dell科技股票
① DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
② 桑傑科技在錦州賣原始股，已有五百人加入，現在還在賣，是不是騙局
這個肯定是騙局，原始股是不能隨便買賣的。
③ 討教:戴爾公司創立的背景
戴爾公司創立的背景剖析：
1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，一個19歲的得克薩斯大學學生在美國登記了「戴爾電腦公司」（Dell Computer Coporation）.盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發，藉助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司，其銷售額也已經接近400億美元。公司2004財年第一財季的營業額為95億美元，同比增長18%，現金周轉期為38天，創業界記錄。本財季末，戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫存，邁克爾·戴爾在個人計算機行業掀起了一場可稱作奇跡的革命，藉助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且還創造了極高的顧客滿意度及忠誠度。戴爾能在強手如林的市場上走到這一步，肯定是有他的過人之處的。筆者認為，這很大一部分要歸功於其特殊但又合適的企業文化——猶如營銷模式，其實並無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領先，離不開其成功的直銷模式，但當企業上了一個大台階後，直銷也許僅僅成了一種工具，它的過人之處應該是對顧客的高度熱忱和對好業績的嚮往。讓他們努力去實行直銷，去實施零庫存以及大規模地個性化定製。戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價格之上，絕對不是永久的優勢，遲早會有人推出更便宜、製造成本更低的產品。真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度——也許事實上，在員工忠誠度方面，戴爾任重道遠。
一、永不知足，追求「制勝」
雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學時陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅定的決心經營著Dell公司。他說：「我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。」是的，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個角落。公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，IBM的3倍，但他們仍不知足。
戴爾與羅林斯規劃了一個絕對稱得上雄心勃勃的財務目標：公司的經營收入到2006年達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發展必須培養一代又一代的領導人。到目前為止，它的學習方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結合，更重要的是，戴爾運用方法把「所有權」的概念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮全部的潛力。其中方法之一便是不斷學習的意願和能力。戴爾並不是僅僅要求員工去學習，它選了一個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學習。（也許是這種方法實在過於嚴厲，因此實在是太少的人可以適應這種苛刻的環境。很多來自IBM和INTEL的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決於「直接經營模式」，更重要的是在公司內還有一種與這種模式相匹配的 「制勝」（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其一，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。
二、務實與速度
戴爾以一種非常務實的方式在運行著。戴爾常問：「完成這件事最有效率的方式是什麼？」如此一來，戴爾拒絕了所有產生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學習的機會，戴爾公司規定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到沒受過電腦教育的顧客在裝設系統時會遇到什麼問題，銷售人員也會對自己所銷售產品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。
同時戴爾公司充分展示了「速度」這一競爭優勢，「事無巨細的參與」可能會產生一定的系統沖突，但可以讓上層領導在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費一點一滴的時間。
三、積極的溝通
戴爾公司以一種斬釘截鐵的態度去面對所有的錯誤，坦白承認「我們遇到了問題，必須進行修正」。戴爾公司的口頭禪之一是：「不要粉飾太平」。這句話的意思是「不要試圖把不好的事情美化」。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業基礎的基本概念，這是因為領導層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應該怎麼做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難自己的老闆。在這條原則面前人人平等。曾經戴爾在對自己進行年度總結的時候，員工抱怨他過於冷淡，為此戴爾向他們道歉並承諾以後會更好的表達自己的感情。
四、步伐一致，整齊劃一，把「小我」融入「大我」
戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略一致與公司員工成為並肩作戰的夥伴。他們認為不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以後，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致，把團隊調整到相同的目標，作到步伐一致，整齊劃一。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統，努力推動戴爾公司的發展壯大。
戴爾公司採取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄「小我」，因為只有「大河滿」才能換來「小河有水」。戴爾公司發現在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的范疇內共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生的良性競爭而減少勾心鬥角，重點在於要員工全心關注彼此的成長。
五、節儉
戴爾公司的節儉體現在兩個方面，一就是從不擺慶功宴。戴爾認為慶功會助長自滿的情緒，而這在以全速前進的戴爾公司是絕不允許發生的，因為驕兵必敗。有人曾經提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，但遭到戴爾的拒絕。他認為這是博物館的作風，因為只有「博物館關注的是過去」。當一個團隊傳來捷報時，他會發大眾郵件表示慶賀，給出必要的評述或適當的表揚。戴爾本人的座右銘是「用十億分之一的時間予以慶賀，隨後便開始新的工作。」另一方面，則表現在戴爾公司對新業務方面。如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，他會迅速終止這一業務，這是戴爾不同於其他競爭對手的地方。SUN電子計算機公司前任總裁愛德華·贊德說：「能像他這樣年紀輕輕就創建公司，並不斷推動它發展到如此程度真是不可思議。在某個行業里摸爬滾打15年、20年的人都會變得過於嚴謹，而他卻是個例外。」
但是，他們的節儉卻在一定程度上讓戴爾公司在創新方面陷入了兩難境地，節儉的經營方式使它在產品開發和投資未來技術方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術衰退期，IBM公司2002年的研發開支仍高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普公司的研發開支也有33億美元，占營業額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手錶示，這種經營作風妨礙了戴爾向個人計算機以外領域的擴張，尤其是向數碼攝像和數據處理能力應用等極具發展前景的領域擴張。
但是不管怎樣評價，戴爾又已經踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經大氣另公司進入了列印機、網路設備、手提電腦和技術服務領域，並且憑著掌上數碼音樂播放器、網上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業文化，重現其在個人電腦領域所取得的輝煌。我們拭目以待！
另外戴爾公司發展史：（希望對樓主有所幫助）
一九八四年 l邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年 l 推出首台自行設計的個人電腦——Turbo。Turbo採用英特爾8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年 l 成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司l 在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年 l 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年 l 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年 l 首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年 l 成為全球五大計算機系統製造商之一l 在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年 l 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心l 開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品l 開始主攻網路伺服器市場l 成為標准普爾500成分股之一
一九九七年 l 第1,000萬台戴爾電腦下線l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴爾工作站系統l 網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年 l 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心l 推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年 l 在美國田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)
④ 戴爾公司 2013 年選擇私有化，2018 年又恢復上市，戴爾恢復上市的原因有哪些
騰訊科技訊 據外媒報道，邁克爾·戴爾（Michael Dell）花了12個月時間與股東鏖戰，並最終同意向他們支付約140億美元現金。但如果一切進展順利，美國最大的私有科技公司戴爾科技公司（Dell Technologies，以下簡稱「戴爾公司」）將在本周五再次成為一家上市公司。
⑤ 戴爾公司的一切情況
戴爾(Dell)，是一家總部位於美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾·戴爾於1984年創立。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售伺服器、數據儲存設備、網路設備等。
戴爾公司於1992年進入《財富》雜志500家之列，邁克爾·戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。
戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的"最受仰慕的公司"，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。
公司理念
激發人類潛能 -- 這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還戴爾公司
戴爾公司是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界范圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。
2015年10月12日，戴爾已同意以大約670億美元收購數據存儲巨頭EMC，成為科技行業史上最大收購交易。這筆交易將創造一個企業計算巨頭，利用更為寬泛的產品線在需求放緩和競爭加劇之際吸引客戶。
⑥ 標准普爾500指數包括哪500種股票
標准普爾500指數成分股包括：
序號 代碼 公司名稱
1 A 安捷倫
2 AA 美鋁
3 AAPL 蘋果
4 ABC 美源伯根
5 ABT 雅培制葯
6 ACE ACE保險
7 ACN 埃森哲
8 ADBE 奧多比系統
9 ADI 模擬器件
10 ADM ADM公司
11 ADP 自動數據處理
12 ADSK 歐特克
13 AEE 阿莫林
14 AEP 美國電力
15 AES 愛伊斯電力
16 AET 安泰保險
17 AFL 家庭人壽保險
18 AGN 愛力根
19 AIG 美國國際集團
20 AIV 公寓投資與管理
21 AIZ assurant
22 AKAM akamai
23 AKS AK鋼鐵
24 ALL 全州保險
25 ALTR altera
26 AMAT 應用材料
27 AMD 先進微器件
28 AMGN 安進
29 AMP ameriprise
30 AMT american tower
31 AMZN 亞馬遜
32 AN autonation
33 ANF abercrombie & fitch
34 ANR 阿爾法自然資源
35 AON 怡安
36 APA 阿帕奇石油
37 APC 阿納達科石油
38 APD 空氣化工
39 APH 安費諾電子
40 APOL 阿波羅
41 ARG airgas
42 ATI 冶聯科技
43 AVB avalonbay
44 AVP 雅芳
45 AVY 艾利丹尼森
46 AXP 美國運通
47 AZO autozone
48 BA 波音
49 BAC 美國銀行
50 BAX 百特國際
51 BBBY bed bath & beyond
52 BBT BB&T
53 BBY 百思買
54 BCR CR bard
55 BDX 碧迪
56 BEN 富蘭克林資源
57 BF_B 布朗福曼
58 BHI 貝克休斯
59 BIG big lots拆價零售
60 BIIB 生物基因
61 BK 紐約梅隆銀行
62 BLK 貝萊德
63 BLL 波爾
64 BMC BMC軟體
65 BMS 碧美斯
66 BMY 百時美施貴寶
67 BRCM broadcom
68 BRK_B 伯克希爾哈撒韋-B
69 BSX 波士頓科學
70 BTU 博地能源
71 BXP 波士頓地產
72 C 花旗集團
73 CA 冠群國際
74 CAG 康尼格拉食品
75 CAH cardinal health
76 CAM cameron international
77 CAT 卡特彼勒
78 CB 丘博集團
79 CBG 世邦魏理壯
80 CBS 哥倫比亞廣播
81 CCE 可口可樂企業
82 CCL 嘉年華游輪-co
83 CEP 聯合能源
84 CELG celgene
85 CEPH cephalon（停牌）
86 CERN cerner公司
87 CF CF工業控股
88 CFN carefusion
89 CHK 切薩匹克能源
90 CHRW 羅賓遜全球物流
91 CI 信諾
92 CINF 辛辛那提金融
93 CL 高露潔-棕欖
94 CLF cliffs 自然資源
95 CLX clorox
96 CMA comerica
97 CMCSA 康卡斯特
98 CME 芝加哥交易所
99 CMG chipotle Mexican grill
100 CMI 康明斯
101 CMS CMS能源
102 CNP 中點能源
103 CNX consol能源
104 COF 第一資本金融
105 COG cabot oil & gas
106 COH coach
107 COL 羅克韋爾柯林斯
108 COP 康菲石油
109 COST 好市多
110 COV covidien plc
111 CPB 金寶湯
112 CPWR 康博軟體
113 CRM salesforce
114 CSC 電腦系統咨詢
115 CSCO 思科
116 CSX CSX運輸
117 CTAS cintas
118 CTL 世紀電信
119 CTSH 高知特科技
120 CTXS 思傑系統
121 CVC 有線電視系統
122 CVH coventry health care
123 CVS CVS caremark葯品零售
124 CVX 雪佛龍
125 D 道明尼資源
126 DD 杜邦
127 DE 迪爾
128 DELL 戴爾
129 DF 迪安食品
130 DFS 發現金融服務
131 DGX 奎斯特診斷
132 DHI D.R.horton
133 DHR 丹納赫
134 DIS 華特迪斯尼
135 DISCA 探索傳播-A
136 DNB 鄧百氏公司
137 DNR denbury resources
138 DO diamond offshore drilling
139 DOV dover
140 DOW 陶氏化學
141 DPS dr pepper snapple group
142 DRI 達登飯店
143 DTE DTE能源
144 DTV directv
145 DUK 杜克能源
146 DV devry
147 DVA davita
148 DVN 戴文能源
149 EBAY EBAY
150 ECL 藝康化工
151 ED 聯合愛迪生
152 EFX equifax
153 EIX 愛迪生國際
154 EL 雅詩蘭黛
155 EMC EMC公司
156 EMN 伊士曼化工
157 EMR 艾默生電氣
158 EOG EOG資源
159 EP 埃爾帕索能源（停牌）
160 EQR 公寓物業權益信託
161 EQT EQT corp
162 EA 電子藝界
163 ESRX 快捷葯方
164 ETFC E trade金融
165 ETN 伊頓公司
166 ETR 安特吉公司
167 EW 愛德華生命科學
168 EXC 愛克斯龍電力
169 EXPD expeditors international of was
170 EXPE expedia
171 F 福特汽車
172 FAST fastenal
173 FCX 自由港邁克墨倫銅金礦
174 FDO 家庭美元商店
175 FDX 聯邦快遞
176 FE 第一能源
177 FFIV F5網路
178 FHN 第一地平線銀行
179 FII 聯合投資
180 FIS 富達國民信息服務
181 FISV fiserv公司
182 FITB 五三銀行
183 FLIR FLIR systems
184 FLR 福陸
185 FLS 福斯公司
186 FMC FMC公司
187 FO 富俊品牌（停牌）
188 FRX 森林實驗室
189 FSLR 第一太陽能
190 FTI fmc technologies
191 FTR 前線傳媒
192 GAS nicor
193 GCI 甘尼特
194 GD 通用動力
195 GE 通用電氣
196 GILD 吉利德科學
197 GIS 通用磨坊
198 GLW 康寧
199 GME gamestop
200 GNW genworth金融
201 GOOG 谷歌
202 GPC 純牌零件
203 GPS 蓋普
204 GDP 古德里奇
205 GS 高盛
206 GT 固特異輪胎
207 GWW W.W.格蘭傑
208 HAL 哈利伯頓公司
209 HAR 哈曼國際工業
210 HAS 孩之寶
211 HBAN 亨廷頓財報
212 HCBK 哈德遜城市銀行
213 HCN 醫療保健房產信託
214 HCP HCP 房產信託
215 HD 家得寶
216 HES 赫斯石油
217 HIG 哈特福德金融服務
218 HNZ 亨氏
219 HOG 哈雷戴維森
220 HON 霍尼韋爾國際
221 HOT 喜達屋酒店
222 HP 赫爾默里奇&佩恩
223 HPQ 惠普公司
224 HRB H&R布洛克
225 HRL 荷美爾
226 HRS 哈里斯
227 HSP hospira
228 HST host酒店及假村
229 HSY 好時公司
230 HUM 哈門那
231 IBM IBM公司
232 ICE 洲際交易所
233 IFF 國際香料香精
234 IGT 國際游戲科技
235 INTC 英特爾
236 INTU 直覺軟體
237 IP 國際紙業
238 IPG 埃培智
239 IR 英格索蘭
240 IRM 鐵山
241 ISRG intuitive surgical
242 ITT ITT科技
243 ITW 伊利諾伊工具
244 IVZ 景順
245 JBL 捷普電子
246 JCI 江森自控
247 JCP J.C.潘尼
248 JDSU 捷迪訊光電
249 JEC 雅各布斯工程
250 JNJ 強生
251 JNPR 瞻博網路
252 JNS 駿利資產管理
253 JOY 久益環球
254 JPM 摩根大通
255 JWN 諾德斯特龍
256 K 家樂氏
257 KEY keycorp
258 KFT 卡夫食品
259 KIM kimco房產信託
260 KLAC 科天半導體
261 KMB 金佰利
262 KMX carmax inc
263 KO 可口可樂
264 KR 克羅格
265 KSS 柯爾百貨
266 L 洛斯保險
267 LEG 禮恩派集團
268 LEN 萊納房產
269 LH 美國實驗室
270 LIFE 生命科技
271 LLL L-3通信控股
272 LLTC 林立爾特
273 LLY 禮來
274 LM 美盛集團
275 LMT 洛克希德馬丁
276 LNC 林肯國民
277 LO 羅瑞拉德煙草
278 LOW 勞氏
279 LSI LSI電子
280 LTD 有限品牌服飾
281 LUK 萊卡迪亞
282 LUV 西南航空
283 LXK 利盟國際
284 M 梅西百貨
285 MA 萬事達卡
286 MAR 萬豪國際
287 MAS 馬斯柯
288 MAT 美泰
289 MCD 麥當勞
290 MCHP 微芯科技
291 MCK 麥克森
292 MCO 穆迪
293 MDT 美敦力
294 MET 大都會保險
295 MHP 麥格勞希爾
296 MHS 美可保健 （停牌）
297 MJN 美贊臣
298 MKC 味好美
299 MMC marsh & mclennan
300 MMI 摩托羅拉移動
其餘詳見：網路：http://ke..com/link?url=-22PZHgHzJZZ02wV4CfB-
⑦ 喬治·索羅斯在過去的一季度又加倉哪些股
Bazaarvoice Inc.（BV）
在2016年第四季度，索羅斯增持Bazaarvoice 公司6%的股票，2017年第一季度又增持135.85%。目前，索羅斯持有該公司1.99%的發行股。
Bazaarvoice是將品牌零售商和消費者更加緊密的聯系在一起的平台，同時為消費者提供一個發聲和反饋的機會。其技術平台收集和顯示消費者的評分、評論、問題和經歷。
三級通訊公司Level 3 Communications Inc.（LVLT）
在2016年第四季度，索羅斯增持Level 3 Communications 公司股票20.45%，2017年第一季度又增持92.92%。目前，索羅斯持有該公司0.05%的發行股。
3級通信是一個綜合通信服務設施供應商，為其服務的客戶提供和租賃一系列機器和設備以保障客戶公司或工廠的正常運作。
Allot Communications Ltd.（ALLT）
2016年第四季度，索羅斯增持Allot Communications公司股票38.50%，2017年第一季度又增持2.42%。目前，索羅斯持有該公司15.72%的發行股。
Allot Communications為客戶提供寬頻解決方案，專注於開發移動網路，固定網路和企業網路。其深度檢測技術可以識別和利用商業智能數據網路。
Exa Corp.（EXA）
2016年第四季度，索羅斯增持Exa公司股票31.55%，2017年第一季度持倉又增加3.03%，目前，索羅斯持有該公司9.51%的發行股。
Exa向車輛製造商提供開發，銷售和模擬軟支持服務，以提高其產品性能，降低產品開發成本，提高設計和工程流程的效率
Dell-VMWare Tracking Stock V（DVMT）
2016年第四季度，索羅斯增持Dell-VMWare公司股票213.91%，2017年第一季持倉又上漲69.97%。目前索羅斯持有該公司0.17%的發行股。
Dell-VMWare Tracking Stock V是一家信息技術公司，專注於提供虛擬化和雲端基礎架構解決方案，使企業能夠跨復雜的多雲多層環境，高效管理IT資源。
Sigma Designs Inc.（SIGM）
2016年第四季度，索羅斯在Sigma Designs的持股數目增加33.09%，2017年第一季，持倉數目又上漲136.17%。目前索羅斯持有該公司10.67%的發行股。
Sigma Designs是一款晶元級系統解決方案提供商，提供可以控制家庭娛樂設備和電器應用的智能媒介平台，能夠實現家居設備一體化，同時控制包括電視等多媒體，智能家居設備和其他移動物聯網產品。
MakeMyTrip Ltd.（MMYT）
2016年第四季度，索羅斯在MakeMyTrip Ltd.持股數目增加27.93%，2017年第一季度, 持倉數目又上漲12.57%。目前索羅斯持有該公司1.49%的發行股。
MakeMyTrip是印度的一家在線旅遊公司。旅遊者通過其主要網站www.makemytrip.com和移動平台，實現無論在印度或海外都可以規劃和預訂旅遊服務和產品。
Mondelez Inc Class A（MDLZ）
2016年第四季度，索羅斯增持Mondelez Inc Class A 公司股票43.38%，2017年第一季度，持倉數目再次增漲169.12%。目前索羅斯持有該公司0.08%的發行股。
Mondelez International是一家食品製造公司，加工和銷售零食和飲料產品，包括餅干，巧克力，口香糖，糖果，飲料，乳酪和其他一系列食品。
科技類的為主，通訊、人工智慧等等
⑧ 武漢戴爾博科技股份有限公司怎麼樣
武漢戴爾博科技股份有限公司是2009-03-19在湖北省武漢市注冊成立的股份有限公司(非上市、自然人投資或控股)，注冊地址位於武漢東湖開發區SBI創業街特一棟一單元1104室。
武漢戴爾博科技股份有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是9142010068542637XN，企業法人韓准，目前企業處於開業狀態。
武漢戴爾博科技股份有限公司的經營范圍是：計算機軟硬體的開發與銷售;實驗室儀器、傢俱、化工產品（不含危險品）、電子儀器的開發與銷售。在湖北省，相近經營范圍的公司總注冊資本為90403萬元，主要資本集中在 100-1000萬 和 1000-5000萬 規模的企業中，共252家。
通過愛企查查看武漢戴爾博科技股份有限公司更多信息和資訊。
⑨ liteon是什麼牌子
liteon是光寶科技的牌子。
光寶科技股份有限公司是台資企業光寶集團所有，在大陸有建興電子等工廠。成立於1975年，最早是由生產發光二極體（LED）起家，1983年率先推動股票上市，擁有台灣第一家掛牌上市的電子公司，光寶科技股票代號「2301」，這是象徵位居國內信息科技產業「第一」的開創精神。
(9)dell科技股票擴展閱讀：
光寶（LITE-ON）是全世界最大的開關電源企業之一，DELL的部分適配器由其代工，不是每款都貼DELL的標志的。 光寶、旭麗、源興、建興、敦南科技等都是Liteon的旗下，產品包括電腦周邊、半導體零組件、網路通訊、視訊產品、電腦等。 一般最常見到的是 電源和光碟機。
旗下包括新事業發展事業群，電腦事業群，影像事業群，電源事業群，網路通訊事業部，光電事業部，輸入裝置事業部及其他關系企業－建興電子，閎暉實業，敦南科技，敦揚科技等公司，產品范圍涵蓋電腦，消費電子及通訊3C領域。
⑩ 哪位高手可以告訴俺DELL LBM HP 宏基的發展史
IBM:
新加坡一位資深電腦專欄作家曾經寫道： 「談電腦，不能不談IBM。」另一位日本電腦專家則更明確地斷言： 「電腦的歷史，就是IBM的歷史。」他們的這些議論，雖然有失偏頗，但也不無幾分道理。IBM公司過去和現在都是世界上最大的電腦硬體和電腦軟體公司，它的歷史的確包含著整個前半部電腦史，是現代電腦工業發展的縮影和化身。以電子器件劃分的四代電腦，前三代都明白無誤地以IBM公司的電腦作為「代際」產品標志。
美國《時代周刊》 稱：「IBM的企業精神是人類有史以來無人堪與匹敵的……沒有任何企業會象IBM公司這樣給世界產業和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。 」就連比爾·蓋茨也不得不承認： 「IBM才是計算機行業的真正霸主，畢竟是它一手栽培了我。」IBM從本世紀初一個僅1300員工、負債400萬美元的小企業起步，多次稱霸，又多次「遇險」；它的成功取決於關鍵時刻敢於銳意創新，它的失誤往往給電腦業界以最深刻的反思。
在網際網路IBM網站里， 他們自己認為，IBM公司的歷史應該從CTR公司創立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯製表機公司。眾所周知，美國統計學家霍列瑞斯（H.Hollerith）發明了第一台自動製表機，1890年在人口普查中獲得巨大成功，被譽為「數據處理之父」。1896年，他「下海」創辦了製表機公司，但很快便因資金周轉不靈陷入困境。
1911年6月15日，美國華爾街頗具冒險精神的金融投資家弗林特（C.Flent），斥資收購了製表機公司和其它兩家企業——國際計時公司和美國計算尺公司， 拼湊成一個名叫CTR的公司，C代表計算，T代表製表，R代表記時。然而，弗林特本人並非經營企業的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股債務， 幾乎要瀕臨倒閉。弗林特想到要「捕獲」一個新的經理幫他度過難關。
1914年， 四處網羅人才的弗林特，把剛被美國現金出納機公司（NCR）解僱主管經理——托馬斯·沃森（T.Watson）招聘到公司主持業務。出生於貧寒農民家庭的沃森年方40，思維敏捷， 精明強干。 他從17歲開始就挨家挨戶幫人推銷縫紉機等產品，30多歲時才被NCR老闆帕特森收留， 慢慢爬到該公司第二把手的位置。 帕特森是美國商業史里公認的「現代銷售之父」，沃森在他身邊一干就是18年，學會了經營銷售全套策略，後終因「功高蓋主」，被老闆一腳踹出了大門。
沃森走馬上任，手下盡是些口嚼煙葉、只會叫賣肉鋪磅稱和咖啡碾磨機一類的人物。他用「THINK」 （思考） 的口號激勵員工，培養企業團隊精神，頭4年便使公司收入達到200萬美元，業務擴大到歐洲、南美和亞洲。沃森打心眼裡討厭CTR這個「大雜匯」式的名字，幾經周折，終於在1924年，把公司更名為一個很宏偉的字型大小——國際商用機器公司，英文縮寫IBM。
二戰爆發不僅讓IBM度過了美國「大蕭條」 時代的不景氣，而且讓這家公司得以高速擴張。戰爭期間，沃森與美國國防部簽署合同，大量製造機槍、瞄準器、發動機等軍火，公司新屬工廠的2/3全部投入軍需品生產，生產量擴大了3倍。1945年，公司員工達2萬人，銷售額猛增至1.4億。同時，戰爭也使IBM第一次進入到計算機領域。
1944年， 沃森出資100萬， 並派出4名工程師， 協助海軍軍械局霍德華·艾肯 （H.Aiken）博士，在哈佛大學研製成功著名的「MarkⅠ」計算機。MarkⅠ屬於電磁式計算機，又稱「自動序列受控計算機」 ，由3000多個繼電器構成。該機器長約15米，高約2.4米，自重達到31.5噸， 運算速度為每秒鍾做1次加法。然而，這台機器剛出世不久便成為「昨日黃花」，用電子管組裝的ENIAC和UNIVAC等第一代電腦產品相繼問世，使IBM面臨著喪失傳統製表機業務的重大危機。
沃森下令迅速研製IBM自己的「最好、 最新、最大的超級計算機」。1947年，在同樣花了100萬美元後，IBM推出「選擇順序控制計算機」（SSEC）。然而，這台機器屬於傳統與創新的「大雜燴」 ，12500隻電子管和21400隻繼電器不協調地組裝在一起，全長足有120英尺。它雖然代表著IBM從製表機行業邁向計算機領域，但業界卻稱它是「巨大的科技恐龍」，它甚至不是儲存程序的計算機。
70多歲高齡的老沃森聲望太高，以至在《美國名人錄》里創下所佔篇幅最大、詞條長達16英寸半的紀錄。他不願正視IBM掉隊的事實，反而故作鎮靜地把IBM製表機標榜為「窮人的ENIAC」；而IBM工程師幾乎沒有一人懂得電子技術，連總設計師也弄不懂如何安裝電子管。即便如此，老沃森仍然認為：IBM在計算機這種新鮮玩藝上走到這一步已經可以了，他甚至斷言說： 「世界市場對計算機需求大約只有5部。」
（二）
50年代初，老沃森的長子小托馬斯·沃森（T. Watson Jr）臨危受命，在公司發展方向上實施帶根本性的改革， IBM開始跨越傳統。孩提時代的小沃森曾是紈絝子弟，但在二戰的5年裡， 他參軍駕駛轟炸機飛行長達2500小時，官至空軍中校。戰爭使他學會了勇往直前和運籌幃幄，學會了如何組織和團結部屬。
小沃森首先提拔公司僅有的一位麻省理工學院畢業生沃利·麥克道爾任研究主管，聘請馮·諾依曼擔任公司顧問，招聘到4000餘名朝氣蓬勃的青年工程師和技師。當時，美國空軍正在准備實施半自動地面防空工程（SAGE）計劃，小沃森不失時機為IBM爭取到項目，建立自動化工廠， 訓練了數千名製造和裝配工人。在此基礎上，IBM著手研製一種在國防里具有全用途電子計算機。
這是IBM首次冒險行為，僅設計和製造樣機就需要300萬美元，整個計劃費用是這個數目的三四倍。小沃森為這台機器取名「國防計算機」，也就是後來改稱IBM701的大型機，他們放棄了穿孔卡，代以自己過去不熟悉的東西——電子管邏輯電路、磁芯存儲器和磁帶處理機，使機器運算速度達到每秒執行17000次指令。
1953年4月7日，IBM公司的歷史揭開新的一頁：以「原子彈之父」奧本海默為首的150位嘉賓蒞臨IBM701揭幕儀式， 稱贊這台電腦是「對人類極端智慧的貢獻」。此後，IBM仰仗雄厚的人才實力，開足馬力以每年12台的速度組織生產，一舉扭轉了被動局面。
701大型機的成功，把IBM推上了研製電腦的快車道：1954年，推出適用於會計系統的IBM702大型電腦，不僅能高速運算，而且能進行字元處理，銷售14台。緊接著，適應不同需要的IBM704、 IBM705型電腦相繼面世，銷售數達到250多台。當其他公司還在大型機領域競爭時，小沃森又果斷決定開發中型電腦。1954年，IBM650中型商業電腦上市，以優越的性能和便宜的價格，再次贏得了用戶的青睞。這型機器的銷售量竟超過千台以上。
1956年美國再次大選， IBM電腦一舉取代UNIVAC電腦的地位，在電視上獨領風騷。此時，IBM已經佔領了約70％的市場，美國本土只留下以雷明頓·蘭德公司為首的七家公司，新聞傳媒戲稱美國電腦業是「IBM和七個小矮人」。
1956年6月19日， 82歲老沃森離開人世。在此之前僅6星期，小沃森正式接任IBM公司總裁。1958年11月，小沃森為大型電腦IBM709隆重剪綵，這是當時用於科學計算的性能最優秀的一種電腦，也是IBM公司生產的最後一款電子管計算機。
小沃森迅速將IBM的事業擴展到美國西海岸， 下令在加利福里亞聖何塞附近新建實驗室和工廠，委派自己信任的工程師雷諾·約翰遜（R. Johnson）前往主理。中學教師出身的約翰遜是自學成才的發明家，他帶領30多名青年工程師，在不到三年時間內，為IBM創造了引人注目的技術成果——磁碟存儲器。 1957年， 約翰遜在新開發的IBM 305 RAMAC（會計和控制隨機存取計算機）電腦上，首次配置了這種磁碟裝置。大約50張24英寸的磁碟被裝配在一起， 構成一台前所未有的超級存儲裝置——硬碟，容量大約500萬位元組，造價超過100萬美元，存取數據的速度則比過去常用磁帶機快200倍。1958年布魯塞爾世界博覽會上，RAMAC以10種語言為參觀者回答問題，大出風頭。
同年， IBM還推出了世界上第一個高級語言——FORTRAN， 西屋電氣公司幸運地成為FORTRAN的第一個商業用戶。該語言是程序師約翰·巴科斯（J. Backus）的創造，他帶領一個13人小組，包括有經驗的程序員和剛從學校畢業的青年人，在IBM704電腦上設計編譯器軟體，於1954年完成。40多年過去後，FORTRAN仍是科學計算選用的語言之一。
還在小沃森正式擔任董事長的時候， 他就滿腔熱情策劃IBM電腦向以晶體管為元件的方向轉變，向各地工廠和實驗室發出指令說：「從1956年10月1日起，我們將不再設計使用電子管的機器，所有的計算機和打卡機都要實現晶體管化。 」 三年後，IBM公司推出IBM7090型全晶體管大型機， 運算速度達到每秒229000次，成為第二代電腦的標志產品。美洲航空公司為它的訂票系統購買了兩台主機，遠程連接65座城市。
這是IBM公司的黃金季節，它登上了美國《幸福》雜志500家大企業排行榜的榜首；它創造出年銷售額數十億美元的天文數字； 在美國運轉的64部電腦中，有44部是IBM生產；它的企業標志和商品標志「IBM」 三個大寫字母，每個字都由八根藍條拼成；它的銷售人員，一律著深藍色的西裝，以代表公司形象。人們開始把IBM公司稱作「藍色巨人」（BigBlue）。
（三）
50年代末，核能研究、導彈設計和飛機製造等技術發展對計算機提出了更高的要求。美國原子能委員會提出需要一種高速計算機，速度比當時最好的電腦高兩個數量級，洛斯阿拉莫斯核武器實驗室選中了IBM。
小沃森董事長把設計任務交給天才的工程師史蒂芬·唐威爾主持， 為這型電腦取名Stretch，意為「擴展」 新技術的機器。Stretch實際上是一種巨型機，小沃森保證說：「擴展」的速度一定會比IBM現有的機器快100倍。
IBM的設計師為此攪盡腦汁， 急中生智：元件的速度不夠，就在電腦內部結構上打主意， 他們創造了一系列新方法， 如先行控制、交叉存取、同時操作、自動糾錯等等，使Stretch可以同時在幾條流水線上並行工作， 大大提高了機器的效率。然而，1961年，當第一台Stretch巨型機運抵洛斯阿拉莫斯時， 它沒有能達到設計要求，速度只有原設想每秒100萬次的60％。 IBM只得把Stretch價格從1350萬元降低到800萬， 剛夠收回成本。Stretch共生產了5台，又造成2000多萬美元虧損。
幾乎在同一時期，一家規模很小的控制數據（CDC）公司，卻出人意料地宣布研製成功CDC6600巨型機。在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研製費只用了700萬，功能卻比IBM的Stretch電腦強大三倍，運算速度達每秒300萬次。
IBM公司上下一片震驚。 小沃森在備忘錄里激動地寫道：「我們是一個資金、人員十分雄厚的大企業， 我實在難以理解，IBM為什麼不能在超級電腦中領先一步？要知道，控制數據公司的研製班子，總共才34人，還包括一位看門人。」這份後來被人加上《看門人備忘錄》 標題的資料，一語道破了IBM的沮喪心境。藍色巨人初次涉足巨型機遭受重挫，不久便退出了這一角逐領域。
1963年。 IBM的發展一度呈現相對停滯，股票下降33％，增長率也只有百分之幾，是二戰以來的最低點。當時，小沃森已接近50歲，駕駛IBM這艘巨大的航船，使命感沉重地壓在他的心頭。連續幾個星期焦慮的思考，他抓住集成電路閃亮登場的良機，立即上馬新的研製項目。在他的心目中，利爾森是執行該計劃的最佳人選。
公司首席副總裁文森特·利爾森（V.Learson）哈佛大學畢業，1935年就加盟IBM，不屈不撓的性格， 使他從一名推銷員逐步躋身於IBM領導層。在失敗陰影的籠罩下，公司許多人並不支持更新換代的決策。但利爾森堅定地說：「要干！無論如何我們都要干！」他組建了一個工程師委員會研究新機器的方案，這個小組的名稱是「研究、生產、發展系統工程委員會」，由於難以取得共識，兩個月過去後，方案還沒有理出頭緒。利爾森對委員們發火了，他派車把工程師們送進一家汽車旅店，終於在1961年12月28日完成了一份長達8頁紙的報告《IBM360系統電子計算機》 。新電腦系統用360為名，表示一圈360度。既代表著360電腦從工商業到科學界的全方位應用，也表示IBM的宗旨：為用戶全方位服務。利爾森估算的費用是：研製經費5億，生產設備投資10億，推銷和租賃墊支35億——360計劃總共需要投資50億，是美國研製第一顆原子彈的「曼哈頓工程」的2.5倍！
360電腦是否能夠研製成功，決定著這家老牌公司的前途命運。《福布斯》雜志驚呼：「IBM的50億元大賭博！ 」小沃森自己也承認，這是他一生中所做的「一項最大、最富冒險的決策」。
利爾森為360電腦物色的工程設計總管是布魯克斯，負責協調4個小組的工作。 其中，有3個小組都由吉恩·阿姆達爾（G. Amdahl）博士領導。40歲的阿姆達爾曾擔任IBM709、IBM7030的設計師，他為360電腦首創了「兼容性」的概念，後來被人尊敬地稱為「IBM360之父」。
1964年4月7日， 就在老沃森創建公司的50周年之際，50億元的「大賭博」為IBM贏到了360系列電腦，共有6個型號的大、中、小型電腦和44種新式的配套設備，從功能較弱的360/51型小型機，到功能超過51型500倍的360/91型大型機，都是清一色的「兼容機」。
IBM360標志著第三代電腦正式登上了歷史舞台。 為慶祝它的誕生，IBM公司分別在美國63個城市和14個國家舉行記者招待會，近萬人蒞臨盛會。在紐約，小沃森親自租用一輛專列火車，率領著200多名記者，浩浩盪盪開往波基普西實驗室。他向全世界莊重宣布：「這是本公司自成立以來最重要的劃時代產品。」5年之內，IBM360共售出32300台，創造了電腦銷售中的奇跡，成為人們最喜愛的計算機。不久後，與360電腦兼容的IBM370機接踵而至，其中最高檔的370/168機型，運算速度已達到每秒250萬次。
1966年底， IBM公司年收入超過40億，純利潤高達10億美元，躍升到美國10大公司行列，從而確立了自己在世界電腦市場的統治地位。1971年，因心贓病發作，小沃森向董事長遞交了辭呈，他逝世於1993年，終年79歲。
那一年， 58歲的利爾森接任IBM董事長職位。1973年，他帶頭制定出公司領導退休制度，並且在18個月任期後主動辭職，把權柄交給弗蘭克·卡利（F.Cary）。
弗蘭克·卡利是斯坦福大學企業管理碩士出身，與IBM歷任董事長一樣沒有技術背景，他曾開玩笑說，高中物理是自己學過的最高科技課程。在整個任期，他花了大量時間來應付美國司法部提出的反托拉斯訴訟。據說，司法部從IBM收集了7.6億件文件，指責IBM壟斷電腦行業，要求肢解、剝奪和重組這家公司。這個案件整整拖了12年，讓IBM大傷元氣。
即便如此， 卡利還是為IBM確立了備受贊賞的管理模式。然而，隨著公司規模日益擴展，官僚體系也嚴重地束縛了它的手腳。IBM的成功主要是大型機，70年代初面對小型機崛起，它就不能快速應變，無可奈何地看著DEC公司成為小型機霸主。
IBM公司改變傳統走出最關鍵的一步， 主要迫於外部的壓力。70年代末，以蘋果公司為代表的「車庫」公司，短短幾年就把微型電腦演成了大氣候。事實證明，個人電腦市場是真實存在的，而「藍色巨人」在計算機革命浪潮中步子慢了半拍，其龐大機構又無法迅速作出反應，已經陷入十分尷尬的處境。
經過幾年的觀望和徘徊，就在卡利向約翰·歐佩爾（J.Opel）移交董事長職務的過渡階段，IBM公司於1980年4月召開了一次高層秘密會議。據一本描述這段歷史內幕的書披露，博卡雷頓實驗室主任洛威提議向雅達利公司購買微型電腦，令弗蘭克·卡利大發雷霆。卡利認為， 這是他有生以來聽到過的最荒唐的建議。為了讓IBM也擁有「蘋果電腦」，他下令在博卡雷頓建立一個精乾的小組，不受公司傳統的約束，一年內開發出自己的機器。卡利強調說：「今後，若有人問到如何讓大象跳踢踏舞，我們的回答就是『國際象棋』。」
「國際象棋」（Chess）是IBM個人電腦研製項目的秘密代號。他們挑選出13名思想活躍的精幹員工組成設計小組，技術負責人是唐·埃斯特奇（D.Estridge）。埃斯特奇小組首先研究了「蘋果」成長的奇跡。研究結果使他們認識到，要在一年內開發出能迅速普及的微型電腦， IBM必須實行「開放」政策，藉助其他企業的科技成果，形成「市場合力」 。 因此，他們決定採用英特爾8088微處理器作為該電腦的中樞，使其「思考的速度遠遠快於它可以通訊的速度」 。同時，IBM必須委託獨立軟體公司為它配置各種軟體，於是才有了與微軟公司簽署開發DOS的保密協定。 經反復斟酌，IBM公司決定把新機器命名為「個人電腦」，即IBM PC機。
在整整一年時間里，埃斯特奇領導「國際象棋」13人小組奮力攻關。英特爾華裔副總裁虞有澄說：「當時很少有人體會到，這一小組人即將改寫全世界的歷史。」IBM公司後來圍繞PC機的各項開發， 投入的力量逐步達到450人。由於埃斯特奇為個人電腦建立的豐功偉績，IBM內部的人都尊敬地稱他是「PC機之父」，不幸的是，PC的「父親」4年後因飛機失事英年早逝，沒能親眼目睹他培育出的巨大奇跡。
1981年， 約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長。8月12日，IBM在紐約宣布PC電腦橫空出世，個人電腦以前所未有的廣度和速度，向著辦公室、學校、商店和家庭進軍。埃斯特奇代表設計部門宣布，他們將把技術文件全部公開，熱誠歡迎同行加入個人電腦的發展行列。對於IBM來說，邁出這一步非同小可，這家世界上最傳統的巨人集團，公開宣布放棄獨自製造所有硬軟體的策略，不僅使廣大用戶認可了個人電腦，而且促使全世界各地的電子電腦廠商爭相轉產PC機，仿造出來的產品就是IBM PC兼容機。
《華爾街日報》 評論說：IBM大踏步地進入微型電腦市場，可望在兩年內奪得這一新興市場的領導權。果然，就在1982年內，IBM PC機賣出了25萬台。第二年5月8日，IBM公司再次推出改進型IBM PC/XT個人電腦，增加了硬碟裝置，當年就使市場佔有率超過76％。1984年8月14日， IBM公司乘勝又把一種「先進技術」的IBM PC/AT機投向用戶的懷抱，率先採用80286微處理器晶元， 能管理多達16M的內存，可以同時執行多個任務。從此，IBMPC成為個人電腦的代名詞， 它甚至被《時代周刊》評選為「年度風雲人物」，它是IBM公司本世紀最偉大的產品。
1984年，IBM公司的規模已經比小沃森接手時擴大了40倍，年銷售額達到260億美元，連續多年被《幸福》 雜志評為全美500家最大公司中最受好評的公司之一。1987年，該公司股票總面值達1060億， 超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮中，不斷地遇險，又不斷地重新奮起。應該說，小沃森所倡導的「企業精神」，其最重要的因素就是敢於革新、拼搏和冒險。可惜，約翰·歐佩爾董事長沉溺在巨大的成功里，進而強化公司的「規矩」，反而促使IBM的這種「企業精神」漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。
（五）
1985年，約翰·埃克斯（J.Akers）接替歐佩爾擔任IBM總裁，第二年，他成為公司第六任董事長。海軍飛行員出身的埃克斯，上任兩年內不僅業績平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個人電腦兼容機。市場開放政策象一柄鋒利的「兩刃劍」，一面把IBM PC送上了成功的巔峰，一面又造就了眾多的仿造者。幾年之後，被IBM扶植起來的兼容機廠商已經佔領了55％全球市場，超過了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步「臭棋」，推出所謂「微通道結構」匯流排技術，新研製的IBM PS/2電腦不與原來的ISA匯流排兼容。IBM採用新的匯流排結構，原本是想防止兼容機仿造， 卻使自己的PS/2無法被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不願繼續唯IBM馬首是瞻，就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商，共同宣布採用與原匯流排兼容的新標准， 極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的「藍色巨人」，重重地關上了開放的大門，從而喪失了單槍匹馬指揮這個產業的資格。
當歷史跨進90年代後， IBM的主要財源大型主機業務也遭到接連不斷的打擊，由於個人電腦和工作站的功能越來越強大， 大型主機需求量劇減，IBM公司終於走進泥潭，遭遇到「地雷陣」。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續虧損額達到168億美元， 創下美國企業史上第二高的虧損紀錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBMPC機被擠出國際市場前三名，大型機產品大量積壓，無人問津。事實上，已經沒有人認為這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學院寫進了教科書；埃克斯一度打算把它分為13個部分，重蹈AT&T（美國電報電話公司）的覆轍。
1993年1月， 無計可施的埃克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，埃克斯創下了空前差勁的紀錄，主導了世界上最大、最老、曾經最成功的跨國電腦公司的土崩瓦解。10年前， IBM的董事長曾經是世界上最搶手的職位，可10年後董事會竟然派出一個「尋人委員會」，滿世界為公司找頭頭，誰也不願接收這個爛攤子。
1993年4月1日， IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會，宣布由路易斯·郭士納（L. Gerstner）接任董事長兼首席執行總裁。這是IBM董事會為挽救敗局實行的「跨行業拜帥」 ——郭士納是著名的「食品大王」，原任職於美國最大的RJR食品煙草公司，只有啟用這樣的人才能革除陳規陋習，帶來與傳統徹底決裂的契機。
郭士納四兄弟都在企業界聲名遠揚，他本人更是出類拔萃。先在達特默斯大學攻讀工程學位， 再拿到哈佛大學的MBA，然後進入麥金西管理咨詢公司，28歲成為合夥人，33歲升任總監，繼而就任過數家大公司的總裁，充分顯示了管理才能和鐵的手腕。
受命於危難之中的郭士納， 頭頂著沉重的壓力走馬上任，他要動真格地重組IBM。郭士納一反公司傳統， 半年之內果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產線，打爛一切不必要的壇壇罐罐。同時，在公司如此困難之際，他還調動資金新建了北卡羅那州的PC電腦生產工廠， 發誓要讓IBM在PC電腦市場上重振雄威。他對技術部門說：「IBM過去在封閉和專有的舞台上扮演過角色，今天，只有傻瓜才會這樣干。」他甚至下令取消穿著藍色西裝的限制，「藍色巨人」將一改過去單色調，呈現出繽紛的色彩，不再允許老態龍鍾的慢節奏。
通過大刀闊斧的改革， 1994年，IBM公司獲得了自90年代以來第一次贏利30億美元。初步扭轉虧損局面後，郭士納把發展目標定位於互聯網路。1995年，郭士納首次提出「以網路為中心的計算」（簡稱NCC），他認為網路時代是IBM重新崛起的最好契機。1995年6月5日，郭士納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司，他看中的是網路軟體Notes。郭士納說：「蓮花Notes將是IBM發展戰略關鍵的組成部分。 」他通過調查得知，蓮花公司憑借Notes控制了34％以上的企業網路市場，IBM收繳到Notes，將以最短的時間，從最快的捷徑突進網路，世界再也不敢輕視這家正在轉型的老牌公司。
IBM向網路戰場的兩個側翼同時發動攻勢： 高端大型伺服器和低端PC台式終端機、筆記本電腦； 正面戰場則以工作站為主攻方向，RS/6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫「深藍」，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它為網路時代最偉大的英雄。1995年， 「藍色巨人」重新煥發出昔日的風彩，營業額首次突破了700億，這個數字是微軟公司的7倍，過去不景氣的PC電腦銷售額也上升了25％。
1997年1月， 郭士納總結說：「現在是我們結帳的時候了——1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人表明，我們將再次成為領袖，我們不再需要任何借口。」IBM這年營業收入達到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發出昔日般響亮的吼聲。
郭士納指出：「本行業一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領地。 我們眼下就正處於重新劃分的階段， 未來的贏家和輸家都產生於此。」他代表IBM公司向世界宣布：「藍色巨人」渴望最終打贏這場他們曾經輸掉的戰爭.