股票市場多樣化

Ⅰ 什麼叫股權多元化

民營企業股權多元化的關鍵是吸收家族成員之外的出資人，一般包括：引進戰略投資；引進社會投資（可以是自然人投資和法人投資）；經營者股權，引入職業經理人參與經營管理以後，以現股、期股、期權等形式授予經營者股權，作為對經營者的激勵，調動經營者的工作積極性，降低代理成本，以較少的成本獲取了人力資本；技術股權，可以是技術直接作價入股，用股權換取無形資產，形成企業的核心競爭力，也可以高薪聘請技術人員，在技術轉化為產品、形成價值後，再授予他們股權，作為一種激勵，這樣企業就可以在獲取必要技術的同時減少了資金的支出；員工持股，員工股權不僅賦予員工主人翁責任感，可以增強其工作積極性，而且拓寬了企業的資本金來源，能夠吸收員工持有的剩餘資金。 雖然股權多元化可以促進企業規范管理，但是合理的股權結構才是影響企業發展和存亡的關鍵。這里的股權結構是指個人股權、家族股權和其它股權的比重；股權結構合理化的核心問題是如何在股權多元化的前提下，確保家族對企業的相對控制和避免股東之間的利益爭斗。股權結構合理化不只是簡單地提倡股權集中，或者股權分散，很多時候也無法得到一個確定的股權比重。股權結構合理化是要建立一種股東利益的制衡機制，要研究人性化管理，協調好股東之間的矛盾。

Ⅱ 什麼是投資組合多元化效應

投資者（企業）在不同的領域、不同的產業（行業）開展投資業務，或在同一產業中投資生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。

多元化經營投資是企業集團增加收益機會，分散經營風險的必由之路，也是現代企業經營發展的一種趨勢。

同一投資品中，概念不同的投資策略，也可以理解為多元化投資。比如一部股票投資採用長線投資策略，一部分股票投資採用短線投資策略，也是可以理解為多元化。

(2)股票市場多樣化擴展閱讀：

多元化經營使企業面臨多種產業、多個市場，因而造成部門和子公司的增多，勢必形成更為復雜的管理體系，增加了經營管理上的難度，這要求企業經營者必須具備非凡的跨行業綜合經營的知識和能力，具備駕馭大企業的領導才能。

而現實中，媒體在技術、經營管理方面的人才儲備並不充足，一旦採取多元化經營時，人力資源的缺陷就成了企業發展的嚴重阻礙。另一方面，多元化經營特別是不相關的多元化經營會增加企業管理的復雜性，不易協調管理。

Ⅲ 什麼是市場多元化原則在具體應用時採取哪些策略/

盡管在1997年和2008年金融危機期間，東亞與中國多元化企業的績效普遍較專業化經營的企業差，但西方企業曾經盛行的對本業熱情冷卻、為剩餘資金尋找出路的多元化，仍在中國不斷上演，中國企業多元化的失敗公式與西方也有相同之處。那麼，保持企業基業長青的多元化原則有哪些呢？

年前與一位企業家談及企業轉型的話題。他說在礦業賺了很多錢，但覺得太辛苦，不忍心一幫創業的兄弟再如此下去，所以決定將資金分散投資到其他五六個項目上去。這些項目頗為多元，從高科技、造紙到辦學校都有。顯然，這位企業家有充裕的資源，也不乏為其資源找出路的策士，但是他面臨的問題是缺乏管理這些不熟悉事業的人才。筆者本想與其聊聊中外多元化的經驗，可惜緣慳一面，就以此文與大家分享吧。
西方商業史上的
多元化失敗公式
在西方商業史上，企業多元化的例子比比皆是，失敗者多，且少數成功者有非常特定的條件。美國企業近期多元化的熱潮，發生在1973年首次全球能源危機後的15年間。突如其來的能源危機，令石油價格在1973-1981年間史無前例地暴漲了10倍，讓許多依賴石油與天然氣的下游產業驚恐不已，擔心將長期蕭條，成為夕陽產業。有些企業因此大膽利用兼並收購的方式進入新領域。這些投資，有些是往本業上游或下游發展。例如，1981年美國杜邦公司（DuPont）以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。
杜邦與其投資銀行的盤算是，石油價格經歷過1973年與1979年兩次石油危機後已連漲了8年，至1981年每桶已近34美元，以此預測，油價將在短期內漲到100美元/桶，那麼，CONOCO油田儲量的估價將遠超杜邦的收購價。未來若油價上漲造成杜邦的石化纖維行業利潤減少，可被上游石油產業利潤的增加彌補；並且，杜邦進入石油業後，通過垂直一體化內部交易，可控制本業的原料價格，增加產品的競爭力。
但是市場並不這么想，在宣布這樁並購案後，杜邦股價狂瀉，股票紛紛被投資人拋售。市場分析認為，杜邦對油價的估算太過樂觀，事實上，在20世紀80年代，油價從來沒有超過每桶35美元。另外，杜邦也高估了垂直並購帶來的效益。第一，杜邦本業是化工，並不熟悉石油產業。第二，杜邦認為石油與化工部門間可以互相補貼、經營風險降低的想法也被質疑。試想，若石油部門在油價每桶100美元時必須以35美元的價格賣給自己的關聯企業，在此預期下，管理者和員工哪有心思努力工作？兩部門間的勾心鬥角及缺乏市場競爭的鞭策與激勵，將為杜邦公司帶來額外的管理成本。就算是杜邦的盈利波動因並購而降低，投資人也未必追捧杜邦的股票，因為他們若擔心杜邦的盈利波動，大可自己去買CONOCO的股票來對沖風險，不需要杜邦去收購CONOCO，更何況還要經營一個不太熟悉的新行業。
說到底，杜邦在這項並購案中真正能兌現的效益，是保障了其本業化纖產品生產原料在市場劇烈變動下的穩定供應，避免原料供應中斷的各種損失，如廠房及設備停機的成本、下遊客戶的流失等。但是，杜邦並未在收購公告中提及此效益，可能是這一效益遠不足以大到支持其收購的天價。杜邦最後在1999年賣出了CONOCO公司。
在美國這一時期多元化的熱潮中，也有許多企業利用並購進入了與本業幾乎不相關的領域。例如，因會計造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購了電纜事業。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設在自家的天然氣管道旁，節約土地成本。後來也被會計造假丑聞困擾的美國知名影印機巨頭施樂（Xerox），在上世紀80年代進入了金融保險業。老牌相機相紙企業柯達（Kodak）以並購進入了醫葯業。另一家老牌企業固特異輪胎（Goodyear）在1983年並購一家石油天然氣公司後，斥資7.5億美元建了一條從加州到德州的當時美國最長的輸油管（All American Pipeline）。竣工營運後不久，因天氣寒冷，石油凝固堵塞了這條輸油管。美國主流媒體也不禁評論，固特異是花了股東一大筆錢製作了一管長達1200英里的牙膏。
眾多企業的多元化策略，大都以失敗退出告終。它們所犯的共同錯誤是，認為家花沒有野花香，鄰家的土地比自家的肥。當然，這種想法最後變成被公司執行的策略是有原因的。第一是來自對本業蕭條的擔心，認為未來再怎麼努力經營也不容易有錢賺，看到別的行業好像很好賺錢，就投了進去。第二是已在本業穩居領先地位，手中現金充裕，在有錢、有信心的鼓舞下，揮師進入新領域。第三是委託代理機制下的利益沖突，錢不是自己的，賭一把，贏了是我的功勞，輸了是股東（在中國還有國有銀行）的損失。總結這些西方企業的教訓，我們可以得出一個多元化失敗的公式：對本業喪失熱情，現金過剩，利益沖突。 基業長青的多元化模式
由以上的各類型案例，我們不難看出中國企業多元化的失敗與西方有相同之處：企業控制人不滿足於本業，資金過剩，利益沖突。但中國企業多元化的失敗與低效率也有特別的原因，就是基於各級政府做大、做強的動機，企業積極尋求政府扶持以實現業務擴張，而不重視效率管理與資本成本；還有，在中國經濟長期增長的大背景下，企業控制人擴張的信心與野心遠大於其管理能力。但我們相信，仍有許多企業家眼光長遠，未雨綢繆，希望企業能夠長期、永續經營。那麼，基業長青的多元化模式是什麼呢？
（1）圍繞核心技術
企業實施多元化戰略，首先要依託自己的核心優勢，將經營范圍延伸至原有專長能充分發揮的領域。這種優勢可能是一種特殊技術。以染料化工為主業的家族企業浙江龍盛集團（600352），從1970年創立至今40年間長期占據行業龍頭地位，與其領先市場的技術轉型策略有著密切的關系。現任董事長阮偉祥（復旦大學高分子材料碩士，創始人阮水龍的二兒子）進入公司以來，領導浙江龍盛完成了「助劑—染料—中間體—精細化工」的技術轉型三部曲，從低成長、成熟的傳統染料市場，透過技術與研發優勢縱向進入下游的精細化工領域。技術行家出身的阮偉祥敏銳的戰略轉型意識和強大的技術創新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂中國企業高度相關縱向多元化轉型的好案例。
另外一種較可能成功的多元化是「橫向關聯化」。這種途徑要求企業以「技術相關」為行業拓展路線，通過進行主業橫向相關的業務擴充，提升競爭力。台灣《商業周刊》曾報道中碳化學的橫向關聯多元化經驗。中碳是台灣中鋼集團的子公司，原本業務是處理母公司在將煤炭變成焦炭的提煉過程中所產生的煤焦油、粗輕油和細焦碳等副產品及廢料。這些煤炭流出的濃稠物，被稱為軟瀝青，是中碳的主導產品，可用於鋪馬路或當防蝕防銹材料。在市場中，中碳的軟瀝青具有壟斷地位，獲利豐厚，但其產能嚴重依賴母公司的焦炭產量。為突破這一瓶頸，中碳自主創新，對軟瀝青進行了兩次以上的再加工，升級成介相瀝青，可當作鋰離子電池的負極材料。2010年，中碳又進一步將此生產過程中產生的塗料加工成精製黏結瀝青，這是一種碳纖維材料，可以加工成為運動器材，如腳踏車、高爾夫球桿甚至是飛機的復合材料。橫向關聯化使得中碳由傳統產業邁進到高科技領域，產品的附加值和獲利能力得到極大提升。
（2）重視資本成本與回報
企業的多元化經營應避免過度追求規模的擴張而忽視資本的回報。國人常有「大而全」的思想，構建企業帝國的雄心不斷膨脹，一味追求企業規模的擴大，不斷進入新的領域。然而問題是，不同行業有著不同的經營特徵，其資本回報率存在差異，而且，為支持業務擴張，企業常常需要進行再融資，而資金的供應者一般對新進事業的資本回報要求較高。因此，在多元化之前，企業應權衡融資成本和投資收益，這項工作將隨著中國資本市場與銀行體系漸趨完善而益發重要。
（3）完善公司組織與治理，強化各事業間的協調與綜效
多元化帶來的企業規模擴大，對內部的組織和治理提出了新的挑戰。管理者應考慮是否對企業組織進行再造，依據新行業的特點採用不同的管理體制，如事業部制或地區制等；同時，對業務流程進行標准化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企業應著手公司治理的完善，隨著業務的增多，企業經營變得復雜，需要強化公司的信息披露，使企業經營變得更加規范、透明。

Ⅳ 專業化與多元化的區別

從澳柯瑪的成敗看多元化經營
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。
青島澳柯瑪集團在九十年代初還是一個凈資產為負2700萬元的小企業。92年，它就在冰櫃市場站穩了腳跟，到1995年的時候澳柯瑪就被國際統計大會、國家技術進步評價中心認定為「中國冰櫃大王」，並一直保持冰櫃行業的領頭羊地位至今。1997年澳柯瑪被中國工商行政管理局認定為中國馳名商標。
1992年，澳柯瑪開始涉足相關產品。1995年上馬微波爐項目、到1997年集團已經相繼開發了包括冷凍保鮮大王、大力神、可視冰櫃、冰箱、微波爐、洗碗機、燃器具、空調、飲水機等。處於產品多元化和相關多元化階段。20世紀末，面對家電行業的價格戰和越來越薄的利潤，澳柯瑪毅然決定進軍高科技行業。建立了一系列的科技公司，另外，澳柯瑪先後投資光大銀行、煙台商業銀行、中信實業銀行、青島招商銀行等，涉足金融業。澳柯瑪還在青島、黃島兩地進行房地產的開發，建有九水山莊、和平花園、科技人才公寓等。這是不相關多元化佔主導地位的時期。2003年7月，澳柯瑪與越南文安公司合資成立澳柯瑪越南電器有限公司，邁出了海外投資生產的第一步。這是澳柯瑪的市場區域多元化方面。在多個領域的發展使澳柯瑪有形與無形資本不斷增加，從而實現了資本的多元化。
多元化使澳柯瑪可以以多產業領域來防禦單一領域失敗的可能，資金相對充裕，人才較為集中，容易形成規模經濟效益。過去，我們了解的澳柯瑪主要是生產家電，如今澳柯瑪已將發展的觸角伸向光電、金融、房地產、海洋生物等多領域。以家用電器產品生產為主，涉及15大門類，36種、102大系列、476種產品，其中電冰櫃、洗碗機、飲水機、家用桑拿浴房等產銷量曾居於全國同行業第一名。下屬製冷、空調器、電子信息、廚潔具、洗衣機、商貿六大事業部，以及2個國內控股企業，2個國外合資控股企業，1個國外合資參股企業，無形資產與有形資產總值已超過66億元。不能否認，打造了超大型航母，以期實現「只有更好」目標的澳柯瑪創造過奇跡，中國的市場也見證了它的的輝煌。
但一時的輝煌並不能完全抵禦市場的風險。「品牌就像一個橡皮筋，越延伸，它就會變得越疲弱。」品牌延伸不當，原有的優勢產品非但不能發展，反而還會萎縮。多元化給澳柯瑪帶來利益的同時也帶來了風險。
企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要早到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢。
通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子里最安全」。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業採用多元化戰略要進行綜合比較。
談企業的多元化經營，一定要提到企業的核心競爭能力問題。為什麼我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場佔有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，並視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，並積極培養核心競爭力，並以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。
在家電領域的關聯多元化擴張中，澳柯瑪還是頗為順手的，整體市場操作和表現也體現了競爭力。然而，澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目多元了。澳柯瑪的問題終於爆發了，先是澳柯瑪空調總經理劉家新辭職，現又發展為澳柯瑪董事局主席魯群生辭職。以資金鏈斷裂為主因、以上市公司起訴集團為導火索，澳柯瑪在其發展的第15個年頭面臨著重大挫折。經營不善、主營業務走弱、新興產業尚處發展期，國家宏觀調控、緊縮銀根、資金鏈斷裂，內困外迫促使澳柯瑪走上了一條艱難之路。喪失主業根基，新興業務短腿，一旦面臨資金鏈緊張，整個集團的運營難免面臨「斷水斷電」之虞。早在去年，業內就盛傳澳柯瑪集團抽調上市公司及部分子公司資金，特別在發展看好的製冷產品、電動車、房地產、小家電等領域，都遭遇了被集團抽調資金的經歷。最大問題是，資金被抽調之後，再無下文。
澳柯瑪的教訓告訴我們多元化經營戰略並非簡單易行。因為大企業規模大、情況復雜，使管理難度大幅度增加，不利於企業集中資源發展自己的核心專長和競爭優勢，難以保持充分的競爭力。企業原有的市場優勢地位很有可能被削弱。
那麼，企業陷入多元化的困境如何擺脫？健力寶是領導退位，企業易主。相比之下，澳柯瑪還是幸運的。青島市政府先期注資3億元為澳柯瑪「輸血」保證冷櫃、電動自行車、小家電等3類產品的生產經營，滿足市場需求，同時還將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難，其中，選擇、引入能夠持續發揮澳柯瑪品牌效應的業內有影響、有實力的戰略投資者，盡快實現並購重組。期待澳柯瑪品牌還能得到延續。
對於企業而言，多元化只是發展戰略的一種途徑，而不是唯一。在專業化發展過程中，我國家電業仍然涌現出了以格力空調、廈華彩電為代表的佼佼者，他們專注某一領域產品研發和推廣，使自身實力不斷增強。像格力針對空調市場特殊性所開創的區域股份制銷售公司模式，有力地促成了其在空調大道上越走越寬。而廈華20多年來的發展亦是一波三折，曾經涉足手機，後又回歸彩電，並充分藉助平板化潮流，迅速領跑國內彩電業發展方向。 因此，對於企業而言，多元化擴張一定要量力而行，同時還要不斷增強和提高自身競爭力。首先，要構建技術創新體系和綜合競爭力，這是基石；其次，擴張要理性漸進式地推動，不能盲目，亦不能急功近利；再者，企業在擴張過程中必須尋找到穩固的支撐點來推動。

Ⅳ 多元化戰略的類型及其內容

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。 所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。 一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。 多元化戰略的模式: 1， 橫向多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型： （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。 Yintl（鷹騰咨詢）「管理上市」系列叢書之《上市·策》是一本上市企業管理工具寶典。 2， 多向多樣化。這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。 3， 復合多樣化。這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型： （1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。 （2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。 （3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。 （4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。

Ⅵ 為什麼要多元化金融投資

現在互聯網金融興起，金融投資更加高效，只有多元化才能實現資源的優化配置，促進相對薄弱的產業同步發展，比如中房樂投互聯網不動產投資就改變了以往的金融投資模式。

Ⅶ 簡述多元化戰略的意義

多元化戰略，可以更多地佔領市場和開拓新市場，也可以避免單一經營的風險。

多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。

所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。

多元化戰略的模式：

（1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性。

（2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度。

（3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。

以上內容參考：網路—多元化戰略

Ⅷ 請教 多元化戰略的概念！！！急！！！

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。
一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。
多元化戰略的模式:
1， 橫向多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型：
（1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。
（2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品；
（3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。
這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。
Yintl（鷹騰咨詢）「管理上市」系列叢書之《上市·策》是一本上市企業管理工具寶典。
2， 多向多樣化。這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型：
（1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。
（2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。
（3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。
3， 復合多樣化。這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型：
（1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。
（2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。
（3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。
（4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。