股票投資經理的績效考核指標

『壹』 集團公司對控股的上市公司績效考核指標有哪些呢

從公司戰略目標逐步細化到崗位目標，然後根據目標設置考核指標。如果需要量身定做，可以跟我們聯系，見回答名。

『貳』 如何提取績效考核指標考核指標是每月固定，還是每月都是不一樣的該如何下手

怎樣讓績效考核落到實處？ (ZT) 企業的整體營運績效，固與公司戰略策略之規劃、目標之設定不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，並保持對員工的有效回饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。績效考核（Performance Appraisal）理應成為現代企業的一種高效管理工具。 在一些企業內部，績效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進一步從認識上提高，如：怎樣正確理解考核工作並把握考核主導思想，讓績效考核操作上到位；對科研開發、工程技術人員以及市場營銷人員如何進行科學考核；怎樣實現考核標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流於形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績效考核體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。但如果我們不能有突破性的科學完善方法，績效考核的就會失去應有的意義。怎樣讓績效考核落到實處，應成為企業開展績效考核工作的基點。 1．讓績效考核思想深入員工（這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的「大棒」，也不應成為無原則「和稀泥」式的每人都好。考核不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。考核不是為了考核而考核，如果考核不能激發員工發展並整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。而且藉助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。因此，尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。 2．進行工作分析，制定出切實可行的考核標准。許多企業，尤其是一些高科技型企業，工程設計、科研開發人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。為了保證一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環節。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司開發設計系統和市場系統為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。 3．讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理迴路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨(Bill Gates)為我們描述的企業成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。同時，對經理人員和研發人員可以給與股票期權，成為他們的「金手銬」。讓考核評價真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。 4．形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構築整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。 總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

『叄』 資本經營績效評價指標有哪些謝謝

確定業績考核對象，即是確定股票期權獲受人。股票期權獲受人由兩部分人組成：資本控制者和資本經營者。在資本控制者中，並不是所有成員都是從股東中選舉產生的，外部董事已成為董事會正常執行任務所必不可少的因素，這樣的體制可使公司得到各方面專家的幫助。對於這部分董事，企業可根據他們的表現適當給予部分股票期權，以促使他們真正關心企業業績，真誠為企業服務。他們對企業運營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對於他們的業績考核，根據董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業績考核對象。本文確定的業績考核對象主要是企業高級管理人員，包括董事長、總經理及副總經理。在現代企業理論中，一般員工被稱為「依賴性資源」，企業的核心資源即企業的高級管理人員被稱為「唯一性資源」。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業，企業的其他資源就會無法發揮正常作用，從而導致企業價值的減少。而一般人力資源屬於從屬地位，屬於合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業，只會導致他們自身價值的減少。鑒於這兩種人力資源地位的不同，在考慮提前分配時，就應區別對待，著重應考慮對核心資源的期權激勵問題。(二)個人業績評價指標體系的構建1．董事長的個人業績評價指標體系董事長代表董事會對公司的一切事務進行監督管理，在董事會休會期間，負責處理對公司有重要影響的業務活動，是一個舉足輕重的人物，對其個人業績指標評價體系可分成兩部分：一是個人素質評價指標體系；一是個人工作績效評價指標體系。個人素質評價指標體系由三部分構成：素質結構，包括進取心、責任心；智力結構，包括綜合分析能力、工作經歷、學歷；能力結構，包括目標定向能力、決策能力、用人授權能力、協調能力、風險能力、人際關系能力等。個人工作績效評價指標體系擬從以下幾個方面構建：公司的資本運營效果，對股東大會決策的執行，高級經理層的運作，勞資關系的協調及企業文化建設情況。①公司資本運營效果的評價指標採用定量指標，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個方面評價，主要指標有總資產增長率、凈利潤增長率、不良投資比率、固定資產比率、資金成本率、債務保障率；②對股東大會決策執行情況的評價指標採用定性指標，包括：是否制定切實可行的計劃、是否進行有力的組織工作、是否進行有效的指導；③對高級經理層運作情況的定性評價指標為：高級經理人員是否冗餘、是否需設新的職位、各部分職責是否分明及能否協調運轉；④對勞資關系的協調和勞資糾紛的處理主要通過內部員工滿意程度來評價，包括生理滿意指標、安全滿意指標、社交滿意指標、尊重滿意指標和自我實現滿意指標；⑤對企業文化建設的評價從三個方面進行：外層文化，如：企業知名度、企業形象、職工服務態度；中層文化，指企業的制度文化；精神文化，如：企業價值觀念、職工群體意識、行為規范等。2．高級經理人員的個人業績評價指標體系高級經理人員包括總經理和主管不同工作的副總經理。對他們的個人素質要求基本一致，但由於他們各自主管工作不同，對他們個人的工作績效評價應依據其職務分別進行。高級經理人員個人素質評價指標體系也由三部分構成：素質結構，包括事業心、進取心、責任心；智力結構，包括行業生產技術知識、知識面、綜合分析能力、工作經歷、學歷；能力結構，包括處事能力、控制能力、及時發現問題能力、靈活性、信息溝通能力、決策或輔助決策能力、談判能力、社交能力等。(1)總經理個人工作績效評價指標體系總經理是公司經營管理的代表，全面負責公司的日常行政和業務活動，代表公司對外處理業務。本文擬從以下八個方面評價企業業績，即：市嘗開發創新、技術裝備和物資設施、產品和勞務、財力資源、盈利能力、人力資源和組織管理。市場用市場佔有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率評價；開發創新用新產品開發數量和投入資源來評價，指標可為：新產品開發成功率、科研開發費用率；技術裝備和物資設施可用技術改造率、設備更新率、設備充足率、設備先進水平四個指標評價；產品和勞務可用銷售額增長率、優質產品率、顧客滿意度三個指標評價；財務資源用資金成本率、現金充足率、現金周轉率評價；盈利能力用銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈餘評價；人力資源情況可用技術人員培訓比率、員工比率、工傷事故率四個相指標評價；組織管理用組織結構的改造、管理方法的革新和組織規模的變化來評價。(2)主管市場營銷的副總經理的個人工作績效評價指標體系對主管市場營銷的副總經理的個人工作績效評價擬從以下五個方面進行：市場佔有狀態、擁有的客戶、銷售額及銷售費用、勞動效益和售後服務。市場佔有狀態可用產品市場佔有率、產品市場覆蓋率兩個指標評價；擁有客戶情況用新客戶增長率、客戶留住率評價；銷售額及銷售費用可用銷售額增長率、產品銷售量計劃完成率、銷售費用佔有率評價；勞動效益的評價指標選用全員銷售率；售後服務的評價指標主要是時間、質量、成本。其中，時間即反應周期，是指從客戶請求到最終解決問題的時間；質量主要用售後服務一次成功率來衡量；成本即用售後服務過程中的人力、物力的資本。(3)主管研究與開發的副總經理的個人工作績效評價指標體系圍繞研究與開發的產出成果，對副總經理的個人績效評價主要是以下兩方面：研究與開發的成本與效益、研究與開發產品的質量。研究與開發的成本與效益的評價指標包括：評價老產品的技術改造成果的技術進步貢獻率，評價新產品投資效果的創新產品銷售比例，評價科技開發費用利用效果的技術開發費用創收率，評價新產品開發成功數量的新產品開發成功率；研究與開發質量評價指標可以是售後返修率和銷售退貨率，這里僅考慮由於產品開發設計不合理而引起的返修率和退貨率。此外，新產品的市場佔有率也可作為該副總經理的一個績效評價指標。如果公司正在進行新項目開發，對副總經理的績效評價可通過對項目實現的可能性和預期效果評價進行，評價內容包括目標市場是否明確，產品是否具有競爭力，開發是否可能成功，生產和銷售是否具有問題。(4)主管生產與運作副總經理的個人工作績效評價指標體系對主管生產與運作的副總經理個人工作績效評價分兩部分進行，即生產作業准備評價和生產過程評價。生產作業准備的評價內容包括：設備的使用與維護，指標為設備故障率、維修費用效率、物資采購，評價指標為材料利用率、采購費用率、采購價格、采購速度和及時性；物資儲備，評價指標為物資損耗率、儲備資金周轉天數、單位物資儲備成本。對生產過程的評價包括四個方面：質量、成本、高貸、柔性。可用返修率、退貨率、客戶留住率評價產品質量；同時，用次品率、成品率、返工率、浪費情況評價企業生產過程中的質量控制。成本是產品價格的重要組成價格，對利潤有很大影響，可用邊際貢獻、邊際貢獻率來評價。高貸強調速度和可靠性，用生產周期和顧客滿意度評價。柔性強調對數量、對種類變化的反應能力。(5)主管人事及人力資源的副總經理的個人工作績效評價指標體系對主管人事及人力資源的副總經理的個人工作績效評價圍繞六個方面進行，即從業人員的變動情況、工作狀況、人員構成、教育訓練、安全情況及激勵。從業人員的變動情況的評價指標為：員工比率、離職率、員工固定率；工作狀況的評價指標為：出勤率、遲到率、加班加點率；人員構成主要從員工素質，如大專以上職工比率方面評價；教育訓練情況的評價指標為：人均受訓率、教育訓練時間率；安全情況的評價指標有：工傷事故率、勞動災害補償率；人員激勵情況主要從定性角度來評價，包括激勵政策、激勵手段、業績考核等。6)主管財務的副總經理個人工作績效評價指標體系對主管財務的副總經理的個人工作績效評價圍繞兩方面進行：資金籌集和資金管理。資金的籌集評價可針對資金籌集的數量、成本、風險進行。籌資數量的評價指標可為現金充足率；資金成本可用資金成本率評價，籌資風險可用利息保障倍數、現金流動比率評價；資金的管理包括固定資產的管理和流動資產的管理，評價指標可分別選擇固定資產充足率、固定資產先進程度、現金周轉率、應收賬款周轉率和存貨周轉率。此外，還應從定性的角度評價企業的資金預算是否有效；利潤分配是否合理；與股東、債權人是否有良好關系；內部控制制度設計是否合理，並得以貫徹執行；信息系統是否有能力提供及時的信息，提供的信息是否准確。

『肆』 上市公司的績效考核標准（工資制度）是保密的嗎

評選辦法那是制度應該是公開的，員工和管理者的工資應該保密。

『伍』 股權激勵設定的行權指標，績效指標要求有哪些

(1)考核指標：掛牌公司需要根據行業及公司發展情況確定公司及公司員工的考核指標， 公司考核指標通常如凈資產收益率、凈利潤增長率、主營業務利潤率、凈資產 增長率、ROE、凈資產現金回報率等，根據實際情況選取合適的考核如KPI、 滿意度對激勵對象個人進行績效考核。但股權激勵顯然並不能等同於公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴 格的公司管理制度和績效考核體系做支撐。
(2)行權指標 公司設定的行權指標需要考慮業績情況，原則上實行股權激勵後的業績指 標，如每股收益、加權凈資產收益率。

『陸』 私募股權類（PE）業務對新進人員的績效考核指標

定量考核。
升到一定的位置定性考核