弗吉尼亞紐文市保的股票市值

1. 美國有哪些城市

全國共分50個州和1個特區（哥倫比亞特區），有3144個縣。美國首都：華盛頓哥倫比亞特區。具體如下：

(1)弗吉尼亞紐文市保的股票市值擴展閱讀：

美國自然資源：

美國自然資源豐富，礦產資源總探明儲量居世界首位。煤、石油、天然氣、鐵礦石、鉀鹽、磷酸鹽、硫磺等礦物儲量均居世界前列。

其他礦物有銅、鉛、鉬、鈾、鋁礬土、金、汞、鎳、碳酸鉀、銀、鎢、鋅、鋁、鉍等。戰略礦物資源鈦、錳、鈷、鉻等主要靠進口。森林面積約44億畝，覆蓋率達33%。

截至2010年底，美國已探明原油儲量206.8億桶，居世界第13位。已探明天然氣儲量7.716萬億立方米，居世界第5位；已探明煤儲量4910億短噸，居世界第一。

2011年美國原油產量20.65億桶，進口41.46億桶，出口10.67億桶。天然氣產量28.58萬億立方英尺，進口3.46萬億立方英尺，出口1.51萬億立方英尺。

2. Cisco 是什麼東西啊

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。 1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於 GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。 1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為 7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO—— Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了 61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的 CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在 1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。 1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC 操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於 GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年代中期，通用電氣上升到第一位，做了4年多的霸主又被微軟取代。思科取代過微軟，但很快又被微軟超過。一時間，微軟、通用和思科（加上英特爾）之間「王位之爭」成為資本市場的一道風景，當時通用電氣的市場價值大約是收入的4.8倍，微軟是18倍，思科是35.8倍。當然，隨著技術股市場出現大幅調整，傳統產業通用電氣很快卷土重來。
思科神話能否延續？
錢伯斯被認為最擅長在困難中使企業揚長避短度過難關，就連他自己本人也這么認為。但是新世紀的這場全球性IT寒冬還是遠遠超越了他的經歷和經驗。按他的話說，美國的互聯網經濟正在遭受「一百年來的最大的洪災」。出現這樣的局面是事先誰也沒有料到的，「對我們身臨其境的這些人來說，事先也決沒有什麼好辦法來預見到這一點」。
當記者問他網路經濟是否會重新讓人激動不已時，他這樣回答道：「我的父母一直教育我，要從生活中積累經驗，世界上萬事萬物的發展有時並不能馬上如人所願，所以互聯網經濟的重振也許需要比我們想像的還要長的時間。」
思科，曾經是全球增長最快的企業之一，如今也不得不與互聯網公司一起承受痛苦。不僅經營虧損，銷售嚴重滑坡，自從2000年3月以來，市值損失更是達到4300億美元，大幅縮水至1540億美元，為有史以來投資人所遭

3. 什麼是cisco

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年代中期，通用電氣上升到第一位，做了4年多的霸主又被微軟取代。思科取代過微軟，但很快又被微軟超過。一時間，微軟、通用和思科（加上英特爾）之間「王位之爭」成為資本市場的一道風景，當時通用電氣的市場價值大約是收入的4.8倍，微軟是18倍，思科是35.8倍。當然，隨著技術股市場出現大幅調整，傳統產業通用電氣很快卷土重來。
思科神話能否延續？
錢伯斯被認為最擅長在困難中使企業揚長避短度過難關，就連他自己本人也這么認為。但是新世紀的這場全球性IT寒冬還是遠遠超越了他的經歷和經驗。按他的話說，美國的互聯網經濟正在遭受「一百年來的最大的洪災」。出現這樣的局面是事先誰也沒有料到的，「對我們身臨其境的這些人來說，事先也決沒有什麼好辦法來預見到這一點」。
當記者問他網路經濟是否會重新讓人激動不已時，他這樣回答道：「我的父母一直教育我，要從生活中積累經驗，世界上萬事萬物的發展有時並不能馬上如人所願，所以互聯網經濟的重振也許需要比我們想像的還要長的時間。」
思科，曾經是全球增長最快的企業之一，如今也不得不與互聯網公司一起承受痛苦。不僅經營虧損，銷售嚴重滑坡，自從2000年3月以來，市值損失更是達到4300億美元，大幅縮水至1540億美元，為有史以來投資人所遭

4. 國際主要的煙草公司有哪些,

一、奧馳亞集團公司(Altria Group, Inc.)
1、簡介
2003年1月27日，菲利浦·莫瑞斯公司正式更名為奧馳亞集團公司。。「Altria」這個詞來源於拉丁文的「Altus」，意思是「高的」，「步步高升」。PM賦予新名稱的含義是：保持公司持續發展，追求更高的經營目標。ALG主要的經營子公司有菲利浦·莫瑞斯美國公司、菲利浦·莫瑞斯國際公司、卡夫食品公司、菲利浦·莫瑞斯資本公司等。ALG是當今世界上第一大煙草公司，也是全球第二大食品製造商，ALG業務遍及全球160多個國家和地區，全球雇員15.6萬人，所屬的製造和加工企業約245家。
ALG也是全球著名的跨國公司。2005年，ALG列《財富》全球500強第17位，《財富》股票市值最大500家公司中列第13位，《財富》全球盈利500強第9位。
2、發展歷程
19世紀在英國的經營 ALG最早起源於英國，創辦於19世紀中葉，歷史已超過150年。在20世紀80年代成為世界第一大煙草製造商。PM的創辦人菲利浦·莫瑞斯先生當初只是英國的一個小煙草商，1847年他在倫敦的班德街（Bond）開辦了一個商店，1854年莫瑞斯先生建立了自己的卷煙加工作坊，開始製造手工卷煙銷售。
在美國的創業 20世紀初，在PM進入美國經營的時候， 19世紀末出現的新型機制卷煙更加符合人們的口味，取代了傳統煙草製品在煙草製品市場上的統治地位，成為美國煙草市場的主角。1927年，卷煙在美國煙草製品市場上已佔到30%。
成為全球第一大煙草製造商 從20世紀50年代開始，PM進入了快速發展時期，到80年代初，經過20多年的持續增長，在國內超過雷諾士公司，成為美國第一大煙草製造商，在國際上超過英美煙草公司，成為世界第一大煙草公司，並一直保持到現在。PM的成就與「萬寶路（Marlboro）」牌卷煙有著密切的關系，從某種意義上說，是「萬寶路」造就了PM。
3、公司主營產品
萬寶路（Marlboro）、達能餅干
二、 英美煙草公司(British American Tobacco p.l.c.)
1、簡介
英美煙草公司是全球第二大煙草製造商，成立於1902年。BAT的產品遍布世界180多個國家和地區，控制50多個國家和地區的卷煙市場。在64個國家擁有81家卷煙廠，另有9個雪茄和手卷煙加工廠分布在7個國家，每年加工處理6.6億公斤煙葉，年生產卷煙8500多億支(1600多萬箱)，全球雇員(包括子公司及控股公司)9萬多人。
2、發展歷程
20世紀30年代前
1902年，帝國煙草公司和美國煙草公司聯合，共同出資成立英美煙草有限公司，承接雙方國際業務.
20世紀初，英、美的兩家老牌煙草廠商——帝國煙草公司和美國煙草公司頻頻發動商業戰，爭奪對方市場，雙方競爭十分激烈。1902年，為了避免在激烈的市場競爭中兩敗俱傷，雙方達成聯合的協議。按照協議，共同出資（美國煙草公司佔三分之二，帝國煙草公司佔三分之一）成立英美煙草有限公司，承接雙方本土以外的國際品牌和海外煙草業務。
21世紀
2000年，並購加拿大帝國煙草公司。
2001年，在土耳其、韓國、越南和埃及等國市場投放大量資金。
2003年，收購義大利煙草公司；BAT所屬的美國布朗·威廉姆遜煙草公司與雷諾士公司合並，成立雷諾士美國公司，BAT擁有42%的股份。
3、主營品牌
英美煙草具領導地位的國際品牌包括555、健牌、金邊臣、希爾頓、總督、卡碧及時運，各自以不同的市場部分為銷售對象。與樂富門合並後，英美煙草的品牌組合將增添卡地亞、樂富門、登喜路、威豪、黑貓及皇莊等品牌。而這些國際品牌大致可分為三類：第一類是國際品牌，主要有555、健牌、樂富門等，這些品牌在一百多個國家暢銷，是英美煙草的業務核心和利潤源泉；第二類是區域性品牌，如英美煙草在歐洲生產的一些品牌、在巴西生產的一些牌號。第三類是僅在一國或一個地方銷售的牌號，如在中國合資廠生產的「黑貓」和「君子竹」品牌。

三、 日本煙草公司(Japan Tabacco Inc)
1、簡介
日本煙草公司於1985年4月1日正式成立，注冊資本1000億日元，現為世界第三大跨國煙草公司，在全球擁有26家卷煙廠，年銷售卷煙860多萬箱，業務遍及約120個國家和地區，2005年全球員工共3.26萬。2001年，日本煙草公司居世界500強企業的第271位。
2、發展歷程
第一階段（1898～1948年） 為了壟斷煙草收入，為國家推進現代化建設積累資金，日本政府於1898年頒布了《煙葉專賣法》，成立專賣局，對煙葉實行專賣。20世紀初期，專賣范圍逐步擴大到煙草製品和鹽業。政府在這一時期對煙草和鹽業實行的是直接的行政管理與經營。
第二階段（1949～1984年） 1949年，日本政府將財政部下屬的煙鹽專賣局改組為日本煙鹽專賣公司。專賣公司是一個由國家出資、依據特殊公法設立的法人企業，它具有雙重身份：一方面是經濟法人，另一方面，特別公法對其經營范圍、承擔的義務和責任都作了明確的規定，企業必須依據特別公法開展活動。日本政府從20世紀80年代初期開始逐漸放鬆對外煙進口的控制，至80年代中期日本取消了煙草專賣。
第三個階段（1985～2001年）1985年4月1日，日本煙草專賣公司依法改組成日本煙草股份有限公司（標志著JT的正式建立），1985年，日本煙草公司成立了日本煙草國際公司，1996年，按照日本鹽業法，鹽業務從日本煙草公司剝離出去。2002年，日煙國際與雷諾士國際業務進行重組，不僅擴大了日本煙草公司在海外業務的市場佔有率，完成了日本煙草公司向國際化煙草大公司的跨越。
第四個階段（2002年以後）2002年4月日本政府修改了日本煙草公司法，根據修改的日本煙草公司法，日本政府將逐步減少其在公司持有的股份，公司的民營化進程將會進一步加快。
3、主營產品
日本煙草產業株式會社的煙草事業在日本市場佔有約80%的市場佔有率，以MILD SEVEN（七星）、CASTER、SEVEN STARS和CABIN（佳賓）等名牌為中心，駱駝、雲斯頓、沙龍。

四、 帝國煙草公司(Imperial Tobacco Group Plc)
1、簡介
帝國煙草公司為全球第四大煙草製造商，是世界上歷史最悠久的煙草公司之一。帝國煙草公司在全球擁有33個工廠，產品遍及130多個國家和地區，年銷卷煙約350萬箱，手卷煙2.67萬噸，共有員工1.56萬。
2、發展歷程
ITG成立於1901年，是在英國的一些家族企業的基礎上建立起來的。為了應對美國煙草公司的威脅，許多英國煙草公司決定聯合起來抗爭。13家英國規模較大的家族企業走到了一起，在伯明翰的皇後酒店召開會議。隨即在1901年12月正式成立了帝國煙草有限公司
與中國煙草界的往來與合作
相比其他世界知名的煙草公司而言，帝國煙草公司與中國煙草界的往來不甚頻繁，該公司真正進入中國市場則是20世紀90年代的事。近期在中國免稅品市場推廣的香煙主要是「英伯樂」（Imperial）煙。該品牌卷煙具有原味（焦油12毫克）和醇煙（焦油8毫克）兩種選擇，具有國際一流的寬包包裝。
盡管與中國煙草界的合作還不太多，但帝國公司有信心擴大與中國煙草界的合作。一方面，帝國公司的產品口味比較適合亞洲人；另一方面，帝國公司是世界上最大的手卷煙生產商，而中國又擁有悠久的手卷煙歷史，或許將能成為帝國公司與中國煙草業合作的基點。
3、主營產品
在英國分銷萬寶路香煙。帝國煙草的產品涉及煙草的所有領域：卷煙、手卷煙絲、煙紙、雪茄和煙斗煙絲等。這里我們只介紹卷煙的著名品牌。
Lambert&Butler是英國銷量最好的品牌
Embassy是英國南部著名的高檔品牌，
Richmond就成為了英國銷售增長最快的品牌之一，
Superkings是英國市場超長支卷煙市場的領導品牌，
JPS迅速成為國內市場的主要品牌，
Regal是帝國煙草主要的烤煙混合型品牌，
Fusion是新近推出的國際型高檔低焦油卷煙以迎合全球低焦油的消費浪潮。
TheImperial是國際型的高檔卷煙，主要針對全球免稅和亞洲市場。

五、加萊赫集團公司(Gallaher Group Plc)
1、簡介
加萊赫集團，是國際煙草生產及分銷商，總部設在英國。在奧地利，德國，哈薩克，愛爾蘭，俄羅斯，瑞典和英國都佔有市場領導位置。
2、發展歷程
加萊赫公司的創始人1896年，加萊赫建成了當時世界上最大的煙草加工廠，同年，加萊赫成立有限公司，擁有資金100萬英鎊，他本人也變成為當時的「煙草之王」。
在20世紀30年代，加萊赫先後收購了Peter Jackson和J A attreiouex等公司，使其規模和影響逐步擴大。
1941年，二戰摧毀了加萊赫的Belfast工廠
1953年，加萊赫完成了最重要的影響深遠的收購—— Benson and Hedges，這次收購行動成為公司發展史上的一個重要的里程碑。它不僅使加萊赫得到了著名的品牌，還為公司新品牌在20世紀60年代進入英國市場開辟了道路，如Benson、Hedges Special Filter和Silk Cut牌號等。
1999年，公司為了擴大業務規模，拓展海外業務，在哈薩克建立了卷煙加工廠。
2000年，加萊赫以2.64億英鎊的價格收購了俄羅斯卷煙製造商利吉特-杜克，並最終使之成為世界上最大、效率最高的煙廠之一。
3、主營品牌
加萊赫深入人心的品牌包括：：Benson & Hedges (金邊臣) ，Silk Cut (時運) ，Mayfair，Sovereign，Sobranie (壽百年) ，Dorchester，Troika，LD (樂迪) ，Memphis (孟菲思) ，Meine Sorte，Ronson，Blend，Hamlet，Old Holborn，Amber Leaf and Condor。

六、阿達迪斯公司(Altadis S.A)
1、簡介
阿達迪斯公司為阿達迪斯集團的控股公司，是歐洲重要的煙草製造商，同時也是世界第六大煙草公司，其雪茄業務在全球排名第一，卷煙業務在西歐地區排名第三。阿達迪斯的業務遍及全球30多個國家和地區，全球雇員2.74萬人。
2、發展歷程
阿達迪斯公司由法國的塞塔公司（SEITA）與西班牙的塔巴克萊拉公司（Tabacalera, S.A）於1999年合並成立的。1999年10月6日，塞塔公司與塔巴克萊拉公司宣布兩家公司的合並計劃，兩家公司的負責人共同在合作的協議書上簽了字，這宣告阿達迪斯公司正式成立。
3、主營品牌

淡色卷煙

Gauloises Blondes、Fortuna、Anfa、Brooklyn、Colt、Ducados Rubio、Fine、Fox、Iris、Marquise、News、Nobel、Popularne、Royale、Smart、Spike

深色卷煙

Case Sports、BN、Ducados、Gitanes、Habanos

自卷煙

Amsterdamer、Kennings

七、韓國煙草與人參公司(KT&G Corporation)
1、簡介
韓國煙草與人參公司(Korea Tobacco and Ginseng Corporation.，簡稱KT&G)，是韓國最大煙草製造商。2005年占據韓國煙草市場73%的份額。KT&G擁有4家卷煙廠，2個原料加工廠和1個印刷廠。在海外市場方面，KT&G公司的香煙出口到全世界的大約30個國家。
2、發展歷程
第一階段：成立時——1997年的國家壟斷時期 前身是韓國人參公司，1921年更名為韓國煙草與人參公司。 1987年成立完全國有化的企業，該時期公司沒有競爭者，處於高速發展和資本積累時期。
● 第二階段：1997年——2002年底的私有化進程時期
該時期是公司脫離政府走向完全商業化的重要時期，期間通過海外GPS股票來實行私有化的前奏，進而發行普通股票。於2002年底，公司完成了決定公司命運的私有化進程。開始進入一個嶄新的時期。
● 第三階段：2001年——至今
隨著國際競爭者參與到國內市場，韓國的煙草競爭開始激烈， 2005年，KT&G佔有國內的73%的市場份額，海外市場在中東和中亞地區收獲頗豐。在國內，KT&G是最大、最有競爭力的煙草企業；在海外，利用其優勢品牌產品也在逐步擴大市場份額並伺機進入新的市場。KT&G已著眼於全球，特別是中東、中亞的煙草市場，以盡快成為全球性的煙草公司。KT&G這個世界上第7大煙草製造商，正在向世界前5大公司行列邁進。目前，世界前5大公司為奧馳亞集團、英美煙草、日本煙草、帝國煙草和加拉赫。
3、主營品牌
嘉年華 (海外版) 松樹 (海外版) 寶恆一號雪茄 寶恆六號雪茄 Cloud9 Cloud9 1mg Esse Special Gold Esse Blend IN 3 Esse One Esse Field Esse Menthol Esse Lights Esse Classic Esse Soon 0.5 The One fresh The One 1 The One 0.5 Raison Red Raison Blue Raison Black Raison Fresh 印第高 阿里安 Ents 盧吉士 盧吉士 M 澤士 Vision Humming Time Timeless TIME Light Timeless TIME Simple Doraji Yeon 富翁 THIS THIS plus Hanaro Lilic Lilac Menthol 玫瑰 哈里信 發光

八、環球公司(Universal Corporation)
1、簡介
環球公司(簡稱UN)成立於1918年，是全球最大的獨立煙葉公司，同時也是世界領先的農產品、木材及建材貿易公司。業務遍及全球40多個國家和地區。環球公司經營業務包括貿易、加工、儲存、分銷、服務等，經營的商品主要有煙葉、木材、建材及農產品(茶葉、橡膠、向日葵、堅果、乾果以及罐裝和冷凍食品等)。
2、發展歷程
環球煙葉公司的誕生
環球公司的起源可以追溯到十九世紀。公司的創辦人傑奎琳·P·泰勒先生於1886年在弗吉尼亞州創立J·P·泰勒公司，主要從事煙葉運輸和出口業務。當時，J·P·泰勒公司較具規模，是美國南部地區最大的煙葉商之一。
擴張之路
環球煙葉公司創立不久，在持續擴大國內煙葉貿易量的同時，開始了在美國本土之外的擴張進程。
多元化經營歷程
環球公司的多元化經營起步於20世紀60年代末。1966年，戈登·克因紹（Gordon L. Crenshaw）出任公司總裁，他積極推動多元化經營戰略。

九、 聯一國際公司(Alliance One International, Inc.)
1、簡介
由世界第二大煙葉公司德孟公司(Dimon Incorporated)和標准商業公司(Standard Commercial Corporation)合並成立的。第一聯盟公司專營煙葉，主要業務是進行煙葉收購、加工、貯藏和銷售。業務遍及全球30多個國家和地區，客戶分布在世界90多個國家和地區。
2、發展歷程
德孟公司的誕生及發展
1994年10月，美國兩傢具有悠久歷史的老牌煙葉公司—— 德布勒兄弟公司（Dibrell Brothers Incorporated）和孟克·奧斯汀公司（Monk-Austin, Inc.）為了實現爭霸全球煙葉市場的雄心，在經過幾番深思熟慮後，決定進行合並。雙方通過平等協商，達成了一項高達14億美元的合並計劃，並且以兩家公司的開頭字母作為合並後新公司的名稱，德孟公司由此誕生。
2005年5月13日，與全球第三大獨立煙草商標准商業公司合並，建立第一聯盟國際公司。
十、雷諾士美國公司(Reynolds American Inc.)
1、簡介
2000年後被英美煙草收購。由BAT所屬的美國布朗。威廉姆遜煙草公司與雷諾士公司合並成立，BAT佔有42%的股份。旗下有R.J. Reynolds Tobacco Company、Santa Fe Natural Tobacco Company, Inc.和Lane Limited，目前為美國第二大煙草製造商。特威爾、沙龍、駱駝、雲絲頓
與廈門卷煙廠合資建設了華美卷煙有限公司。華美卷煙有限公司生產的卷煙牌號有「金橋」、「喜必利」,以「雲絲頓」、「駱駝」等國際牌號。

5. 百萬英鎊的寫作背景資料

小說《百萬英鎊》中的那個年輕人，恰是馬克·吐溫的真實寫照，他在美國內華達州「淘金熱」股票泡沫中的經歷，堪稱屢戰屢敗，屢炒屢輸，最終只能「不做那沒影兒的發財夢，死心塌地奔自己的前程」。
在內華達州，馬克·吐溫曾是弗吉尼亞城中的一名記者，這座城市也是內華達州盛產黃金、白銀的地區。在「淘金熱」下，馬克·吐溫也未能免俗，而且他對傳言和新的機會都十分敏感。當時，不少已經發現了黃金、白銀礦山的礦主們正在紐約城出售他們的股票，以籌集資金，於是馬克·吐溫將自己的所有積蓄，甚至全部稿酬都投入到了購買白銀礦山的股票中。
在購買之初，作為一名新聞記者，馬克·吐溫的耳目相當靈敏。他長期看好黃金、白銀的走勢，但他同時告訴自己，只要滿足以下兩個條件之一，就應該賣出股票：或市值達到10萬美元（這在當時是筆巨款），或內華達州選民批准了州憲法，馬克·吐溫認為這將損害白銀礦山的長期價值。
隨著股票的快速上漲，很快，馬克·吐溫便「退休」了，他不再從事新聞記者的工作。看著節節攀升的股價，他覺得自己非常富有，且十分滿足，於是他來到舊金山，過起了奢華的生活。馬克·吐溫「愛」上了自己的股票，並很享受股票上漲的感覺。甚至在內華達變成一個州並通過州憲法後，馬克·吐溫依舊持有著他的股票，這恰恰和他的計劃完全相反。但突然有一天，和20世紀末那場互聯網泡沫一樣，市場對白銀股票的狂熱消失了，股價飛流直下，馬克·吐溫就和《百萬英鎊》中的那個年輕人一樣，變得身無分文，甚至接近破產。
迫於生計，馬克·吐溫只能重操舊業。為了償還債務，他被迫繼續工作，並留下《百萬英鎊》等許多偉大的文學巨著。

6. 在弗吉尼亞大學就讀是怎樣的體驗

一、院校歷史
弗吉尼亞大學（University of Virginia），簡稱UVa，又譯維吉尼亞大學，是由美國第三任總統托馬斯·傑斐遜於1819年創建的美國歷史上首個獨立於教會的高校，是美國最頂尖、世界最著名公立大學之一，在學術界享有盛譽。在2018 中，排名全美第25名，世界第107名。在2019年QS世界大學排名位居第192位。
弗吉尼亞大學為最初的8所「公立常春藤」成員之一，25所「新常春藤」成員之一，也是北美地區唯一被聯合國教科文組織列為是世界遺產的高等院校。自開始頒布全美大學排名以來，弗吉尼亞大學始終名列全美最佳公立大學的第一或第二名，與加利福尼亞大學伯克利分校齊名；同時穩居全美25所最佳綜合性大學之列。該校在全美公立大學中排名第二，被美國著名的財經雜志《Kiplinger》和《普林斯頓評論》（The Princeton Review）等權威評價機構連續多年評為「美國性價比最高的大學」，其知名校友中包含兩位美國總統及眾多知名跨國集團公司創始人或CEO。
弗吉尼亞大學本科和研究生錄取率極低，競爭非常激烈。該校2012-13年在28，251位本科申請者中僅錄取了7，759人，並且91.5%的本科學生都來自美國高中班級的前百分之10。弗吉尼亞大學是一所運營高效的傑出大學。該校在獎學金發放數量排名中位於公立機構第一，全部機構第二。在2011-12年度中，約有4，778名本科生受資金贊助，總額達89，200，000美金，55%的金額（50，800，000美金）來自於學校基金。
二、專業方面
院系設置
文學及理學院、建築學院、柯里教育學院、麥金塔爾商學院、達頓研究生工商管理學院、工程與應用科學院、法律學院、醫學院、護理學院、弗蘭克·巴頓領導與公共政策學院、進修教育及個人學習學院、懷斯學院。
專業設置
經濟學、數學、統計學、英語、環境科學、法語、外國事務研究、比較文學、德語、歷史、藝術史、語言學、義大利語、黑人及非洲研究、人類學、區域研究、藝術、亞洲研究、天文學、生物學、化學、戲劇、音樂、哲學、物理、心理學、公共管理學、宗教研究、斯拉夫語言文學、社會學、西班牙語、建築、風景園林（景觀）、規劃、建築歷史、管理與監督、臨床心理學、顧問教育、課程與指導、教育學、教育心理學、衛生與體育教育、高等教育、特殊教育、語言障礙病理學及視覺學、會計學、商學、管理信息系統；醫學院包括醫學、神經病學、解剖學、生物化學、生物物理、微生物、葯理學、心理學、外科學、商學管理學、航及宇航行空間、應用數學、應用工藝、生物醫學、化學製品、計算機科學、電氣科學、工程物理、材料科學、核子、系統學。
三、校園生活
住宿
大學有51%學生寄宿，校方共提供6，034個宿位，只能保證第一年新生必有宿位，其餘學生抽簽。校內宿舍大樓分為研究生宿舍、單身宿舍、外語宿舍、學術榮譽宿舍等等，其中的外語宿舍允許學生除了英語外，可用法語、德語、西班牙語、俄語等等為溝通語言媒介。
餐飲
每個新生都必須購買學校的Meal Plan，分為Unlimited、Plus 15和Plus 13三種，價格都一樣。學生可以隨時調高Meal Plan的等級，但只能在規定時間內調低Meal Plan的等級。Unlimited可以一周無限量次出入飯堂，一學期有75 plus dollar。Plus 15一周可以在食堂吃15頓，一學期有200 plus dollar。Plus 13的話是每周13頓，一學期250 plus dollar。吃飯時間不規律的同學建議選Plus 13。Plus Dollar的用處廣泛，Pavilion、Greenberry cafe等等都能用plus dollar消費。
文化生活
該校屬於公立常春藤聯盟。弗吉尼亞州博物館包括位於瑞查蒙德市（Richmond）的 弗吉尼亞藝術博物館，與維吉尼 亞科學博物館、位於諾爾佛克（Norfolk）的克萊司勒博物館（Chrysler Museum）、以 及位於紐波特紐斯市（Newport News）的海員博物館（Mariners』 Museum）。 瑞查蒙德市、諾爾佛克市、與其他城市每年以劇場及音樂的表演聞名。位於維業那（Vi enna）的狼阱農夫公園（Wolf Trap Farm Park），為一國際間著名的不同種類表演集合 地，其表演包括歌劇、交響樂團音樂會、音樂、爵士、以及舞蹈。位於艾賓頓（Abingd on）的巴爾特劇院（Barter Theater）為州政府所支持的劇院。威廉斯堡（Williamsbu rg）則是每年舉行莎士比亞節之所在地。
自然景觀
弗吉尼亞州也同時是一個旅遊業發達的州。除海濱度假區和藍嶺山區的謝南多厄國家公園等天然勝景外，弗州還擁有眾多的歷史名地，使該州成為全國著名游覽勝地之一。從里士滿往西有一名為夏洛茨維爾的小城，有4萬多居民，它偎依在鬱郁蔥蔥的藍嶺山麓，又有碧綠清澈的里萬納河從身旁流過，景色十分秀麗。美國第三任總統傑斐遜的故居蒙蒂塞洛就坐落在城東不遠的一座小山上。傑斐遜是美國公認的最博學的總統，他對建築有著濃厚的興趣，是一名業余建築師。他親自設計了自己的住宅。這座紅磚巨宅帶有一白柱門廊，上覆圓穹頂，既融合了一些歐洲古典建築的特點，又表現出傑斐遜自己的風格，被譽為美國早期建築史上的一朵奇葩。
氣候
弗州氣候溫和宜人。東部沿海地區冬季溫度很少低於－9℃，夏季溫度很少高於38℃。作物生長期長達8個月，比西部山區要多3個月。山區冬寒夏涼，冬溫可低到－18℃，夏溫一般低於32℃。
交通
該州交通發達，有公路9萬公里，鐵路6000公里，機場95處。重要海港有諾福克、紐波特紐斯、漢普頓和朴次茅斯等。華盛頓─雷根國家機場（DCA）─位於阿靈頓。以全美航空和達美航空的接駁班機為主。 華盛頓─杜勒斯國際機場（IAD）─聯合航空的轉運中心。 里士滿國際機場（RIC）─位於弗吉尼亞首府里士滿市區。 機場/接機信息： 如果大家將要購買機票，請盡量選擇飛往Charlottesville機場（CHO）（不是Charlotte），CSSA保證對每位飛往CHO機場的同學提供免費的接機服務。如果無法飛往CHO 機場，可以飛往華盛頓Dulles（IAD）機場或者Richmond機場（RIC），但無法保證這兩個機場的接機。本科生同學可參考學校UVA Express的相關通知，可以搭乘從IAD回UVA的巴士。
安全
弗吉尼亞州算是白人世界，治安不錯。學校周圍的環境比較安逸，除了零星的盜竊案件之外基本沒有大的安全事故。該校所在位置屬於郊區，該區域的毒品/槍支犯罪率（每千人）為1.06。

7. 百萬英鎊創作背景是什麼，急 不是小說裡面的背景，是作者因為什麼事創作這本書的背景

創作背景：
小說《百萬英鎊》中的那個年輕人，恰是馬克·吐溫的真實寫照，他在美國內華達州「淘金熱」股票泡沫中的經歷，堪稱屢戰屢敗，屢炒屢輸，最終只能「不做那沒影兒的發財夢，死心塌地奔自己的前程」。
在內華達州，馬克·吐溫曾是弗吉尼亞城中的一名記者，這座城市也是內華達州盛產黃金、白銀的地區。在「淘金熱」下，馬克·吐溫也未能免俗，而且他對傳言和新的機會都十分敏感。當時，不少已經發現了黃金、白銀礦山的礦主們正在紐約城出售他們的股票，以籌集資金，於是馬克·吐溫將自己的所有積蓄，甚至全部稿酬都投入到了購買白銀礦山的股票中。
在購買之初，作為一名新聞記者，馬克·吐溫的耳目相當靈敏。他長期看好黃金、白銀的走勢，但他同時告訴自己，只要滿足以下兩個條件之一，就應該賣出股票：或市值達到10萬美元（這在當時是筆巨款），或內華達州選民批准了州憲法，馬克·吐溫認為這將損害白銀礦山的長期價值。
隨著股票的快速上漲，很快，馬克·吐溫便「退休」了，他不再從事新聞記者的工作。看著節節攀升的股價，他覺得自己非常富有，且十分滿足，於是他來到舊金山，過起了奢華的生活。馬克·吐溫「愛」上了自己的股票，並很享受股票上漲的感覺。甚至在內華達變成一個州並通過州憲法後，馬克·吐溫依舊持有著他的股票，這恰恰和他的計劃完全相反。但突然有一天，和20世紀末那場互聯網泡沫一樣，市場對白銀股票的狂熱消失了，股價飛流直下，馬克·吐溫就和《百萬英鎊》中的那個年輕人一樣，變得身無分文，甚至接近破產。
迫於生計，馬克·吐溫只能重操舊業。為了償還債務，他被迫繼續工作，並留下《百萬英鎊》等許多偉大的文學巨著。

8. CISCO是什麼東西來的呀

CISCO是世界上第一家生產路由器的。
整個互聯網的骨幹網路有70%的設備由CISCO提供。

國內的有華為，所以說學網路不一定必須學它。

9. 百萬英鎊講的是什麼故事

《百萬英鎊》講的也是一個老掉牙的故事，一個美國人亞當斯陰差陽錯來到英國，身無分文。正好有兩個英國富豪在打賭，給了他一張百萬面值的鈔票，要求他不動用這筆錢而在倫敦生存30天，看他是否能生存下去。說到底，這張鈔票不過是一個符號而已，因為亞當斯必須在30天後原封不動把它還回去。

但是，英格蘭銀行確認鈔票是真的。故事由此展開。當亞當斯是一文不名的窮小子時，遇到的是白眼和鄙夷，而當他拿出這張鈔票後，很快變成了倫敦名人。亞當斯靠著這張鈔票的符號價值，不但日子過得有滋有味，還賺了20萬英鎊。

(9)弗吉尼亞紐文市保的股票市值擴展閱讀：

說《百萬英鎊》中的那個年輕人，恰是馬克·吐溫的真實寫照，他在美國內華達州「淘金熱」股票泡沫中的經歷，堪稱屢戰屢敗，屢炒屢輸，最終只能「不做那沒影兒的發財夢，死心塌地奔自己的前程」。在內華達州，馬克·吐溫曾是弗吉尼亞城中的一名記者，這座城市也是內華達州盛產黃金、白銀的地區。

馬克·吐溫將自己的所有積蓄，甚至全部稿酬都投入到了購買白銀礦山的股票中。他長期看好黃金、白銀的走勢，但他同時告訴自己，只要滿足以下兩個條件之一，就應該賣出股票：或市值達到10萬美元（這在當時是筆巨款），或內華達州選民批准了州憲法，馬克·吐溫認為這將損害白銀礦山的長期價值。

馬克·吐溫「愛」上了自己的股票，並很享受股票上漲的感覺。甚至在內華達變成一個州並通過州憲法後，馬克·吐溫依舊持有著他的股票，這恰恰和他的計劃完全相反。

但突然有一天，和20世紀末那場互聯網泡沫一樣，市場對白銀股票的狂熱消失了，股價飛流直下，馬克·吐溫就和《百萬英鎊》中的那個年輕人一樣，變得身無分文，甚至接近破產。迫於生計，馬克·吐溫只能重操舊業。為了償還債務，他被迫繼續工作，並留下《百萬英鎊》等文學作品。

10. 去美國讀金融幾所大學比較，該選哪個密歇根安娜堡，北卡羅來納州教堂山，弗吉尼亞

先選一個學校進去再說，保持好大一大二的成績，課外要活躍，然後轉校，那時你基本了解了情況，美國轉校很方便。任何大學的金融都難讀且壓力的，一般每天睡4個小時，考前一個星期每天睡2個小時，畢業率百分之40幾，但這40里沒多少中國人，當然牛校里能人還是有的，那個州還行吧！哪個地方都排外，女生好一點，男生容易受排擠，學費加生活費在25萬到35萬之間，不知你的英語和數學如何?金融業現在沒經驗很難，雖然它很風光又高薪，本科階段的金融很籠統不分專業，意味著你工作幾年後要在讀研，在金融里選一個分支如基金，股票，證券，理財，投資，銀行等，讀完碩後才能有高收入，或者你本科畢業後直接進銀行。你畢業留美工作的可能幾乎沒有，美國金融風暴影響最大的就是金融業，就算過幾年復甦先考慮的也是蓄勢待發的前從業人員和美國本土人員（建議你看看學徒第十季），斯坦福的碩士現在都找不到工作。你可以考慮加拿大，歐洲，香港等地，這些地方還好「存活」，如果你認准美國，努力刻苦然後盡可能的轉去紐大讀金融，難，但拼了，紐大嚴！畢業率高就業有優勢！預祝你成功！任重而道遠，唉！蜀道之難。。。。（金融）還是比上青天容易。