股票市場監管不善案例

⑴ 跪求企業財務管理失敗案例啊。

1． 入量較小，賣出量較大，股價不下跌的股票
上述現象說明該股票買正在收集籌碼後期或拉升初期，大量賣盤是由莊家為低價收購籌碼而設置的上蓋板，也可能是拉升初期涌現出的短線浮籌，股價不下跌是莊家的隱性買盤造成的，（莊家在盤面上放的買賣盤通常是假的，是讓散戶看的，）這類股票隨時可能大幅上漲而脫離莊家的成本價位。

2． 買入量，賣出量均較小的，價輕微上漲的股票
莊家吸貨完成，推高股價是主要任務，投入小，效果大.

3． 放量突破最高價等上檔重要趨勢線的股票
這種股票會越漲越高，讓散戶看了眼饞。又不敢買.

4． 第一天放巨量上漲，第二天仍強勢上漲的股票
期貨主力會這樣拉股票（實力強大）.

5． 大盤橫盤時慢漲，大盤下跌時卻加快上漲速度的股票
這種股票莊家實力較強，利用大盤下跌吸貨。

6． 個股出利空而不下跌的股票
這就是該跌不跌，必有大漲.

7．無量大幅下跌的股票是超短線的良好品種.
2007年炒股的12種訣竅

首先是研判跌到位的四種訣竅。股市中常常會出現各種下跌行情，這時是不能炒股的，只有等到大盤跌到位才能關心股市，而大盤跌到位必須要符合四個特徵，分別是：
■成交量要萎縮到位；
■市場做空能量衰弱到位；
■技術指標的超賣到位；
■市場熱點冷卻到位。

其次是選擇買進時機的四種訣竅。只有在上升趨勢被正式確認時，才是大量買進的好時機。而確認大盤成功向上突破的四種特徵分別是：
■指數對均線系統形成突破；
■成交量對量能均線系統形成突破；
■技術指標形成向上突破；
■市場熱點形成全面開花局面。

最後是選股的四種訣竅。在大盤形成有利局面時，選股就要選具備股價翻番潛力的股票，這些股票往往具有四種特徵，分別是：
■業績有明顯改善；
■啟動時價位比較低；
■有豐富的潛在題材；
■有市場主流資金入駐其中。
金羊網 大時代投資

⑵ 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例

在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。

⑶ [案1]某市僑興股份有限公司因經營管理不善造成虧損，公司未彌補的虧損達股本的1/4 ，公司董事長李某決定在

1．我國《公司法》規定，股東大會應當每年召開一次年會，有下列情形之一的，應當在2個月內召開臨時股東大會：（1）董事人數不足本法規定的人數或公司章程所定人數的2/3時；（2）公司未彌補的虧損達股本總額1/3；（3）持有公司股份10%以上的股東請求時；（4）董事會認為必要時；（5）監事會提議召開時。本案中，公司虧損占股本總額的1/4，未到法定未彌補虧損占股本總額1/3的下限。召開臨時股東大會系董事長李某的決定而非董事會決議。在臨時股東會的召開上不符合法定條件。
2．股東大會會議由董事會依法負責召集，由董事長主持。召開股東大會，應當將會議審議的事項於會議召開30日以前通知各股東。本案中，臨時股東大會的通知發出時間不符合法定條件，通知發出人應為董事會而非董事長李某。尤為嚴重的是，該通知違反了股東平等的原則，不允話小股東參加臨時股東大會，嚴重損害了小股東的合法權益。
《公司法》規定，臨時股東大會不得對通知中未列明的事項作出決議。本案中，通知中是討論解決公司目前虧損問題，而會議議程又增加了討論改選公司監事2人的任務，與通知規定不符。
3．我國《公司法》規定，股東大會對公司合並、分立或解散公司作出決議，必須經出席會議的股東所持表決權的2/3以上通過。計算表決權應依照持有股份，不應依人數。本案中解散公司決議未得到出席會議股東所持表決權2/3以上多數同意，因而是無效的。此外，公司的解散應由股東大會產議，而不能由董事會決議通過，本案的公司解散由董事會決議，因而也是錯誤的。
4．該小股東被侵害的權益有股東的平等權和股東的知情權、股東參與公司管理的權利等。

⑷ 分析一個企業管理不善的例子。謝謝！

一代標王 秦池
秦池選擇了一條充滿風險，同時又滿懷希望的渠道:爭奪1995年CCTV標王。
1995年，秦池酒產量9600噸，實際銷售9140噸，當年銷售收入1.8億元，利稅為3千萬，而據測算，1996年標王額在6000萬元以上，也就是說，如果秦池最終中標，那麼1996年秦池必須保證當年產、銷量要達到2萬噸，銷售收入必須突破3.6億元，否則，等待秦池的將是巨額虧損。在這種重要決策關頭，王卓勝和秦池人沒有退縮，毅然走上了這條驚險的陽光大道。
1995年11月8日，秦池以 6666萬元的最高價擊敗眾多對手，勇奪CCTV標王。
成為CCTV標王。成為CCTV標王，為秦池帶來了巨大的影響和聲譽。經新聞界的一再炒作，秦池在全國一夜之間由無名小輩變成公眾明星，產品知名度，企業知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中國市場成為名牌。在此基礎上，全國各地商家紛紛找上門來，在很短的時間建立起布滿全國的銷售網路。在有利條件下，秦池的價格，物流資金等有了更大的迴旋空間，單產利潤也提高了，秦池迅速形成了全國市場的宏大格局。
秦池在1996年度廣告投入巨大，經營上的業績充分體現了標王的巨大宣傳作用。同時我們用企業管理的冷靜眼光來看待秦池的96CCTV標王；1996年預期銷量並沒有超過酒廠的生產能力，秦池酒是在原配套生產線，原生產程序，工藝和原有熟練工人的操作下生產出來的，酒的質量公眾是感到比較放心的。另一方面，秦池雖然在廣告上的絕對投人要大一些，但秦池已通過典型的秦池模式造就了廣闊市場，通過擴大產品銷量降低了單位產品的廣告費用，產品成本不升反降，再加上品牌效應對價格的影響，利潤率自然提高了。
秦池在競爭上的優勢
由以上分析，96CCTV標王給秦池帶來的是一系列競爭上的優勢:品牌優勢、形象優勢、市場網路優勢、價格優勢、利潤率優勢。1996年秦池不需再像以前那樣需要自己去爭取，而是別人找上門來，秦池沒有什麼理由不走向成功。這一年秦池銷售額比1995年增長500%以上，利稅增長600%。秦池完成了從一個地方酒廠到一個全國知名企業的大轉變。
1996年，秦池取得了決定性的絕對成功，但是，是否可以認為秦池以後的市場狀況會一直這樣持續下去呢？是否可以肯定秦池已在中國白酒市場新一輪的競爭中占穩了腳跟呢？
衛冕標王的歷程
1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的天價衛冕標王。與首奪標王的反應截然不同的是輿論界對秦池更多的是質疑，要消化掉3.2億元的廣告成本，秦池必須在1997年完成15億元的銷售額，產、銷量必須在6.5萬噸以上。秦池准備如何消化巨額廣告成本？秦池到底有多大的生產能力？廣告費會不會轉嫁到消費者身上？消費先知先覺者和理論界都充滿了疑問。
1997年初某報編發了一組三篇通訊，披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。
秦池現狀
1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的天價衛冕標王。與首奪標王的反應截然不同的是輿論界對秦池更多的是質疑，要消化掉3.2億元的廣告成本，秦池必須在1997年完成15億元的銷售額，產、銷量必須在6.5萬噸以上。秦池准備如何消化巨額廣告成本？秦池到底有多大的生產能力？廣告費會不會轉嫁到消費者身上？消費先知先覺者和理論界都充滿了疑問。
1997年初某報編發了一組三篇通訊，披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。
1997年，盡管秦池的廣告仍舊鋪天蓋地，但銷售收入比上年銳減了3億元，實現利稅下降了6000萬元。1998年回月~4月，秦池酒廠的銷售額比 1997年同期下降了5，000萬元。1996年底和1997年初加大馬力生產的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠十多條生產線現在也只開了4、5條，全年虧損已成定局.曾經輝煌一時的秦池模式成為轉瞬即逝的泡沫。
如今的秦池，可能也是認識到了當年所犯的錯誤，進行了一些改革，如今依舊生存於齊魯大地上，也許秦池模式早已成為了人們眼中的經典教材，也許秦池重新崛起的難度難上加難，但我們還是樂意看到一家犯了大錯的企業能夠起死回生。

還有 保健品行業的 三株也是一個失敗的案例。

⑸ 虛假信息的證券交易案例 多多益善

這方面的案例如近期的002044這股票，已經被立案調查。
【2010-04-10】
江蘇三友(002044)仍不承認"欺詐上市"
在「江蘇三友通過隱瞞實際控制人變更騙取上市資格」被本報曝光兩周後，江蘇三友諸位高管終於對此事作出公開回應。有意思的是，盡管公司欺詐上市證據確鑿，但作為該事件當事方之一的江蘇三友董事長張璞似乎仍不願接受這一事實。
在江蘇三友昨日下午舉行的「2009年度業績網上說明會」上，公司究竟有無造假上市成為中小投資者關注的焦點。有投資者在說明會伊始便向江蘇三友發問：「鑒於本次欺詐上市的負面影響已給公司市場形象造成有極大的損傷，公司有沒有考慮讓殼？」對此，公司董事長張璞卻十分敏感地表示，提問中所用的「欺詐上市」一詞是不恰當的，該事件最終如何定論，一切都應在監管部門調查後。
事實上，本報此前獲取的大量證據已顯示，無論是江蘇三友原實際控制人紡織工業聯社，還是包括公司董事長張璞在內的上市公司8位高管，均知曉江蘇三友上市前變更實際控制人是明顯違規行為，但為了公司在上市審批中「矇混過關」，相關方最終均選擇了故意隱瞞。而江蘇三友控股股東友誼實業（由江蘇三友眾高管持股）在2006年向工商部門申請變更工商登記時也承認，此前未能及時辦理變更登記，主要是考慮到江蘇三友上市資料要求的連續性。由此可見，江蘇三友欺詐上市的事實已不容辯駁。
在昨日的說明會上，眾多股東還就「公司高管是否違規動用信貸資金MBO」、「友誼實業股權轉讓事宜公司高管此前是否已知情」等外界關心話題向江蘇三友諸位高管求證，但江蘇三友方面對此均未給予明確回應。
【2010-04-02】
監管機構正式立案調查江蘇三友(002044)
通過故意隱瞞實際控制人變更而欺詐上市的江蘇三友，將為自身的荒唐行為付出應有的代價。
江蘇三友今日披露，因涉嫌違反證券法律法規，公司已於4月1日被江蘇證券監管部門正式立案調查，這是江蘇證券監管部門2010年第1號調查案件。
江蘇三友此番被立案調查，源於其在2005年上市前夕故意隱瞞了實際控制人變更的事實。據悉，江蘇三友原實際控制人紡織工業聯社早在2004年6月便已將友誼實業（江蘇三友控股股東）53.125%股權協議轉讓給張璞（江蘇三友董事長）等9名自然人，公司實際控制人由此發生變更。但為達到上市目的，江蘇三友及其他當事方卻故意隱瞞上述事實以逃避市場監管，直至今年3月27日方對外披露。
獲取的大量證據顯示，無論是南通市政府直接管理的紡織工業聯社，還是江蘇三友董事長張璞在內的上市公司8位高管，均知曉江蘇三友上市前變更實際控制人是明顯違規行為，但為了公司在上市審批中「矇混過關」，相關方最終均選擇了故意隱瞞，而且控股股東的內部文件也承認了欺詐上市的事實。不僅如此，為收購上述股權，張璞等人更是置當時的《貸款通則》於不顧，違規動用逾六千萬信貸資金進行MBO。
江蘇三友事發後，監管部門全面介入調查，各方高度關注此事。
如今，隨著江蘇三友被立案調查，公司上市過程中的種種「黑幕」也將揭開。

除此案件外，還有去年比例轟動的000858的虛假陳述事件，歷史上比較註明的還有000682、000502、600709等這幾只股票的虛假信息的證券案例也是比較著名的。

⑹ 政府對股市監管力度不夠近年來有哪些例子

時間不多.並且我們也都是小散.給你說個大概方向把。希望能幫到你.
首先是政府幹預的太直接.中國股市一跌政府出政策.而其他國家股市有問題都是銀行注資.
還有對於一些股票的行為監管不力.比如平安的大規模融資,就沒有一個合理的解釋和處理辦法.反映非常遲鈍.
中國石油的上市,政府沒有提醒股民風險問題,反而一再強調那是亞洲最賺錢的股票.
還有很多.數據方面你稍微自己找找吧.
補充一個就是07年政府收了2007億的印花稅.結果股市還是這么動盪.政府沒做什麼實質性的東西.

⑺ 如何分析一個企業管理不善的例子

一代標王 秦池
秦池選擇了一條充滿風險，同時又滿懷希望的渠道：爭奪1995年CCTV標王。
1995年，秦池酒產量9600噸，實際銷售9140噸，當年銷售收入1.8億元，利稅為3千萬，而據測算，1996年標王額在6000萬元以上，也就是說，如果秦池最終中標，那麼1996年秦池必須保證當年產、銷量要達到2萬噸，銷售收入必須突破3.6億元，否則，等待秦池的將是巨額虧損。在這種重要決策關頭，王卓勝和秦池人沒有退縮，毅然走上了這條驚險的陽光大道。
1995年11月8日，秦池以 6666萬元的最高價擊敗眾多對手，勇奪CCTV標王。
成為CCTV標王。成為CCTV標王，為秦池帶來了巨大的影響和聲譽。經新聞界的一再炒作，秦池在全國一夜之間由無名小輩變成公眾明星，產品知名度，企業知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中國市場成為名牌。在此基礎上，全國各地商家紛紛找上門來，在很短的時間建立起布滿全國的銷售網路。在有利條件下，秦池的價格，物流資金等有了更大的迴旋空間，單產利潤也提高了，秦池迅速形成了全國市場的宏大格局。
秦池在1996年度廣告投入巨大，經營上的業績充分體現了標王的巨大宣傳作用。同時我們用企業管理的冷靜眼光來看待秦池的96CCTV標王；1996年預期銷量並沒有超過酒廠的生產能力，秦池酒是在原配套生產線，原生產程序，工藝和原有熟練工人的操作下生產出來的，酒的質量公眾是感到比較放心的。另一方面，秦池雖然在廣告上的絕對投人要大一些，但秦池已通過典型的秦池模式造就了廣闊市場，通過擴大產品銷量降低了單位產品的廣告費用，產品成本不升反降，再加上品牌效應對價格的影響，利潤率自然提高了。
秦池在競爭上的優勢
由以上分析，96CCTV標王給秦池帶來的是一系列競爭上的優勢：品牌優勢、形象優勢、市場網路優勢、價格優勢、利潤率優勢。1996年秦池不需再像以前那樣需要自己去爭取，而是別人找上門來，秦池沒有什麼理由不走向成功。這一年秦池銷售額比1995年增長500%以上，利稅增長600%。秦池完成了從一個地方酒廠到一個全國知名企業的大轉變。
1996年，秦池取得了決定性的絕對成功，但是，是否可以認為秦池以後的市場狀況會一直這樣持續下去呢？是否可以肯定秦池已在中國白酒市場新一輪的競爭中占穩了腳跟呢？
衛冕標王的歷程
1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的天價衛冕標王。與首奪標王的反應截然不同的是輿論界對秦池更多的是質疑，要消化掉3.2億元的廣告成本，秦池必須在1997年完成15億元的銷售額，產、銷量必須在6.5萬噸以上。秦池准備如何消化巨額廣告成本？秦池到底有多大的生產能力？廣告費會不會轉嫁到消費者身上？消費先知先覺者和理論界都充滿了疑問。
1997年初某報編發了一組三篇通訊，披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。
秦池現狀
1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的天價衛冕標王。與首奪標王的反應截然不同的是輿論界對秦池更多的是質疑，要消化掉3.2億元的廣告成本，秦池必須在1997年完成15億元的銷售額，產、銷量必須在6.5萬噸以上。秦池准備如何消化巨額廣告成本？秦池到底有多大的生產能力？廣告費會不會轉嫁到消費者身上？消費先知先覺者和理論界都充滿了疑問。
1997年初某報編發了一組三篇通訊，披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。
1997年，盡管秦池的廣告仍舊鋪天蓋地，但銷售收入比上年銳減了3億元，實現利稅下降了6000萬元。1998年回月～4月，秦池酒廠的銷售額比 1997年同期下降了5，000萬元。1996年底和1997年初加大馬力生產的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠十多條生產線現在也只開了4、5條，全年虧損已成定局.曾經輝煌一時的秦池模式成為轉瞬即逝的泡沫。
如今的秦池，可能也是認識到了當年所犯的錯誤，進行了一些改革，如今依舊生存於齊魯大地上，也許秦池模式早已成為了人們眼中的經典教材，也許秦池重新崛起的難度難上加難，但我們還是樂意看到一家犯了大錯的企業能夠起死回生。

還有 保健品行業的 三株也是一個失敗的案例哈

⑻ 我國股票市場上的違規案例，最好是2000年以後的

《藍田造假案回顧》
2007年11月15日 07:33 上海證券報

藍田造假案之所以被曝光，源自當年中央財經大學研究員劉姝威的一篇文章。

這篇題為《應立即停止對藍田股份發放貸款》的金融內參研究文章，首次揭開藍田股份財務造假丑聞，此後藍田股份資金鏈斷裂。

2002年1月12日，藍田總公司總裁瞿兆玉、總會計師黎洪福、董事會秘書王意玲等11名中高層管理人員被公安機關拘傳，隨後進入司法程序。

次年7月，荊州市中級人民法院對藍田一案進行了首次公開審理。2004年11月，湖北省高院作出判決：瞿兆玉犯提供虛假財務報告和提供虛假注冊資本罪，判處有期徒刑兩年。

2005年5月29日，中共中央組織部研究室原主任兼政策法規局局長王法雄，因接受藍田股份董事長瞿兆玉的賄賂，經檢察機關提起公訴由北京市一中院開庭審理。

沈陽藍田公司成立於1994年8月，歸農業部管理。1996年6月18日，該公司以「藍田股份」之名在上海證券交易所上市，為農業部首家推薦上市的企業。1999年12月，瞿兆玉將其資本運作大本營從沈陽遷至老家湖北。「沈陽藍田」由此變身為「湖北藍田」。

資料顯示，作為一家主要從事水產品開發的農業企業，藍田股份1996年股本為9696萬股，2000年底擴張到4.46億股，股本擴張了360%；主營業務收入從4.68億元大幅增長到18.4億元，凈利潤從0.593億元快速增長到令人難以置信的4.32億元。歷年年報的業績都在每股0.60元以上，最高達到1.15元。即使遭遇了1998年特大洪災後，其每股收益也達到了不可思議的0.81元，這被當時的媒體稱為「藍田神話」。

「藍田造假案」堪稱中國證券史上一個較大的財務造假案例，其餘波遠未結束，今年4月23日，河北省投資者張先生曾起訴湖北江湖生態農業股份有限公司(藍田股份)虛假陳述證券民事賠償案在湖北省武漢市中級人民法院開庭。

⑼ 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。