多元化股票投資策略參考文獻

『壹』 對XXXX股票的投資策略分析的論文

上海建工(600170):機構扎堆增發 兩月浮虧4800萬元
6月3日，上海建工(600170)公布非公開增發股票結果，同時公布的還有發行後的前十大流通股東的情況。
此次上海建工資產重組，公司以14.52元向其控股股東上海建工集團增發3.228億股股份，資產重組交易完成後，建工集團對公司的持股比例將從發行前的56.41%上升至69.91%。
建工集團向上海建工注入了包括房地產、水泥深加工業務在內的12家公司的股權。資產主要為建工集團所擁有的與建築承包施工、房地產、預拌混凝土及預制構件和建築機械等核心業務相關的公司股權。按照業務性質可以分為建築承包施工、建築工業和房地產開發等三個業務板塊。
第一創業證券分析師李志銳認為，重組完成後，上海建工主業將覆蓋建工業務的上下游產業鏈，而建築+地產的模式亦有利於公司不同業務之間的整合，業務結構更趨合理。
但上海建工資產重組方案叫好卻不叫座。截至6月7日收盤，上海建工收報10.60元，按上海建工3月31日14.16元的收盤價計算，兩個月左右股價跌幅已達25%。
在節節下挫的股價面前，包括諾德價值優勢在內的押註上海建工重組的一眾機構最終不幸失手。截至6月7日收盤，僅最近兩個月以來，其浮虧已超過4800萬元。
機構浮虧逾4800萬元
與上海建工2010年一季報相比，在公司資產重組的示範效應下，機構在二級市場大舉進行了增持。
據非公開增發股票結果顯示，截至2010年6月1日，基金累計持股高達1348.77萬股。在4-5月短短兩個月中，基金累計增持達618.41萬股。而截至6月7日收盤，僅最近兩個月以來，其浮虧已超過4800萬元。
此前，在上海建工一季報中，諾德價值優勢還未見蹤影。但此次公布的股東名單上，已經成為上海建工的第二大股東，持有308.51萬股。
一季報中排名第四的南方盛元紅利則加倉139.51萬股，排名升至第三。華夏滬深300雖然增持32萬股，但排名從第三下滑至第五。基金天元也大舉買入107.73萬股，成為第六大流通股東。匯添富上證綜指及易方達滬深300分別增持27.65萬股和6.21萬股排名第九和第十位。
此外，嘉實滬深300和博時裕富滬深300盡管小幅減持，但仍居流通股東第四和第七位。
不過，2010年一季報還現身公司前十大流通股東第五位、持股105.21萬股的全國社保基金六零二組合卻選擇了全身而退。
李志銳表示，機構看好上海建工或與其未來兩年業績增長確定性大不無關系。重組前上海建工絕大部分利潤均來自於建築施工業務，本次建工集團注入的資產中包括兩家生產預拌混凝土和預制構件的公司，權益凈利潤達1.4億元；而房地產公司的凈利潤也達1.59億，分別占上海建工重組後2009年凈利潤的19%和21%。
上海建工2009年的凈資產和凈利潤分別為44.76億和3.59億，重組後備考凈資產和凈利潤將分別增加73.2%和105.8%。
李志銳稱，公司2009年新簽合同金額531億元，為董事會確定的年度目標的115%，較上年增長18%，而2010年公司計劃新簽合同530億元。
李志銳稱，公司過去兩年受世博會的拉動，營業收入實現快速增長，今後幾年可能難以維持之前的較快增速。但考慮到目前上海建工在手訂單約700億，為2009年營業收入的1.75倍，未來兩年仍有望保持平穩增長。
業績增厚不明顯
不過，在天相投顧分析師王冬看來，公司股價在重組方案公布後市場表現不佳的主要原因或在於，與房地產業務一同進入上市公司的其他資產盈利能力不佳，且佔比較大。其基礎公司和機械公司等資產盈利能力均差於重組前的上海建工，因而造成重組對公司盈利能力的提升幅度以及對每股收益的增厚作用均不明顯。
"按照收入規模測算，重組後的上海建工將擁有集團公司約96.8%的業務，已缺乏進一步整合的想像空間。"王冬認為。
此外，王冬稱，當前房地產行業調控政策以及世博會召開均會影響公司2010年的營業收入。
上海建工表示，上海市政府規定在世博會期間，上海城區將分層次對於在建工程實施停止施工或限製作業，預計公司2010年營業收入較2009年下降91297萬元，降幅約為6%。
其中，公司建築施工業務2008年毛利為87206萬元，2009年、2010年預計毛利為98146萬元和100323萬元，分別較2008年增長12.55%和15.04%。
上海建工稱，公司房地產開發業務2008年毛利為64562萬元，2009年、2010年預計毛利為39186萬元和48187萬元，分別較2008年下降39.30%和25.36%，但預測毛利率分別較2008年毛利率增長16和25個百分點。
公司表示，2010年的房產開發收入預計與2009年持平。主要原因為2009年度及2010年度，建工房產無新樓盤推出計劃，均以2008年度尾盤銷售為主。
至於建築工業業務，上海建工預測2010年度建築工業業務收入比2008年增加10325萬，增幅為2.04%，較2009年度下降68476萬元，降幅約為11.69%，主要是世博工程及新開工程減少所致。
值得一提的是，由於建築行業准入門檻低，市場競爭不斷加劇，同時勞務成本也在不斷上升，公司盈利能力持續下降。
王冬表示，公司綜合毛利率自2002年以來連續走低，只是在原材料價格暴跌的2008年有短暫的小幅回升，目前公司凈利潤率已不足1%。
"考慮到行業競爭激烈的格局短期內難有明顯的改觀，公司建築業務毛利率回升空間將非常有限.

『貳』 求股票投資策略參考文獻

凱恩斯投資經濟學 要現實一點巴菲特。索羅斯

『叄』 股票投資策略分析

隨著時間推移，市場，政策等各種因素發生變化，投資者對股票的評價，對收益的預期也相應發生變化。在評估前一段業債的基礎上，重新修正投資策略非常必要。

如此又重復進行確定投資政策→股票投資分析→確立投資組合→評估業債的過程，股票投資的五大步驟相輔相成，以保證投資者預期目標的實現。

分析方法
股票投資的分析方法主要有如下三種：基本分析法，技術分析法、演化分析法，其中基本分析主要應用於投資標的物的價值判斷和選擇上，技術分析和演化分析則主要應用於具體投資操作的時間和空間判斷上，作為提高證券投資分析有效性和可靠性的重要補充。

(1)基本分析：基本分析法是以傳統經濟學理論為基礎，以企業價值作為主要研究對象，通過對決定企業內在和影響股票價格的宏觀經濟形勢、行業發展前景、企業經營狀況等進行詳盡分析，以大概測算上市公司的長期投資價值和安全邊際，並與當前的股票價格進行比較，形成相應的投資建議。

基本分析認為股價波動不可能被准確預測，而只能在有足夠安全邊際的情況下買入股票並長期持有。主要教材：《證券分析》等。

(2)技術分析：技術分析法是以傳統證券學理論為基礎，以股票價格作為主要研究對象，以預測股價波動趨勢為主要目的，從股價變化的歷史圖表入手，對股票市場波動規律進行分析的方法總和。技術分析認為市場行為包容消化一切，股價波動可以定量分析和預測，如道氏理論、波浪理論、江恩理論等。主要教材：《證券投資技術分析》等。

(3)演化分析：演化分析法是以演化證券學理論為基礎，將股市波動的生命運動特性作為主要研究對象，從股市的代謝性、趨利性、適應性、可塑性、應激性、變異性和節律性等方面入手，對市場波動方向與空間進行動態跟蹤研究，為股票交易決策提供機會和風險評估的方法總和。

演化分析認為股價波動無法准確預測，因此它屬於模糊分析范疇，並不試圖為股價波動軌跡提供定量描述和預測，而是著重為投資人建立一種科學觀察和理解股市波動邏輯的全新的分析框架。主要教材：《股市真面目》等。

股票投資是投資理財的重要手段。股票具有很強的政策性、規范性和技術性，是一項高收益、高風險的投資活動，從投資股票的入門知識開始，用通俗易懂的方式，講授股票投資最簡單、實用的方法，以及如何通過投資股票而賺錢的投資秘訣。

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『肆』 麻煩給我一些關於多元化企業戰略的論文的參考文獻，經管方面的也可

摘要：文章將戰略管理理論的演進進行梳理，將企業戰略管理理論的發展歸納為三個階段，即企業— —環境綜合範式分析階段，以環境適應範式為核心的分析階段，多種範式並存階段；提出了戰略管理學說體系的總體框架；探討了戰略管理面對的挑戰及理論研究的基本趨勢。 關鍵詞：戰略管理；演進；展望；企業內部；企業環境 http://..com/question/74171739.html?si=1

『伍』 公司戰略參考文獻

公司戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對公司戰略的要求愈來愈高。

公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特徵。
公司戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。公司戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。公司戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種公司戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於公司戰略的范疇。
公司戰略：是一種應對競爭力量或者尋找產業中最薄弱力量的防禦性構築。
摘自--邁克爾．波特 《競爭論》24頁
影響公司戰略的因素
第一個影響戰略的因素應該是遠景規劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。
影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。
第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰略歷程》）：
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、克服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
基於資源與能力的跨國公司戰略管理模式分析
基於資源的戰略管理模式
基於資源的觀點認為,公司內部環境同外部環境相比,具有更重要的意義,對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵,企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長,實現企業市場的擴展,最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟,跨國公司往往傾向於採取在子公司建立專門的R&D機構,實現R&D本化,這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依託,才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構,這就是一種基於資源的戰略模式。
基於能力的戰略管理模式
基於能力的觀點認為組織是一個知識系統,在組織中通過學習創造新的知識並把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在於公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性,是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在於公司能力的競爭,因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手,而應該關注公司的內部,公司競爭優勢來源於公司的能力(特別是公司的核心能力)。
國際市場中資源與能力的協調運用
從戰略角度來看,跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由於跨國經營存在著諸多的不確定性,因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性,但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本並降低了靈活性。因此,跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴於之前戰略所帶來的影響,也就是說,一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎。但是,不同市場的特質與環境是不同的,這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。並不是所有資源與能力都適合跨國公司,尤其是在新環境中,有些資源與能力根本就不適用。
結論
基於資源與能力的戰略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色,跨國公司在國際市場上的發展離不開對資源與能力的協調運用。甚至可以說,全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時,將資源和能力,尤其是無形資產的資源與能力,跨國進行傳送的機制。跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角,開拓出一片新的市場空間,就要從資源與能力的角度來分析並實施其戰略。綜上所述,在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。
公司戰略的三種狀態

戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
拓展型戰略
拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。
企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。
穩健型戰略
穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。
收縮型戰略
收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。
公司戰略特徵
公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。
一、指導性
公司戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。
二、全局性
公司戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。
三、長遠性
「今天的努力是為明天的收獲」、「人無遠慮、必有近憂」。兼顧短期利益，公司戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，公司戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。
四、競爭性
競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了「戰略」在經營管理中的主導地位。面對競爭，公司戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。
五、系統性
立足長遠發展，公司戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，公司戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的公司戰略主要屬於決策層戰略；事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、采購部戰略等。
六、風險性
企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測准確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。

正確認識何謂戰略
中國很多企業，在戰略規劃上常常表現為「有戰無略」。這一方面是由於好多企業創

戰略思維圖
辦人忙於應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區。
現在，很多企業都把策略當成了戰略，就是把做什麼、怎麼做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是先確定要做什麼事情，在這個既定的前提下，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來打市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。
還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
戰略 策略 戰術 即戰力
戰略：
是目標和策略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
策略：
是創造持久的競爭優勢。
是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標，計劃，行動後的績效。
戰術：
是執行策略或戰略的手段。是執行策略的行動技術。
即戰力：
就是即使進入全新的環境，也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
戰略首先是一種選擇、一種取捨。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。企業的發展戰略和企業的經營策略是相互依託的。企業在制定其戰略和策略時如果概念混淆，把策略和戰術問題當做戰略問題來思考，這會導致企業的方向性錯誤。
戰略的衡量標准
決定戰略成功的根本要素：
企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。公司戰略方向與規劃必須以核心競爭力為依託或者是在強化自身的核心競爭力，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。 很多企業做戰略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然後就進行戰略規劃，光有能力有什麼用啊。比如說我現在有大量的資金，似乎就可以投資房地產，問題是房地產行業關鍵是靠關系，有錢又有什麼用。這一點非常關鍵，一定要分析核心競爭力和關鍵成功要素，然後才有成功的可能。戰略管理上有這樣一句話，戰略要一次做成，從這角度看，我們就不難理解了，這是戰略的規律。 需要注意的是，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的，在行業的不同階段，行業的成功關鍵要素是不同的，所以企業要不斷發展新的核心競爭力，要考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。這一點不難理解，當行業競爭發展到一定階段，同一競爭領域的企業之間的核心競爭力相差無幾的時候，決定企業能否突圍的行業關鍵要素一定會發生變化。
戰略的形成是一個科學的規劃過程，只要內外環境沒有根本性的改變，行業競爭制勝的關鍵要素沒有改變，企業的戰略就不需要調整，只要堅持下去就會實現既定的目標，不能被眼前的一些變化所左右。戰略目標的實現是有一個實施期的，並非一蹴而就。很多跨國企業剛進入中國市場時，連續虧損，但他們仍然堅持了下來，最後取得了不錯的成績。 當然，在經濟全球化的時代，環境的變數呈幾何狀增長，技術升級越來越快，資金流動愈加頻繁，因此企業必須嚴密關注環境的變化。
戰略執行體系
戰略確定了，怎麼建立一個戰略執行體系並不難。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、即戰力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談戰略執行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。
所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一，但是集團化戰略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。
在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與布局，組織結構只是組織狀態與布局最後的一個載體、一個框架。
組織是由三個要素構成的：
一個是組織結構，一個是流程，一個是責權體系， 三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊，比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合，往往容易導致失敗。人是為組織服務的，所有的人要匹配組織，資金、技術等其它的資源同樣需要在戰略的指引下依靠組織去配置。
績效考核體系的價值
從戰略角度而言，績效考核體系是幫助執行層了解公司戰略的工具，而不是「秋後算賬」的工具。很多公司戰略執行失敗一個重要原因在於績效考核體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。企業存在一個「倍乘效應」，中層偏一偏，整個組織下來之後就會離題萬里。

戰略執行體系圖
企業的績效管理體系必須從戰略角度設計，並且企業的戰略最後一定要落實到績效管理體繫上。
原因有二：
一是讓企業的戰略意圖真正被戰略執行者理解是很困難的事情； 二是執行者即使理解了願意不願意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。 我們從戰略規劃或者說推導的過程來看一下績效考核體系的價值。
首先企業要做行業的取捨與選擇，比如企業做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進入餐飲業，再就要分析如何布局了，這就進入執行階段了，企業要根據自身的價值創造能力與行業競爭關鍵要素形成戰略點；戰略路線確定後，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事；最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系，評價體系明確了，企業自然會朝著既定戰略目標邁進。
總結：集團化戰略執行步驟
首先企業要做行業的取捨與選擇 分析如何布局進入執行階段 確定戰略路線 人與組織搭配 最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。
公司戰略落實中的問題
在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，需要建設什麼樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。 戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者；他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。 戰略通常以目標的形式表現出來；因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等；而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麼德魯克提出的「目標管理」（Management By Objects）[1]能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。

『陸』 如何形成合理的股票投資策略(證券投資學論述題)十萬火急！！！

投資五要素論
市凈率 市凈率和市盈率同樣重要，這一指標反應股票市價相對其每股凈資產值的倍數，也是越低越好。
凈資產收益率 投資股票要想獲得高額收益，關鍵在於公司凈利潤的成長。如果公司不成長，用合理價格投資股票，也僅能獲得與銀行利息相似的收益。
市盈率 如今，5年期存款年稅後收益率為5.56%，則股票年收益率應高於5.56%。即如果某隻股票每股收益為0.5元，則股價定位低於0.5 0.056=8.93元，才算合理。
利潤穩定增長5年以上 有的公司連續兩三年利潤大幅增長，股價被大幅炒高，而後隨著股價下跌，公司利潤開始大跳水。只有連續5年以上穩定經營、凈利潤總體保持增長的公司，才能大體上確定為成長型公司。
可信度 利潤增減幅度與股市漲跌情況沒有關聯性的公司比較可信。特別是在長期低靡的行情中，股價沒有被炒作，而公司凈利潤仍然保持穩定增長，這種增長一般沒有粉飾報表的動機，可信度最高。
確定投資策略是：利用技術判斷選擇可入的點，通過技術判斷可短差的點，通過基本面分析大局如何，再通過技術面與基本面判斷手中籌碼是持有還是減倉還是清倉
投資品種的選擇：需要看你是做什麼經濟周期或者什麼板塊。如果想做價值投資那你就用時間來換錢。

『柒』 關於股票參考文獻

你是學經濟的吧，不知你寫此文意在何處，是指導股制體系完善，還是普及知識，若想聽點意見的話，只能告訴你書本上很多東西與市場是兩回事

『捌』 關於企業多元化的參考文獻

去中國知網裡面去查，很多關於這方面的，但有些要付費，如果你是學生的話，在學校登陸可以免費查詢的，

『玖』 股票證券類的參考文獻

【通向金融王國的自由之路】[美]范·K·撒普（著）
【投資錯覺】[美]馬丁·福利德森（著）
【我如何在股市賺了200萬】[美]尼古拉斯·達瓦斯（著）
【不戰而勝—價值投資法】[美]提摩西·維克（著）
【一次讀完25本投資經典】[美]里奧·高夫 （著）
【戰勝華爾街-審慎投資者指南】[美]小約翰·J·鮑恩&丹尼爾·C·戈爾迪（著）
【專業投機原理】[美]維克多·斯波朗迪（著）
【短線交易大師-工具和策略】[美]奧利弗·瓦萊士&格雷格·卡普拉（著）
【股票技術分析新思維—來自大師的交易模式】[美]瑞克·本塞諾（著）
【股市趨勢技術分析】[美]羅伯特·D·愛德華（著）
【股市無敵】[美]小理查德·阿姆斯（著）
【操作生涯不是夢】[美]Dr·Alexander·Elder（著）
【股市智慧投資66則】[美]約翰·斯普納（著）
【亂中之亂—股市三人談】[美]約瑟夫·德拉維加（著）
【證券混沌操作法—低風險獲利指南】[美]比爾·威廉姆（著）
【逆向思考的藝術】[美]漢弗萊·B·尼爾（著）
【傻錢—一個股市當沖交易員的冒險經歷】[美]喬伊·安納夫&加里·沃爾夫（著）
【投資心理規則—錘煉贏者心態】[美]羅伯特·庫佩爾&霍華德·阿貝爾（著）
【與天為敵—風險探索傳奇】[美]彼得·伯恩斯坦（著）

『拾』 關於股票分析的參考文獻有哪些

網路文獻 多的是