團化品牌戰略，提出「生活美學」的品牌核心主張，確立了「立足深圳、布局中國、努力成為中國房地產行業持續發展的品牌企業」的宏大規劃，目前集團已經成立了武漢、長沙、重慶、青島、廣州、東莞等分公司，土地儲備超過800萬平方米。 創建服務理念 提高企業競爭力 IBM到底賣什麼？IBM賣的就是服務 ！ 無論一小步，還是一大步，總是用服務帶動世界的腳步。 服務，從字面上理解，就是給他人提供幫助的一種行為。營銷范疇中，就是給消費者（客戶）提供一種產品之外的幫助。其中有產品售前使用幫助、售中咨詢幫助、售後維護幫助等。 進入21世紀以來，在全球經濟一體化的時代背景下，企業的競爭已經由產品及價格逐漸轉移到對客戶的爭奪，客戶服務已經成為主宰企業生死存亡的重要指標。 服務是全公司的事，不是個人或一

⑷ 商業里，某某集團和某某財團，集團和財團有什麼根本區別

集團 為了一定的目的組織起來共同行動的團體。 【企業】《公司法》中並沒有「集團」一說，只有有限責任公司和股份有限責任公司的提法。但是在現實中，我們常常看到某某集團公司的名頭，其實這不過是多個公司在業務、流通、生產等等方面聯系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業）聯盟罷了。另外有的公司進行多元化經營戰略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種「血緣」關系組成一個企業集團，頗類似於軍隊當中的集團軍。這些就是我們常說的集團公司的由來。 一、公司法中沒有關於集團的概念。但是，在現實經濟生活中，存在集團公司的概念。集團公司，在國家有關規范性文件中均稱為企業集團，但在工商注冊時，一般稱為某某集團公司。 二、最早關於設立企業集團，並對企業集團給出定義的國家規范性文件，是《國家體改委、國家經委關於組建和發展企業集團的幾點意見》（1987年12月16日）。該文件是這樣定義企業集團的： 1．企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體。 2．企業集團是以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟中的重大產品為龍頭，以一個或若干個大中型骨幹企業、獨立科研設計單位為主體，由多個有內在經濟技術聯系的企業和科研設計單位組成；它在某個行業或某類產品的生產經營活動中佔有舉足輕重的地位，有較強大的科研開發能力，具有科研、生產、銷售、信息、服務等綜合功能。 隨著我國市場經濟的初步建立，上述規定已經不能囊括所有企業集團，因為現實生活中已經存在非公有制的企業集團。1991年，《國務院批轉國家計委、國家體改委、國務院生產辦公室關於選擇一批大型企業集團進行試點請示的通知》（國發〔1991〕71號）中稱：「企業集團是適應我國社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種新的經濟組織。」此時已不再強調公有制。但是，該文件的精神還是主要支持建立國營大中型企業的企業集團。1992年5月，國家工商局／國家計委／國家體改委／國務院生產辦 聯合發布了《關於國家試點企業集團登記管理實施辦法（試行） 》。該文件規定： 第二條 國家試點企業集團應由一個大型企業或控股公司為核心組建，經國務院或國務院授權的審批機關批准後，向國家工商行政管理局申請登記。未經登記主管機關核准登記，任何組織和個人不得使用企業集團名稱。 第三條 國家試點企業集團應具備以下條件： （一）必須有一個實力強大、具有投資中心功能的集團核心。集團核心可以是一個大型生產、流通企業，也可以是一個資本雄厚的控股公司。 （二）必須有多層次的組織結構。除核心企業外，必須有三個以上的緊密層企業，還可以有半緊密層和鬆散層企業。 （三）企業集團的核心企業與其他成員企業之間，要通過資產和生產經營的紐帶組成一個有機的整體。核心企業與緊密層企業之間應建立資產控股關系。核心企業、緊密層企業與半緊密層企業之間，應逐步發展資產的聯結紐帶。 （四）企業集團的核心企業和其他成員企業，各自都具有法人資格。第四條 國家試點企業集團的核心企業應是一個全民所有制大型企業或國家控股的公司。 此後，國家工商局又制定了《企業集團登記管理暫行規定》，此文件規定： 第三條 企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。 第四條 企業集團由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成。事業單位法人、社會團體法人也可以成為企業集團成員。 母公司應當是依法登記注冊，取得企業法人資格的控股企業。 子公司應當是母公司對其擁有全部股權或者控股權的企業法人；企業集團的其他成員應當是母公司對其參股或者與母子公司形成生產經營、協作聯系的其他企業法人、事業單位法人或者社會團體法人。 第五條 企業集團應當具備下列條件： （一）企業集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，並至少擁有5家子公司； （二）母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上； （三）集團成員單位均具有法人資格。 財團 財團 financial group 由極少數金融寡頭控制的巨大銀行和巨大企業結合而成的壟斷集團。又稱金融資本集團。財團一般包括少數大銀行、保險公司以及為數較多的工礦企業、商業企業和交通運輸企業。它通過參與制活動於各個經濟部門，並且擴展到文化、教育、科學、衛生、出版各個領域和政府機關等上層建築部門。 19世紀末20世紀初，美國形成了第一批財團。按這些財團的組成形式來劃分，可分為兩類：一類是以家族為中心形成的財團，如摩根財團、洛克菲勒財團等；一類是以地方為中心形成的財團，如克利夫蘭財團、芝加哥財團等。第二次世界大戰以後，各主要資本主義國家的財團都有了較為迅速的發展，並且都具有了新的特點。這些特點主要有：①財團的實力和穩定性增強，行業色彩日益淡薄。一方面，財團所控制的資本十分巨大；另一方面，財團所控制的部門也日益增多，遍及重工業、輕工業、傳統工業、新興工業、生產部門、流通部門等。②財團對國家的控制和利用增強。各大財團的巨頭親自出馬擔任國家首腦和政府部門要職，出面組織各種民間機構，對政府施加影響和壓力，以控制國家機器。③財團的家族色彩淡化。各財團之間相互滲透和融合，使一些財團由戰前的單個家族控制變為多家族控制，很多財團雖保持原來的家族名稱，但實際已由幾個甚至更多的家族所支配，財團的資本進一步社會化了。 股份有限公司 股份有限公司從本質上講只是一種特殊的有限責任公司而已。由於法律規定，有限責任公司的股東只能在50人以下，這就限制了公司籌集資金的能力。而股份有限公司則克服了這種弊端，將整個公司的注冊資本分解為小面值的股票（一般是人民幣一元，當然也有例外：2000年，李嘉誠曾經購買過一個不知名公司發行的一股股票，總價是1500萬港幣，從而將持有的該公司的股票總數提到到5股），可以吸引數目眾多的投資者，特別是小型投資者。 由於股份有限公司的特點，使得它在組織管理上有很多不同於有限責任公司的地方。 一、注冊資本：同樣指登記的實收資本，最低限額為人民幣一千萬元；二、權力機構：股東大會，由全體股東組成。 股東的每一股份有一表決權。值得注意的一點是公司法規定，股東大會作出決議，必須經「出席會議」的股東所持表決權的半數或者2/3以上通過——在中國這種情況下，大量以投機為目的的股民根本不關於企業具體經營情況，更不要說自己出錢去參加股東大會，這樣就為大股東操縱表決創造了條件；另一點區別是，股份有限公司的股東可以自由轉讓股份，不需要經過其他人同意；三、董事會和經理：這里和有限責任公司基本相同；董事長是公司的法人代表，經理負責公司的經營管理工作；同時，董事應當對董事會的決議承擔責任。董事會的決議違反法律、行政法規或者公司章程，致使公司遭受嚴重損失的，參與決議的董事對公司負賠償責任。 對於上市企業而言，還需要聘請獨立的外部董事。 股份有限公司 limited company 全部資本分成等額股份，股東僅以其認購的股份金額為限，而不以其私人的全部財產負責的公司。

⑸ 招商銀行 中國鋁業 2隻股票哪一個值得長期持有

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⑹ 籌資活動的內部控制對企業籌資有何影響

意義：資金籌措是企業生存和發展的前提條件，企業管理者必須拓展融資渠道，並權衡不同資金來源的可靠性、持續性、成本以及對公司經營風險的影響，以盡可能低的成本取得源源不斷的資金供應，才能夠把握住稍縱即逝的投資機會，提高企業發展潛力，從而在市場競爭中處於優勢地位。因此，籌資風險的管理就成為企業財務風險管理的首要環節和內容。隨著企業的不斷壯大，籌資活動越來越體現其重要性，當前，資金短缺是企業普遍面臨的問題，企業能否健康良性地發展，籌資將是一個非常重要的決定性因素。企業籌資的根本目的是通過資金的合理籌集和使用而獲取一定的收益，企業在生產經營過程中，要通過各種途徑籌集企業發展所需的資金，以利於企業的發展，但是籌資又伴隨著各種各樣不同層次的風險，企業可以對籌資風險進行有效的預測和控制，以避免籌資失誤對企業產生不利的影響。我國籌資風險研究還不健全，尤其是在定量分析方面還是很薄弱，因此，正確分析企業籌資風險及其控制策略對提高企業經濟效益和規模有著重要的現實意義。二、國內外研究現狀本課題結合國內外的研究狀況來探析企業籌資風險的成因及控制策略。（一）國外研究現狀由於產業革命，西方資本主義經濟得到飛速發展，整體經濟水平的提高，擴大了企業對資金的需求，許多以前的私營及合夥企業，由於其融資渠道的相對狹小，不能滿足大規模現代化生產的需要，由此產生了股份公司。股份公司通過發行股票把社會游閑散資金集合起來，拓寬了融資渠道，同時也給企業財務風險管理理論帶來許多嶄新的研究內容。美國的三位著名經濟學家Markowitz、Sharpe和Miller先後對財務風險理論進行了深入的研究。1952年，Markowitz發表的關於理智投資行為的論文，他指出投資者自行引導自己進行明智的決策，這種決策方式首先反映投資者對風險的厭惡，即他們不願意承擔沒有相應預期收益加以補償的外加風險，隨後，他又提出了證券組合的效率邊界概念。60年代初，Sharpe繼承並發展了Markowitz的理論，提出資本資產定價模型。1958年米勒在研究公司資本結構的策劃上，同Modigliani提出MM理論，MM理論論證了在不同的資本結構下，公司資本成本保持不變，從資本成本的角度論證了由於財務杠桿收益與財務杠桿風險同步漲落，公司價值不受資本結構的影響。後來Stiglitz等學者引入市場均衡理論和代理成本、財務拮據成本等因素，對MM理論進一步加以完善。資本結構理論為企業籌資決策提供了有價值的參考，可以指導決策行為。1976年，詹森和麥克林提出了「詹森—麥克林委託代理模型」，其已經成為經濟學界研究企業價值、股東風險偏好和管理者風險道德的財務規則。Myers和Majluf在1984年提出，公司在為新項目融資時，應首先考慮內部融資，其次是舉債，最後才是發行新股。同時，布瑞理和Myers指出，從1965到1982年，在美國非金融企業籌資總量中，平均內部積累籌資佔61%，債券籌資佔23%，新股發行籌資佔2.7%，顯然，Myers和Majluf的融資次序理論和美國企業的經驗統計相一致。1987年Carl.M.Sandberg將財務戰略研究的焦點放到了籌資決策中的財務杠桿使用度上，他指出杠桿決策即是選擇公司的債務和資本總額的目標比率，也是財務和戰略相結合的關鍵點。1990年JamesE.Walter在研究財務戰略關於籌資戰略的制定中，研究了負債政策、通貨膨脹的影響，也研究了財務杠桿的限度及其決定因素，同時還將租賃決策也納入到籌資戰略的決策內容中。1998年Stephen指出風險管理與保險的研究應該從對純粹風險的研究轉向對投資風險的研究，從對人身和財產風險管理的研究轉向對財務風險管理的研究。JanetteRutterford在2000年編輯的關於財務戰略的文集中，有關籌資戰略的內容主要由一篇關於最佳資本結構的研究文獻和三個分別關於資本結構、項目籌資、股利分割的案例研究構成。籌資風險作為財務風險理論的一個重要組成部分，它也隨著財務風險理論的發展而發展。由財務風險理論的發展來看，初期國外對財務風險管理的研究主要集中於保險金融業風險管理的研究，應付及擺脫財務危機的策略主要研究方向在財務危機發生後，很少對事前財務風險進行控制和研究，現在財務風險理論逐漸轉向企業風險管理的研究，並涉及財務風險管理能夠帶來的價值。（二）國內研究現狀當前中國財務學界對有關籌資風險理論達成共識，認為籌資風險是由於企業負債經營而產生的因不能還本付息，是企業陷入困境，甚至破產的可能性。籌資風險的成因主要是投資收益不確定，即投資風險、利率變動和資本結構不合理等。1987年郭仲偉編寫了《風險分析與決策》一書，書中全面系統的研究了風險分析與決策的方法。1989年劉思錄、湯古良第一次全面論述了財務風險的定義、特性及財務風險管理的步驟和方法。向德偉在1994年發表的《論財務風險》一文，全面細致的分析了財務風險產生的原因及存在的基礎，他認為財務風險是一種微觀風險，是企業經營風險的集中體現，並且明確指出了財務風險的重要性，為財務風險理論向更深一層推進奠定了基礎。1995年張濤、侯紅兵也先後發表了關於樹立財務風險觀念，加強財務風險管理的文章。1999年於川等人所寫的《風險經濟學導論》對經濟風險尤其是我國所特有的經濟風險作了全面深刻的剖析。庄仁敏在2000年論述了籌資風險的分類和衡量方法，結合航空工業企業的現狀進行案例分析，最後針對國內企業籌資風險的現狀提出籌資風險的防範原則和具體措施。盛連東也在2000年指出籌資風險的定性分析主要從盈利能力、償債能力、資本結構、資金分布和成長能力五個角度考慮，定量分析方法主要有杠桿系數法和概率分析法。在此基礎上構建了企業貸款籌資決策模型，針對國有企業資本結構的現狀和成因，給出了簡單的優化策略。吳長煜在2002年以風險與收益的關系為理論基石，圍繞著企業風險及風險經營這一核心，把企業財務決策作為風險決策的選擇過程加以研究，通過分析企業不同階段的風險狀況來科學的制定企業財務戰略，拓寬和深化了企業財務戰略管理的理論研究。2007年馬建威、盧秋實將籌資風險分為支付風險和財務杠桿風險，並提出籌資風險的綜合影響因素：負債率。因為支付風險是負債率的函數，財務杠桿風險也是負債率的函數，所以他們得出這一結論：企業籌資風險是負債率的函數。用函數關系表示即為：σ=C*f(D/V)，式中，σ表示籌資風險；D/V表示負債率；C是一個常數，反映企業經營管理水平對籌資風險的影響程度。2008年，王志忠、吳君民認為籌資風險的識別、評估和應對是籌資風險控制不容忽視的三個重要環節，以這三個環節為核心建立籌資風險控制的模型，對籌資風險進行控制，是提高籌資控制策略科學性和合理性的有效途徑。2009年李興剛將企業籌資風險分為三種即債務性資金風險、權益性資金風險、利潤分配風險，針對這三種籌資風險類型，他提出利率風險規避措施和外匯風險規避；分析企業資金需求量，合理確定籌資規模，分析籌資成本，確定最佳資本結構；正確的收益分配政策是降低收益分配風險的關鍵所在，企業的股利政策應一方面使所有者的財富最大化，另一方面為企業提供充足的融資。我國的風險理論和風險管理研究只有三十多年的歷史。傳統財務理論將企業籌資風險定義為「由於負債而給企業財務成果帶來的不確定性」，認為籌資風險就是負債風險，但是這種認識存在誤區，事實上，企業籌資風險既包括負債籌資風險，又包括權益籌資風險。對權益籌資風險的忽視，會導致權益資金的用資成本被人為降低，所有者獲得紅利的合法權益得不到保障，而企業管理者不需為此承擔任何經濟和法律責任，因此，可以隨心所欲地、無償地使用這些資金，而風險卻最終由投資者承擔。

⑺ 德隆國際戰略投資有限公司的公司其他

德隆神話的華彩樂章，是所謂「產業整合」，其「黃金」時期是1998年至2000年。
雖然投資相當龐雜，被業內戲稱為「與國家計委相當」，德隆最主要的產業整合行動依託「老三股」展開，形成了以食品飲料加工、汽車配件、電動工具、水泥為四大支柱下轄子（分）公司逾百家的大型企業集團。
這是德隆作為「實業巨子」的金字招牌，也是德隆實業一翼從各大銀行借款170億元的憑借所在。
然而，所謂德隆的產業整合，並經不起推敲。早在2003年初，一家著名金融機構的風險管理部門即對「德隆系」旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投資）和三大控股集團（德隆集團、新疆德隆、屯河集團）做出系列財務風險分析報告，指出「德隆系」產業公司普遍存在重大財務問題，亦存在眾多業績疑點。
德隆所謂產業整合，是以連續的並購來實現資產規模、銷售規模的迅速膨脹，但企業的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現出「整合」的價值。外界無從判斷並購的成本是否合適，而德隆龐雜的胃口也讓人懷疑它根本不可能逐次消化。 從專業財務分析上可以看出，整個德隆的產業體系脆弱不堪，完全是依靠銀行資金堆砌而成，經營風險極大。
第一，資產負債率居高不下，借款依存度過高。2003年底，與凈資產相比，四家公司的借款依存度均大幅超過100%，其中新疆屯河的借款依存度高達184%。這表明「德隆系」企業對外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結構性資產，到了欲罷不能的地步。
第二，「德隆系」企業的銀行借款主要有三個用途：借新還舊（包括短期貸款和到期利息）、進行新的擴張（投資）、覆蓋新增的應收款和存貨，真正用於生產經營部分的貸款很少。
第三，所謂短貸長投，自有資金嚴重不足、以銀行短期借款支持長期投資現象嚴重，資產結構嚴重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因為貸款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供並購用的過橋貸款，也有嚴格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應的抵押擔保。而德隆的並購則完全依賴貸款。
第四，在並購驅動下的資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業務的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數據變化情況看，四家上市公司合計凈資產增加了54.3%，而長短期借款卻上升了75.2%；合計銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤卻僅增加了 121%。除湘火炬，其餘三家上市公司的借款規模達到或超過銷售收入規模；也就是說，有的上市公司如果把當期所有的銷售收入都用來還債都不夠。
相應地，這些上市公司能夠用於償債的折舊攤銷前利潤增加並不明顯，主業經營獲取利潤能力及以自身經營積累還債能力很差。主營業務經營所帶來的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團整體則達到了24年，遠遠高於一般意義上的可接受水平（五年）。
第五，短期借款償付壓力巨大。整個德隆集團的營運資金需求保持在37億元左右，營運資本卻經常捉襟見肘（常常為負數）；現金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴大（由2001年底的-37.38億元擴大到2003年9月底的-51.46億元）。
第六，業績真實性存在疑點。僅以新疆屯河2003年的業績為例，凈利潤大幅增加。前三季度凈利潤0.59億元，四季度0.6億元。但分析現金流量表，同時發現前三季度的固定資產折舊為0.62億元，年報中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而「貢獻」0.49億元凈利潤。難道四季度的16 億元銷售只產生了0.11億元的凈利潤？由此，應懷疑其業績銷售的真實性。
另外，幾家上市公司和集團還有一個很重大的問題，即大量對外提供資金。德隆集團的其他應收款竟高達20億元，顯示出該集團復雜的關聯交易資金往來關系，說明除了屯河集團及四大上市公司，還有巨額的隱性對外投資和資金運作情況。
現在看來很清楚，這些資金暗流實際的方向是二級市場，或者所謂的「海外收購」，等等。
2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時也防止各地委託理財客戶啟用司法程序凍結資產，把所投資的各個項目通過一系列資產轉移合同，轉回各個上市公司內部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務黑洞依然觸目驚心（見「德隆繫上市公司對外債務表」）。 「古今多少事，都付笑談中」。從楊斌（歐亞農業）、張海（健力寶），到顧雛軍（格林柯爾）、唐萬新（德隆）的精彩故事，《財經》雜志都有過詳細報道。我們不得不承認，這個年代的中國企業經營者們，有著超乎尋常的想像力和過於沖突的戲劇化性格。
我們更想探究的是，為什麼中國——不管是科技「海歸」還是域外「特首」，上述諸人的成長背景和行事風格是典型「中國式」的——新企業制度建設是如此的無奈、艱難、可笑？如此大面積、系列化的案發，是否昭示著一種宿命？企業制度創新在中國經濟總量不斷膨脹的背景下，難道是一項「不可能完成的任務」？作為經營活動主體的企業不斷的失敗，是否隱含著法律環境的缺失？抑或政府功能的錯位和失效？
在感嘆故事的同時，分析其背後存在的邏輯更有價值。由於顧雛軍、唐萬新的情形更具代表性，我們以下以「顧-唐」來指稱此種模式。 在分析「顧-唐」故事背後的邏輯前，我們先來看看其故事的核心要素是什麼。
「顧-唐」的公司股權關系極其錯綜復雜，復雜到除案件調查人員、相關律師，恐怕沒有人能了解清楚；他們的身份搖曳多變，或科技狂人，或金融梟雄，或異域特首，或足壇大佬；涉及的產業領域更是跨度甚廣，從蕃茄醬到火花塞，從製冷劑到大客車，從種大棚到蓋別墅，不一而足。但這些都僅是故事的表象，至多是供人閑談消遣的花絮，並不是其核心要素。
「顧-唐」故事的核心要素，至少可概括為這樣幾點： 如上所述，「顧-唐」的投資在產業領域和空間布局上跨度都很大。雖然他們或標榜「以創造中國傳統產業新價值為己任」、「以產業整合手段來改善產業結構，增強產業競爭力以獲取企業的可持續性發展」，或宣稱「以技術為紐帶整合中國家電產業」、「做全球白色家電第一人」等等，這些僅是故事的噱頭，當不得真。
「顧-唐」的產業構造在產業鏈、資源共享、協調管理等方面比較難整合，實際上，他們也未採取過真正有效的舉措。這種撒豆成兵、零散馬鈴薯式的投資，幾乎理不出主線來；唐萬新的「准混業金融」不是，顧雛軍的白色家電也不是。
但是，貫穿於這些零散馬鈴薯之間的，還是有一條「顧-唐」收發自如的紅線，這是他們故事的主題；如果這也能稱之為主營業務的話，那麼「顧-唐」的主營業務就是——實際操控更多的資產。 一是求量不求質，否則，便無法理解一些ST乃至停牌的虧損上市公司（如襄陽軸承、揚州客車等），在毫無產業背景的顧雛軍手中有那樣的投資價質，而且求量就不能求質，不求質是為了求量；
二是不求完備但求控制，法律手續是否完備、完成對「顧-唐」不重要，重要的是實際控制，健力寶到張海東窗事發尚有收購款未付清，理論上交易並未完成，但張海已控制健力寶兩年有餘，德隆的所謂「垂直管理」也有此種含義。類似情況在唐萬新之於巨田證券差點發生了，在顧雛軍之於襄陽軸承部分發生了，實際控制被收購主體是「顧-唐」的目的。至於法律是否完備、完成，已不重要；甚或為了更好地控制，有意造成法律上的不完備、狀態上的不完成的情形。 細細分析「顧-唐」的故事文本，會發現一個有趣的現象：他們展開這些翻雲復雨的情節時，與其演對手戲的配角大多是國有企業的所有者和監管者。雖然表面上看，各家國有企業都有其所有者（各類集團公司、國資公司等），實際上是其真正的所有者和監管者——各級地方政府在台上演出，配合故事的展開。
唐萬新的「三駕馬車」是如此，其旗下的眾多金融機構（南昌市商業銀行、昆明市商業銀行、株洲市商業銀行、南京國投、重慶證券、伊斯蘭信託……）大多如此；顧雛軍的廣東科龍、合肥美菱、揚州亞星、襄陽軸承全都如此；在張海的故事裡，雖然有股東之間的恩怨，但是健力寶所在地政府也扮演了不輕的戲份；楊斌的故事亦如此。
其中，江西省南昌市短時內先後在南昌市商業銀行的股權轉讓中失手於唐萬新，又在南昌經濟技術開發區土地轉讓中失手於顧雛軍最為典型，可發一嘆！正是這些「配角」們毫不遜色的演出（贊許？期待？默認？無奈？憎恨？），「顧-唐」作為主角成就了故事的精彩，他們是不該被遺忘的「配角」。 圍繞上述所說的膨脹資產這一主題，「顧-唐」在展開收購行動中，多選擇一些融資性強的資產作為平台、道具。這主要包括：
第一，金融機構。金融機構本身就是具有融資性，理當成為「顧-唐」的首選。鑒於各種政策法規的限制，「顧-唐」進入金融機構並不順利，但仍有斬獲，其中德隆以各種方式進入商業銀行、證券公司、信託公司、保險公司、金融性租賃公司最為典型。所謂混業經營、金融創新都是幌子，要害就是融資，正如人們事後總結所言，德隆的金融創新「一點技術含量都沒有」，「就是一個巨大的『老鼠會』」。
第二，上市公司。上市公司本身就有直接融資的功能，即使由於各種原因參與不了資本市場的融資，其在中國獲得商業銀行的貸款及擔保認可較為便利，且上市公司的股權抵押也是方便的融資措施。這些因素使得各類上市公司成為「顧-唐」使用最為頻繁的道具，其中以德隆「三駕馬車」、顧雛軍「四大金剛」最為人們熟知。
第三，各種用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趨勢，土地的原始獲得價值和評估價值間的巨大差異（政府批租土地更如此）在賬面上的體現，以及土地在商業銀行具有極強的抵押性，使得「顧-唐」們將土地也納入其表演道具中。楊斌整個故事的基礎就是土地，顧雛軍費盡心思，獲得南昌市經濟技術開發區科龍工業園2000餘畝土地，透過合肥美菱、美菱集團之間多次復雜的交易，獲得合肥市經濟技術開發區共計逾166萬平方米的土地，都是明顯的例證。 「顧-唐」的故事有鮮明的主題，有精心挑選的配角，有屢試不爽的道具。這些現實的存在，按照所謂「存在的就是合理的」的表述，故事背後必有其自身的邏輯。
「顧-唐」不是等閑之輩。他們在擴張企業版圖時有著良好的直覺，永不停歇的沖動，超強的勇氣和心理承受能力。他們精心編排的故事服膺於怎樣的邏輯呢？
第一，在中國，起點太低、積累時間太短的私有資產與龐大甚或低效的國有資產共存。自上世紀50年代初的「社會主義改造運動」以來，私有資產於理論上和現實上都無存在的可能，實際上是切斷了自晚清「洋務運動」百餘年以來中國近現代意義上私有資本工商化積累的歷史。
因此，當20世紀70年代末改革開放大幕拉開時，中國的私有資產實際上是從一個幾乎為零的狀態開始的；其積累時間過於短暫，且理論上的合法性和實踐中的可行性一直在搖擺中前行，至今也未完全解決。而他們面對的則是恐龍般巨大的國有資產存量，這些存量除一些壟斷行業和個別特例，大都效率不高。
資產量級上的巨大差異和適者生存的商業叢林法則，使得私有資產無法按一個自然積累、逐步發育的狀態成長。他們一定會跳躍性地膨脹，突出「大者為王」，數量和規模成為其所有者的第一考量，且一定會把兼並收購的目標指向國有資產——這是必然的甚或惟一的選擇，也是給定約束條件下的一個理性選擇。
明乎此，就可理解「顧-唐」故事的主題確定和配角選擇的現實基礎了。
第二，中國是一個法治精神、法律文本和法律的程序性都相對缺失的國度。在這樣一個環境下從事企業活動，完備的合同、守法的行為、完善的公司治理等未必會帶來高回報，甚至成為高回報的包袱。「顧-唐」不是慈善家，也不是投資上的低能兒；他們不計成本擴張規模，是因為他們深知，無論質量好壞，只要規模大就有騰挪轉移的空間；無論法律上是否完備，只要能夠實際控制，就可以以拖待變，以時間換空間或以空間換時間，就能攫取豐厚的操作利潤。
這些特徵往往深深地體現在「顧-唐」第一桶金的獲得過程中，並形成了他們思維的路徑依賴，並指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所謂「成敗蕭何」，這種過程是非收斂的。隨著往復環節的增多，涉及資源幾何位數的增加，內部機理和外部環境稍有擾動，崩潰是可以想見的。
唐萬新曾抱怨有些國有企業也在做與德隆同樣的事情，但因他們有政府背景，所以並沒有像他一樣困難重重。誠然，企業擴張中的信用、心理因素相當重要，「真」和「假」 相當程度上取決於認識，並沒有客觀判據。但他不應該忘了，首先，國有企業經營者沒有他們那種對擴張的路徑依賴的思維；再則，國有企業經營者在現有制度安排下，相當程度上既無動力也無可能去追求操作利潤。這里有質的不同。
第三，中國是一個大政府社會，各級政府都相當強勢，在提供公共產品的同時強力地介入到社會各個方面，經濟領域也不例外。除了以政策法規的制定者、執行者的角色介入經濟活動，政府往往還直接控制著主要的企業和資源。對地方政府而言，當地的上市公司、地方性金融機構、中心城市的土地資源等成為其直接掌握的主要經營性資源。
政府功能自身的「越位」，為「顧-唐」選擇他們作為交易對手提供了必然性。但是，必然性重復地成為現實性且都以政府作為輸家收場，就耐人尋味了。這不僅僅是經驗缺乏可以解釋的。
公眾首先聯想的肯定是腐敗問題。不能說此類問題不存在，但從已公開的信息看，「權錢交易」不是主流——假如其成為主流，分析起來反而相對簡單了。最近 20多年，中國經濟處於粗放的高速增長期，各級地方政府也自然處在經濟總量增長競賽的亢奮之中；尤其是所謂某地因經濟持續高速增長而出了多少位高官的「故事版本」，極大地刺激了各級地方政府的神經，使他們陷入莫名其妙的「GDP崇拜」、「五百強招商崇拜」中，不能自拔。
「顧-唐」不是泛泛之輩，「竊鉤者誅，竊國者侯」的道理他們是深知的；他們編織了一系列說辭，從GDP、稅收、就業等方面來打動各級地方政府。在這種情形下，患有「GDP崇拜招商綜合症」的各級地方政府要想不成為「顧-唐」故事的配角都難；而這種「GDP崇拜招商綜合症」本身是不健康的，最後成為輸家可以想見。
此外，中國的政府構造是自上而下的，對各級地方政府的考核、激勵、升遷等，並不是或主要不是來自其轄區的民眾意願，而是來自更高層部門。針對這種構造， 「顧-唐」通過公關說服較高層的部門，就可輕易地在各級政府展開他們的故事。簡言之，各級地方政府功能的「越位」、經驗的缺乏，中國宏觀經濟粗放型增長模式背景下形成的各級地方政府「GDP崇拜招商綜合症」，以及政府考核機制上的特徵，把各級地方政府推上了故事的舞台，扮演起「顧-唐」故事的配角，且以輸家收場，這不是個人意志所能左右的。
第四，「顧-唐」故事的精彩之處，還在於他們引起的巨大反響和蘊含的樣本意義，對此進行分析，可以從另一方面來認知其隱含邏輯的脈絡。「顧-唐」故事在大眾層面引起的基本上是一邊倒的批評聲音，這不奇怪，值得探究的是學者層面毀譽參半且互為表裡的微妙態度。
我們不認同那種泛道德化的看法，即在學者中，對「顧-唐」的支持者和反對者全是一種狹義的利益關系；果如此，這些學者的爭論豈不等同於「顧-唐」案件中控辯雙方律師的法律陳詞？這顯然不是事實的全部。
「顧-唐」的贊許者在相當程度上是「借酒消愁」，所要消的「愁」，就是曾經在中國大陸絕對存在、今天還有較大影響的僵化的計劃經濟和低效的國有資產體制。他們對其弊端有切膚之痛，只要能夠達到改革這種體制的目的，手段已然不重要。不幸的是，「顧-唐」這杯酒並非佳釀，不能解他們的「愁」。沒有證據證明 「顧-唐」收購後的國有企業在效率上有明顯提高，在社會資源配置上有明顯改善，在技術上有明顯進步，當然上述幾方面也未見明顯下降。
至於「顧-唐」的反對者，則是從「顧-唐」故事中相當程度上揭示私有制度在運作過程中的種種弊端（「顧-唐」身上大都確實存在），期望「明君」，期望一種「好的國有資產制度」安排。但是，現有中國的經濟體制和社會、法律制度狀況恐怕難遂他們心願。
「顧-唐」的贊成者和反對者都得面對這樣一個現實：在給定的現實環境下，「好的私有企業制度」不能很快地普遍發育出來；同樣，「好的國有企業制度」也無法很快地普遍建立起來，
「顧-唐」的故事和改革開放前的狀態分別說明了這些。贊成者和反對者雖然觀點如此對立，但面臨的尷尬甚至於悲劇意義可能是相同的——播下的是龍種，收獲的是跳蚤。
有人可能會質疑，「好的私有企業制度」也是可以發育出來的，如聯想集團、TCL集團等等。確實，「柳-李」（其中以柳傳志、李東生最具代表性）故事的效果強於絕大多數國有企業，當然也強於「顧-唐」。
但是，我們想指出的是，這種成功僅具個體意義；從樣本意義上說，「顧-唐」比「柳-李」更具典型性。「柳-李」故事的成功有很多前提條件，如選擇的是一個規模較小但已進入臨界狀態、隨後會爆發增長的行業，否則，增量式產權改革毫無作用；處在社會環境和法律環境相對寬松的年代，白手起家，創業致富是社會歌頌的精神，法律法規上也沒有任何對MBO或類似MBO的限制；具體的國有資產所有者通達、寬松，從事改制的管理者則理性、節制，雙方良性互動，達到雙贏。 *德隆往事：一個400元起家的金融神話的破滅
人們說，德隆的發家和衰敗，都具有異乎尋常的象徵意義。
從投資400元沖洗膠卷的彩擴社，到涉足大半個中國的龐大產業、金融「帝國」，「德隆靈魂」唐萬新從西部邊陲的烏魯木齊起家，到如今在江城武漢面臨受審，20年彈指一揮間，有多少令人嘆息和深思的故事？ 在1986年的邊城烏魯木齊，大學剛畢業的唐萬新和他的5個朋友，投資400元創辦他們的第一個實體「朋友」彩擴部，代人沖洗1元錢一張的照片。但據稱就是這個小本生意，讓他們在當年的烏魯木齊掙了約60萬元。
1988～1990年間，有著新奇思想和大把現金的年輕唐萬新們開始四處出手：辦廠生產自行車鎖、衛星接收器，經銷飼料添加劑，承包了帕米爾高原上塔什庫爾干縣的一家賓館，他們甚至還組建過航空俱樂部。但是，這些嘗試基本以失敗告終，不僅將此前的贏利虧盡，他們還一度拖欠銀行及客戶資金180萬余元。直到 1991年，唐萬新在烏魯木齊的科海開發公司一度成為新疆最大的電腦散件供應商，才基本挽回此前虧損。
敏銳的唐萬新們在1992年嗅到資本市場牛市氣息，在當時人們購買股票尚需動員時，他們大量收購原始股和內部職工股。在西安，他們包銷黃河機器廠3000萬新股中的1000萬股、國棉五廠800萬股。然後，再在新疆等地以1倍或2倍的價格出手。
在靠排隊領取認購證購買股票的年代，甚至在烏魯木齊一次性雇請過1500名民工排隊領取認購證。這些人一排就是兩天，每天領取勞務費50元。而這些認購證很快被換成原始股，再為唐萬新們變成大把的真金白銀。
1992年，新疆德隆實業公司、新疆德隆房地產公司注冊成立，德隆進入娛樂、餐飲和房地產投資領域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞廳破土動工。而坐落在烏魯木齊市中心的宏源大廈1995年竣工時，曾號稱是新疆當時最高檔的寫字樓。
與此同時，德隆進入農業產業化領域。1994年注冊資本1億元人民幣的新疆德隆農牧業有限責任公司成立，這樣，德隆一方面開始了他們的產業之旅，另一方面，因農業產業化惠及百萬農戶，由此獲得了地方政府的認可和支持。
然而，德隆真正意義上的高速擴張是在進入金融機構之後。它首先進入的是1993年設立的「新疆金新租賃有限公司」（新疆金融租賃前身）。1994年，在武漢國債場外交易所，唐萬新用金新租賃的交易席位，通過國債回購業務，先後向海南華銀國際信託投資公司、中國農村發展信託投資公司融資總計3億元。
正是在這3億元資金之上，唐萬新的產業整合、戰略投資的理念，得以生根、發芽。 德隆國際戰略投資公司的回答是：通過行業研究確定目標，制定行業戰略；選擇目標企業並長期跟蹤，伺機收購；通過兼並、收購，形成產業經營平台，取得行業領先地位；最後進行產業整合，發揮協同效應，拓展業務規模和范圍，強化核心競爭能力以取得優勢地位。
1997年至2002年間，德隆進行了一些堪稱「大手筆」的產業整合戰役。其中，對新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經典之作。
1996年10月，新疆德隆國際實業總公司受讓昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權後，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控股屯河集團。此時的新疆屯河年產水泥40萬噸，在新疆僅次於年產水泥100萬噸的天山股份。
另一方面，脫胎於老牌國企新疆水泥廠的天山股份，擁有當時國際先進水平的水泥生產線，但債務負擔卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發起人之一，持有其股份1．16%
同處烏魯木齊———昌吉地區的兩強相爭，導致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年後，因與新疆屯河競爭，天山股份每年約要多付出成本3000萬元。
德隆利用自己在兩家企業的控制影響力，最終完成了對新疆水泥產業的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得天山股份控股權。新疆屯河本身，則一心一意做自己的「紅色產業」番茄醬項目，並在此後成為世界主要番茄醬生產廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業的地位。
正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之後，恣肆描繪它的產業整合地圖。
德隆的願景是，在戰略投資行業成為龍頭，3～5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的「企業精英俱樂部」，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。
然而，德隆產業整合、做大做強企業的另一面是操縱股價。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先後以金新信託、德恆證券、中企東方為操作平台，使用24705個股東賬號，集中資金優勢、持股優勢，採取連續買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣「老三股」，嚴重擾亂了證券市場秩序。 從消費者的角度來說，在一個金融機構同時實現銀行存貸款、票據金融、信用卡、票據、保險、證券、期貨和共同基金等交易活動，效率會大大提高。滿足這種現實需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬新和德隆追求的夢想。
然而，在當前政策法規限制之下，德隆的金融控股公司之路註定隱諱而曲折。德隆通過2001年成立的上海友聯經濟戰略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯戰略管理研究中心有限公司，即上海友聯），打造出類似金融控股公司的平台。
2005年12月27日終審宣判的「德隆系刑事第一案」德恆證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信託案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信託案，揭出的幕後操控者均是上海友聯。
通過上海友聯，德隆實現了對金新信託、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恆證券、大江信託、伊斯蘭信託、恆信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構的操控。
在上海友聯的操控下，德隆旗下的金融產品，一度推出客戶全面金融服務，包括「委託理財」「戰略並購」「戰略退出」「MBO」「借殼上市」「杠桿收購」等一系列金融新產品。
但這些金融產品在德隆資金鏈綳緊的壓力下逐漸萎縮，最後，各家金融機構開始了瘋狂的委託理財斂財活動，承諾12%甚至更高的年回報率。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，其金融控股公司的夢想終於落空。
2005年12月27日，重慶高法對德恆案的終審判決對德隆的「金融控股」給出了說法：
德恆證券公司以開展資產管理業務為名，採取承諾到期後歸還委託資產本金並支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯公司統一調撥、使用，數額特別巨大，且造成案發後尚有68億余元資金無法兌付的嚴重後果，嚴重擾亂了國家金融管理秩序，其行為已構成非法吸收公眾存款罪。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，德隆危機全面爆發。
其實，業內人士認為，早在2000年12月「中科系事件」和2001年4月郎咸平「炮轟德隆」時，德隆就已埋下了危機的種子。只不過後來德隆通過委託理財的「拆東牆補西缺」辦法，才得以勉力維持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大廈將傾。
2004年4月14日後，德隆「三駕馬車」連續多日跌停，市值蒸發過百億元。此後不久，德隆出售天一實業、羅布泊鉀鹽股權，湘火炬更是將德隆告上法庭。
4月上旬到5月下旬，德隆幾乎將所持有的「三駕馬車」質押殆盡。
5月30日，德隆國際召開了董事會暨危機處理工作會議，首度承認「德隆全系統危機最深重、困難最嚴重的時期」。
6月8日，德隆危機進一步升級，上海市第一中級人民法院同時開庭審理了兩起有關德隆的案件，各地債權人紛紛動用法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產大部分被凍結。
8月26日，新疆德隆、德隆國際、屯河集團與華融公司簽訂了《資產託管協議》，三公司將其擁有的全部資產不可撤回地全權託管給了華融公司，由華融公司行使全部資產的管理和處置權利；9月4日，華融接受中國證監會委託對德恆證券、恆信證券、中富證券進行託管經營。
至此，德隆已無法掌控自己的命運，悄然謝幕。

⑻ 67名員工，年賺百億，賣票收入佔半，中國最賺錢高鐵是哪家

作為中國最賺錢的高鐵線路的運營方，京滬高鐵公司的上市備受關注。10月25日晚間，京滬高速鐵路股份有限公司，首次公開發行股票招股說明書在證監會官網披露，主承銷商為中信建投(22.640,0.02,0.09%)，擬在上海證券交易所上市。從發布的消息可以看出，京滬高鐵近3年資產負債率連年下降，營收凈利連年上升。

京滬高鐵公司是京滬高速鐵路及沿線車站的投資、建設、運營主體，委託京滬高速鐵路沿線的北京局集團、濟南局集團和上海局集團對京滬高速鐵路進行運輸管理，屬於委託運輸管理模式，現在是發現最好最賺錢的一家！

⑼ 鐵路混改受益股有哪些

鐵路混改概念股龍頭一覽

1、鐵龍物流:穩黑增白助力,業績降幅收窄。在國家大力提倡物流業降本增效的背景下,以集裝箱為載體的多式聯運模式正在全國范圍內加快推廣;結合鐵總「穩黑增白」政策與為期一年的超限超載整治活動,我們對公司的特箱業務繼續保持樂觀。3月以來,公司購置的新箱逐步推入市場,為該項業務打開了成長空間,全程物流服務比例的提升也使得特箱業務在未來更具競爭力和盈利能力。

2、廣深鐵路:收入較快增長,擬購買鐵路運營資產。擬購買廣鐵集團、廣梅汕和三茂分別所屬的相關鐵路運營資產,擴大業務范圍:公司擬以現金7.3億元收購以上資產。收購三茂、廣梅汕相關車輛、客運和機務資產後,公司客運業務范圍將由目前深圳到坪石拓展到廣東省全境,並有效改善公司客運、車輛資源不足的現狀。而收購廣鐵集團郭塘貨場,將改善公司廣州樞紐內貨運資源不足的現狀,更加有利於白班貨列開行。2015年,廣梅汕營業收入為37.7億元,三茂營業收入為21.6億元。

3、高盟新材:收購華森塑膠,汽車零部件領域將大展宏圖。公司擬以14.78元/股價格發行2462.78萬股股份募集資金3.64億元,以及支付現金5.46億元,用於購買匯森投資、唐小林等持有的華森塑膠100%股權。

4、大秦鐵路:受惠商品走勢回暖,貨運量顯著增加。大秦鐵路是由太原鐵路局控股的一家以煤炭、焦炭、鋼鐵、礦石和旅客運輸為主的區域性、多元化的鐵路運輸企業,創立於2004年。公司管轄大秦、北同蒲、南同蒲、侯月、石太、豐沙大、太焦、京原、侯西等9條鐵路干線,口泉、雲岡、寧岢、平朔、忻河、蘭村、西山、介西、太嵐等9條鐵路支線,主要擔負著山西省的客貨運輸和冀、京、津、蒙、陝等省市區的部分貨運任務,貨物發送量約佔全國鐵路貨物發送量的6分之1,煤炭運輸量約佔全國鐵路煤運量的3分之1,主要用戶包括中西部各大煤企、全國4大電網、5大發電集團、10大鋼鐵公司和數以萬計的工礦企業。

5、中國中鐵:內地基建行業正處於回暖期。集團主要從事基建建設、勘察、設計與諮詢服務、工程設備和零部件製造、房地產開發、礦產資源開發、金融業務、及其他配套業務,總部設在中國北京,屬於中國國務院國資委監管的中央企業,亦是中國乃至全球最大的多功能綜合型建設集團之一,能夠為客戶提供全套工程和工業產品等相關服務。另外集團擁有14家特大型施工企業除了在中國大陸享有龍頭建築企業地位,同時亦會在東南亞及非洲國家參與及負責大型基建項目。

6、中國鐵建:與中國中鐵不合理的估值差後續有望逐步修復。當前一帶一路戰略預期顯著提升,疊加國內基建PPP發力,行業整體有望保持向好趨勢,作為央企基建龍頭有望顯著受益。截止至目前公告新簽PPP訂單累計約1800億元,在建築央企中保持領先地位,憑借央企雄厚實力,後續有望不斷斬獲PPP訂單,從而優化整體業務結構,提升盈利能力。公司在手海外訂單3745億,占未完成合同總量的20%,是2015年海外收入的13倍,海外業務具備高成長潛力。

7、中國中車:獲澳大利亞地鐵大單、擬收斯柯達交通技術公司;明後年業績穩健增長。公司控股子公司長客股份與澳大利亞(Downer)公司以及澳大利亞PlenaryGroup組成的聯合體EvolutionRail與澳大利亞公共交通運輸部簽署澳大利亞維多利亞州政府高運量地鐵車(HCMT)項目合同。公司下屬全資子公司中車株洲電力機車有限公司正在籌劃收購斯柯達交通技術公司及相關公司和資產。