異質信念下股票市場行為研究

A. 李維安的主要作品

[獨著或第一作者]
公司治理理論研究
1. 「股權、董事會治理與中國上市公司的企業信用」，《管理世界》，2003年第9期
2. 「中國上市公司內部治理的實證分析：中國上市公司內部治理問卷調查報告」，《管理世界》，1999年第6期
3. 「利益相關者治理與企業信用」，《經濟學季刊》，2004年第1期
4. 「股權結構、高管持股與公司績效—來自民營上市公司的證據」，《南開管理評論》，2006年5期
5. 「基於信息範式中權力主體行為的公司治理機制：一個理論模型」，《南開管理評論》，2002年第2期
6. 「大股東股權競爭與監事會治理」，《經濟社會制度比較》，2006年第3期
7. 「IT治理及其模型的比較分析」，《首都經濟貿易大學學報》，2005年第5期
8. 「未預期盈利、非標准審計意見與年報披露的及時性—基於2000-2003年上市公司數據的實證研究」，《管理評論》，2005年第3期
9. 「企業家創新精神培育—一個公司治理視角」，《南開經濟研究》，2003年第2期
10. 「中國公司治理原則（草案）及其解說」，《南開管理評論》，2001年第1期
11. 「試論知識型企業的制度創新」，《南開學報》(哲學社會科學版)，1999年第4期
12.「日本公司治理：變革與啟示」，《南開管理評論》，1998年第3期
13.「亞洲金融危機中的企業生存戰略」，《南開管理評論》，1998年第1期
14. 「論國有股權的安定性構造」，《天津社會科學》，1994年第5期
15. 「論所有權與經營權分離形式的硬化機制」，《南開經濟研究》，1987年第3期
16. 「分工二重性新探」，《求是學刊》，1987年第5期
中國公司治理評價研究
17. 「中國上市公司治理指數與公司績效的實證分析」，《管理世界》，2006年第3期
18. 「上市公司利益相關者治理機制、治理指數與企業業績」，《管理世界》，2005年第9期
19. 「中國上市公司治理指數與治理績效的實證分析」，《管理世界》，2004年第2期
20. 「經理層治理評價指數與相關績效的實證研究—基於中國上市公司治理評價的研究」，《經濟研究》，2005年第11期
21. 「中國上市公司治理評價與指數研究—基於中國1149家上市公司的研究，《南開管理評論》」，2006年第2期
22. 「中國上市公司監事會治理績效評價與實證研究」，《南開管理評論》，2005年第1期
23. 「中國上市公司治理評價系統研究」，《南開管理評論》，2003年第3期
24. 「中國上市公司經理層治理評價與實證研究」，《中國工業經濟》，2004年第9期
25. 「中國上市公司監事會治理評價實證研究」，《上海財經大學學報》，2006年第3期
26. 「上市公司利益相關者治理評價及實證研究」，《證券市場導報》，2005年第3期
27. 「中國上市公司董事會治理評價實證研究」，《當代經濟科學》，2005年1期
28. 「上市公司董事會治理與績效倒U形曲線關系研究」，《經濟理論與經濟管理》，2004年第8期
29. 「董事會獨立性、總經理繼任與戰略變化幅度——獨立董事有效性的實證研究」，《南開管理評論》，2014年第1期。
30.「政治不確定性、政治關聯與民營企業投資——來自市委書記更替的證據」，《管理世界》，2013年第5期。
31.「公司治理、投資者異質信念與股票投資風險——基於中國上市公司的實證研究」，《南開管理評論》，2012年第6期。
32.「企業內部控制綜合評價模型與滬市上市公司內部控制質量研究」，《管理評論》，2013年第1期。
網路治理研究
33「網路治理：內涵、結構、機制與價值創造」，《天津社會科學》，2005年第5期
34. 「作為企業競爭優勢源泉的網路治理--基本的概念分析框架和研究假設」，《南開管理評論》，2004年第2期
35. 「新經濟背景下企業戰略轉型：網路治理的觀點」，《當代財經》，2002年第10期
集團治理研究
36. 「中國傳媒集團公司治理模式探析」，《天津社會科學》，2003年第1期
37. 「企業集團的公司治理—規模起點、治理邊界及子公司治理」，《南開管理評論》，1999年第4期
38.「企業集團技術金字塔及其創新路徑研究」，《中國軟科學》，2011年第1期
跨國公司治理研究
39. 「跨國公司在華獨資傾向成因分析：基於股權結構戰略的視角」，《管理世界》，2003年第1期
40. 「中外合資企業母公司主導型公司治理模式探析」，《世界經濟與政治》，2002年第5期
金融機構公司治理研究
41. 「股權結構、治理機制與城市銀行績效」，《經濟研究》，2004年12期
42. 「保險公司治理：理論模式與我國的改革」，《保險研究》，2005年第4期
43. 「商業銀行公司治理—基於商業銀行特殊性的研究」，《南開學報》，2005年第1期
44. 「商業銀行公司治理：理論模式與我國的選擇」，《南開學報》，2003年第1期
45.「晉升壓力、官員任期與城市商業銀行的貸款行為」，《經濟研究》，2011年第12期
46.「監管約束下我國商業銀行資本增長與融資行為」，《金融研究》，2012年第7期
47.「地方官員治理與城市商業銀行的信貸投放」，《經濟學（季刊）》，2012年第4期
48.「銀行治理、治理機制與治理風險」，《經濟研究》，2010年第9期 1. Li Wei-an. An Evaluation of Corporate Governance Evaluation, Governance Index (CCGINK) and Performance: Evidence from Chinese Listed Companies in 2003, Frontiers of Business Research, 2007, Vol.1 (1): 1-18.
2. Li Wei-an. The Market-oriented Governance Model of SOES』: China Perspective, Corporate Ownership & Control, 2006, Vol.3 (4): 108-122.
3. Li Wei-an, Niu Jian-bo, Ran Fan-sheng. Proct Market Competition, Shareholder Governance and Firm Value: The Evidence from China, Proceedings of 2006 International on Management Science & Engineering (13th) Lille, France, October 5-7,2006, Vol.2: 760-769.
4. Li Wei-an. Network Governance as Source of Competitive Advantage-A Conceptual-Framework and Research Positions. Proceedings of 2003 International Conference on Management Science & Engineering, Georgia USA, August 15-17, 2003.
5. Li Wei-an et al., Transformation of Firm Strategy towards the New Economy: Networked Governance Perspective. Fourth International Symposium on Multinational Business Management Proceeding, 2002.
6. Justin Tan, Shaomin Li, Weian Li. Building Core Competencies in a Turbulent Environment: An Exploratory Study of Firm Resources and Capabilities in Chinese Transitional Economy. Managing Global Transitions, 2006, Vol.4 (3):197-214.
7. Li Wei-an et al., Researches on Complexity and Operation Management of Network Organization. International Symposium on Knowledge and Systems Sciences: Challenges to Complexity Proceeding, 2002.
8. Program of the 4th International Conference on Management (ICM 2001), 5-7 May,2001
9. Li Wei-an. Asian Financial Crisis and Enterprises』 Survival Strategy. IFSAM Management Conference』99 in Beijing, July7, 1999.
10. Li Wei-an. How to Better Manage China』s State Owned Enterprises? . Transition, 1999, Vol.10, (4): 5-7.
11. 中國企業統制制度の転型、「東瀛求索」（日）,1999年10號
12. 「中國國有企業公司治理模式的轉型」，（波蘭文），Przedsiebiorstwo na RYNKU Kaptialowym，ISBN 83-86370-0706，1999年
13. 中國產業構造と產業政策の新展開、CPU View &Vision（日），Vol.6 October ,1998
14. 市場経済移行期のガバナンス制度、「世界経済評論」（日），1996年06月號
15.中國市場経済移行期のガバナンス「一橋論叢」（日），1997年5月
16. 中國株式會社に関する考察：A·B株の一本化についての分析「三田商學研究」（日），Vol.38, No.2，1995年3月
17.國有企業改革におけるM&Aと法人株持ち、「一橋論叢」（日），1997年10月
18. 計畫経済の企業統治制度に関する考察 : 比較企業統治制度論の視點から「三田商學研究」(Mita business review)（日），Vol.39, No.2，1996年6月
19. 關於中國上市公司治理問題的實證分析、「三田商學研究」（日），2005,Vol.48, No.41，植竹晃久退任紀念論文專刊
20. 日中ガバナンス問題の比較研究、「一橋大學イノベーション研究センター刊」（日），1997年10月 1. 《公司治理》(第一作者)，南開大學出版社，2001年
2. 《公司治理評價與指數研究》(第一作者)，高等教育出版社，2005年
3. 《網路組織：組織發展新趨勢》(第一作者)，經濟科學出版社，2003年
4. 《股份制的安定性研究》(獨著)，陝西人民出版社，1995年
5. 《現代公司治理研究：資本結構、公司治理與國有企業股份制改造》(第一作者)，中國人民大學出版社，2002年
6. 《企業活力理論與評價》(第一作者)，中國財政經濟出版社，2002年
7. 《美國的公司治理：馬奇諾防線》(第一作者)，中國財政經濟出版社，2003年
8. 《中國公司治理原則與國際比較》(主編)，中國財政經濟出版社，2001年
9. 《社會主義股份經濟探索》(第一作者)，河北人民出版社，1988年
10.《大型企業集團創新治理》，專著（與薛瀾等合作），科學出版社，2012年7月
11.《中國公司治理與發展報告（2012）》，主編，北京大學出版社，2012年11月
12.《中國公司治理：轉型與完善之路》，主編，機械工業出版社，2013年1月 1. 《中國のコーポレートガバナンス》(獨著)，稅務経理協會，1998
2. 《21世紀日本企業の経営革新：コーポレート?ガバナンスの視點から》「共著」，中央大學出版部)，2004年
3. 《現代企業の所有·支配·管理》「共著」，ミネルブァ書房，1999年 1. 《公司治理學》(主編)，高等教育出版社，2005年
2. 《非盈利組織管理學》(主編)，高等教育出版社，2005年
3. 《公司治理教程》(第一作者)，上海人民出版社，2002年
4. 《企業戰略管理案例點評》(主編)，浙江人民出版社，2005年 1. 《公司治理理論精要》(主編)，機械工業出版社，2003年
2. 《公司治理理論與實務前沿》(主編)，中國財經出版社，2003年 （包括教材）
1. 《公司治理前沿》（經典篇）(主編)，中國財經出版社，2003年
2. 《董事會運作手冊》(主譯)，中國財政經濟出版社，2006年
3. 《公司治理與問責制》(主譯)，東北財經大學出版社，2006年
4. 《永續經營—傑出家族企業的生存法則》(主譯)，商務印書館，2006年
5. 《自上而下—永恆的層級管理》(主譯)，商務印書館，2006年
6. 《高管商學院：公司治理》(主譯)，中國勞動社會保障出版社，2004年
7. 《公司治理（第二版）》(主譯)，中國財政經濟出版社，2004年
8. 《公司治理（EMBA教材系列）》(主譯)，中國財政經濟出版社，2004年
9. 《組織理論與設計精要（原書第二版）》(主譯)，中國機械工業出版社，2003年
10. 《有效溝通》(主譯)，中國人民大學出版社，2001年
11. 《突破慣性思維哈佛商業評論精粹譯叢》(主譯)，中國人民大學出版社，2001年
12. 《公司董事指南》(主譯)，中國財政經濟出版社，2004年

B. 動量效應的研究發展

自從Jegadeesh和Titman（1993）發現股市存在動量效應以來，對動量效應的研究逐漸成為金融學中最「核心」的領域。行為金融學和傳統金融理論對此類問題的解釋始終存在分歧。
一、行為金融與中國大陸股市的動量效應
（一）傳統金融理論與行為金融模型
Fama和French（1993，1996）等從傳統理論的角度對動量效應進行了解釋：動量效應不是市場無效的證據，動量策略的超額收益可能與人們採用的理論工具有關——在資本資產定價模型中，β值不是好的風險指標，只要在因子模型中加入新風險因子，超額收益或許就會消失。但對因子模型中應當加入哪些風險因子，學者們未能達成共識。
行為金融則認為傳統金融理論的前提出了問題，因而試圖從投資者的決策行為入手來找出動量效應的產生機制，但這些解釋也存在缺陷。Shefrin（2000）認為，行為金融模型對投資人行為模式的假設，並沒有以心理學試驗為基礎，缺乏合理的依據。正如Peter（1999）所認為的：「為了發展一個理論模型而尋找不合理的邏輯假設就好比把車放到了馬前頭」。與此同時，這也使經濟學失去了自己的特點，經濟學畢竟不是心理學，它不應該研究具體的認知模式，其假設應具有一定的概括性與抽象性。
（二）中國股市的動量效應與行為金融
對於中國股市的動量效應，中國學者進行了大量研究。王永宏、趙學軍（2001），朱戰宇、吳沖鋒和王承煒（2003），吳世農、吳超鵬（2003），肖軍、徐信忠（2004），馬超群、張浩（2005），趙振全、丁志國和蘇治（2005），林松立、唐旭（2005）等都認為，如果採用月度數據檢驗，中國大陸股市並不存在明顯的動量效應，而中長期反轉現象則比較突出；周琳傑（2002）發現動量策略的利潤對形成期和持有期的期限敏感，形成期和持有期為一個月的動量策略贏利性最為顯著；劉煜輝、賀菊煌和沈可挺（2003）則認為形成期和持有期在2周和24周之間的動量策略有顯著收益；余書煒（2004）則發現形成期和持有期在10到15天的動量策略有顯著收益。曹敏、吳沖鋒（2004）認為，中國大陸證券市場作為新興市場，和西方證券市場的反向策略存在差異，主要表現在中國股市的反向周期短於西方發達國家。
雖然以上實證研究的樣本期間不盡相同，但一致結論是中國股市的動量策略利潤只存在於形成期和持有期在4周以內的周期策略中；而西方國家股市的動量策略利潤一般存在於形成期、持有期為中期（3-12個月）的策略中。朱戰宇、吳沖鋒和王承煒（2003）等都認為，BSV模型、DHS模型、HS模型等模型沒有揭示出中國股市動量效應產生的機制。他們認為，BSV模型、DHS模型等模型中的投資者是根據對上市公司業績的預期來對公司的股票進行估價的，這符合發達資本市場上投資者的投資行為模式，而國內投資者基本上不關心公司的基本面，愛好短線操作，容易出現跟風等現象，從投資者認識偏差角度來解釋中國股市的動量效應並不合適。
二、奈特不確定性視角下的股市動量效應
1.不確定性的兩種分類
奈特（Knight，1921）把未來的不確定性分成兩種情況：一種是具有確定概率分布的不確定性，就是常說的「風險」（risk）；另一種是沒有確定概率分布的不確定性，其主觀概率是不確定的，稱為奈特不確定性或模糊（ambiguity）。如果拋硬幣的話，你會知道風險有多大，如果賭正面，贏的概率是50%。奈特認為，當你完全不知道各種可能性狀態以及各種狀態的概率時，就存在奈特不確定性。Savage（1954）等認為，雖然有時不能計算出某種事件的概率分布，但我們可以對這個事件指定一個先驗信念，這對建立數理模型的技術選擇沒有什麼區別，因此，奈特對不確定性的分類沒有意義了。Ellsberg（1961）等通過一系列試驗否定了Savage假設。他們的試驗表明，奈特對不確定性的劃分是有意義的。這些試驗還表明，人們常對奈特不確定性表現出厭惡的傾向，即便告訴試驗者Ellsberg試驗存在邏輯上的矛盾，試驗者仍然堅持自己的選擇，並願意為避免奈特不確定性而支付溢價。他們發現有人喜歡賭博（風險），卻不喜歡奈特不確定性，厭惡奈特不確定性的人不一定厭惡風險。這進一步證實奈特的觀點：風險厭惡和奈特不確定性是兩種不同的現象。他們還發現，在面臨奈特不確定性時，人們更在乎別人的想法，更容易形成「羊群效應」。
2.系統的復雜性造成了奈特不確定性
奈特不確定性是如何產生的呢？現代自然科學證明，由於系統內部的非線性機制（或正反饋機制或復雜性機制）造成了系統的進化，從而形成了奈特不確定性。如果系統是一個簡單的系統，那麼這個隨機過程就是遍歷的（ergodic），可以通過頻數試驗等方式得到這個過程的概率分布。自然界大多數隨機事件都屬於這種過程，這種過程就是一般不確定性——風險。但如果系統是進化的，過程就是非遍歷的（nonergodic），即使具備了歷史的和當前的所有信息（完全信息），也無法獲得某種未來不確定事件的概率分布，因為它不是過去過程的簡單重復，永遠有新的狀態被創造出來，我們不能預知這個狀態，更不可能獲得這種狀態的概率分布。經濟社會中的大多數系統都屬於這種過程，這種不確定性就是奈特不確定性。
（二）奈特不確定性視角下的動量效應微觀機制
Lewellen和Shanken（2002）認為，股票價格序列的可預測性與股票定價過程中的「參數的不確定性」有關，當決策者對未來現金流量的先驗信念不確定時（即存在概率分布的不確定性時），代表性投資者通過貝葉斯過程逐漸更新信念，這個學習過程滲透到股票定價過程中，導致股票價格正相關。
徐元棟、黃登仕（2003），徐元棟（2004）從奈特不確定性的角度探討了股市動量效應產生的微觀機制。與LS模型類似，投資者也不可能准確地確定未來現金流量的的概率分布，原因就是投資者面臨奈特不確定性。與LS模型不同，他們認為，市場上的投資者不能用一個「代表性投資者」來代替，這些投資者是不同質的，他們對未來現金流量具有不同的先驗信念。當這些異質投資者出現市場傳染現象時，就造成了動量效應。
Ford、Kelsey和Pang（2006）則從微觀金融角度研究了動量（反向）效應產生的機制。當市場上出現模糊（ambiguity）信號、不能確定股票的基本價值（面臨奈特不確定性）時，如果做市商與投資者都表現出樂觀情緒（悲觀情緒），股市就會出現動量現象。
Gerdjikova（2006）試圖在CBD理論（Casebased Decision Theory，案例決策理論）下解釋股市上的所有異常現象。由於投資者面臨奈特不確定性，他無法確定股票的基本價值。如果股票價值在合理區間內，投資者為了追求更多財富而在股市上頻繁交易從而造成了動量效應。
奈特不確定性視角下的動量效應機制理論認為，投資者不能確定股票未來現金流量的概率分布，異質投資者的市場傳染或者情緒的悲觀（樂觀）造成了動量效應。這些模型可以較好地解釋中國股市的動量現象。行為金融認為，決策者對股票現金流量的概率分布是確定的，不存在所謂「奈特不確定性」，是有限理性的投資者犯了認識偏差錯誤，從而造成了動量效應。這兩種解釋的最大分歧在於對不確定性的處理。
（三）奈特不確定性視角下的「奈特不確定性厭惡」補償模型
近年來，西方學者開始從奈特不確定性「厭惡」的角度來研究動量策略的「利潤」的來源。Andrew和Hodrick（2006）、Zhang（2006）等發現動量策略的超額利潤以及收益率橫斷面差異與奈特不確定性有正相關關系。Anderson、Ghysels和Juergens（2005，2006）則試圖在資產定價模型中加入「奈特不確定性厭惡因子」來解釋股市中的動量效應現象。從奈特不確定性角度看，投資者除面臨一般風險外，還面臨「更高級風險」，即奈特不確定性。只要在定價因子模型中考慮這種「更高級風險」，異常超額收益就會消失。
（四）奈特不確定性視角下兩種解釋方案的邏輯聯系
從奈特不確定性視角來研究動量效應也有兩條思路：一是從奈特不確定性角度研究動量效應產生的機制；二是在傳統的資產定價模型中加入「奈特不確定性厭惡因子」，將其作為動量策略「超額」利潤產生的來源。從邏輯上看，這兩條思路並不矛盾，奈特不確定性視角下的動量效應的微觀機制涉及的是「里」，「奈特不確定性厭惡補償」模型涉及的是「結果」，是「表」。以奈特不確定性為邏輯起點，可以將這兩條研究思路緊密地聯系在一起。
行為金融模型主要從認識性偏差（或雜訊）或信息不完全的角度對動量效應等異常現象進行了解釋。但問題是既然這些直覺性決策容易導致認知偏差，投資者為什麼仍然採取直覺性決策模式呢？行為金融沒有給出「理性」決策者產生上述決策行為模式的原因。實際上，投資者面臨的是奈特不確定性的環境，表現為事實上的「有限理性」。從決策行為可以看出人類在進化過程中的學習與記憶自適應性：傾向於本能的自我安全感（自我控制、認知失調）以及通過直覺性決策方式進行決策，即原則理性（rule rationality）（Aumann，1997）。在原則理性的視角下，如果決策者處於一個復雜的、奈特不確定性的世界，採用直覺性決策是合乎他們的理性的。
行為金融沒有對「雜訊」給出一個確切的定義。如果雜訊是與投資價值無關的信息，作為理性投資者為什麼不能過濾雜訊？行為金融學也重點研究在信息不對稱的情況下，有信息優勢或劣勢的投資者的行為對證券價格的影響。有人認為，對於公開市場上的大量、普遍交易的股票來說，投資者之間信息不對稱的可能性很小，也就是說不存在使股票價格產生大波動的信息不對稱問題。也有人認為，「雜訊」是與股票價值相關的信息，但由於投資者在面臨奈特不確定性時的「原則理性」，決策者只能憑直覺利用這些信息。

C. 求一份論文提綱

基於戰略的激勵的興起是現代飛速變化的市場環境和人力資源日益組織的關鍵性和戰略性資源共同作用的產物。建立基於戰略的激勵制度對於有效激發員工的積極性，促進員工自身的成長和發展以及組織戰略的實現有著非常重要的意義。隨著激勵制度設計中更多的體現組織戰略，組織戰略實現的可能性就會更高。本文從基於戰略的激勵的理論基礎和模式、基於戰略的激勵實施的必要性與可行性等進行了分析。

關鍵詞：激勵 戰略 必要性 可行性

激勵（motivation），是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。其本質是使員工產生組織所期望的行為。激勵的對象主要是組織范圍中的員工或領導。對於激勵的研究始於人們對心理學的研究。20世紀初，美國心理學之父詹姆斯提出了從本能和無意識角度探討行為動機。現代心裡學家隨即提出動機激發循環的概念，把需要、內驅力和目標三個互相影響、相互依存的要素連接起來，構成了動機激發的完整過程。從此，大量的激勵理論從不同的角度被提出來。從出現的時間先後順序上，我們將其分成早期的激勵理論和當代的激勵理論，早期的激勵理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的激勵－保健理論、麥格雷格的X理論和Y理論；當代的激勵理論主要是奧德佛的ERG理論、弗羅姆的期望理論、綜合激勵理論、公平理論、強化理論、麥克萊蘭德的後天需要理論、洛克的目標設置理論等。

基於戰略的激勵是從企業的發展戰略上思考企業相應的激勵機制與模式，在薪酬設計、制度文化、職業生涯規劃等激勵措施方面與企業戰略相匹配，使之適應動態環境下企業的發展與成長戰略。

一、基於戰略的激勵的理論依據---競爭優勢理論

企業的競爭優勢是指企業在與同行業企業的競爭匯總所表現出的相對於競爭對手的一種優勢，依賴於這種優勢，該企業可以獲得超過該行業正常收益率的回報。傳統戰略研究學者認為：企業競爭優勢來源於產業本身和競爭定位。於是，長期的研究形成了「結構－戰略－績效」這樣的範式。到了20世紀80年代以來，世界經濟格局發生重大變化，企業之間的競爭日趨激烈，已有的戰略管理模式的局限性開始逐漸顯現。1984年伯格•沃納菲爾特（B.WERNERFELT）發表了其經典性論文《企業資源基礎理論》，首先提出了以資源為基礎的競爭優勢觀，該理論的核心價值觀是，企業是由一系列資源束組成的集合，企業的競爭優勢源自於企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。外部的市場結構與市場機會對企業的競爭優勢產生一定影響，但並不是決定性影響。隨後，1990年普拉哈拉德（Prahalad）和哈默爾（Hamel）在《哈佛商業評論》上《公司的競爭能力》一文的發表，掀起了核心競爭力研究的高潮，並很快為歐美企業界所接受和運用，在他們提出的企業核心能力概念基礎上，以能力位基礎的競爭優勢觀逐步發展並取得主導地位，這一理論把對企業的競爭優勢來源的探詢由具體的、客觀存在的資源變成了資源配置、開發與保護資源的能力。隨著知識經濟的到來，又出現了以知識為基礎的競爭優勢觀，這種觀點認為，企業競爭優勢源於隱藏在能力背後的企業知識，以及與知識密切相關的認知學習，尤其是默會知識發揮了關鍵作用。

從上可知，所有競爭優勢的獲得都離不開知識，更離不開知識的載體——人力資本，正因為人力資本的產權特性使得企業要實現其戰略目標就必須對其進行激勵。因此，競爭優勢理論的研究理所當然成為基於戰略的激勵理論的理論基礎。

二、基於戰略的激勵

人力資源戰略和組織戰略之間的相互契合是有利於提高企業績效，幫助企業實現增加利用市場的機會，提升企業內部的組織優勢，幫助企業實現其戰略目標。不同的企業戰略總是與不同的人力資源戰略的相對應的，因此，也需要不同的激勵措施。在當前已有的相關著述中，關於人力資源管理體系的安排大都是按照管理職能來安排理論體系的。這樣，雖然便於說明人力資源管理的有關操作職能，但難以體現現代人力資源管理的核心理論和戰略管理邏輯。在本文中，我們試圖以組織戰略為出發點，形成一個基於組織戰略的激勵模式。

（1）激勵模式的類別

在論述基於不同組織戰略的激勵模式之前，筆者認為有必要對一般的激勵模式做一簡單描述。下面，我們在引用美國康奈爾大學在人力資源戰略分類的研究成果的基礎上，將一般性激勵模式分為三種：

1、誘引式激勵：這種激勵主要是通過豐厚的報酬去吸引高素質的人才，從而擁有一支具有高技能的優秀的員工隊伍。員工的高薪通常通過利潤分享計劃、與績效掛鉤的薪酬計劃、獎勵政策、員工福利等方式實現。組織在實行誘引式激勵時，為了降低由於高薪帶來的高成本，往往嚴格控制員工的數量，用於招聘和培訓的費用也相對較低，管理上則採取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。

2、投資式激勵：這種激勵十分重視員工，認為對員工的投資時一項回報豐厚的投資。實行此激勵的組織通過招聘和自我培養的方式建立自己的人才庫，並儲備多種專業技能人才，以備不時之需。因此，組織非常關心員工的職業發展要求，視員工為終身雇員，注重員工的開發和培訓，多方為員工提供進一步學習和提高的機會，使員工感到有較高的工作保障，旨在通過一系列的有利於員工職業生涯和個人成長與發展的相關制度的制定來達到激勵員工的目的。

3、參與式戰略性激勵：這種激勵十分注重授權管理、自我管理和團隊建設對組織員工的長期激勵。在工作中，給予組織中員工較大的決策參與機會和權利，使員工在工作中有一定的自主權。管理人員非常重視與員工的溝通，講究解決問題的方法和技巧，並為員工提供必要的咨詢和幫助。

（2）基於不同的組織戰略的激勵模式研究。

在對一般性激勵進行了簡單描述的基礎上，我們將其與不同的組織戰略結合進行進一步研究分析，從而提出了以下基於組織戰略的激勵模型。

波特的企業戰略及其相應的基於組織戰略的激勵模式認為：成本領先戰略應採取誘引式激勵與投資式激勵結合：注重生產效率，編寫清晰的工作說明書，制定詳細的工作規劃，重視具有技術上的資格證明和技能，強調與有助於提高工作員工的技能培訓，員工的薪酬以工作為基礎，用績效評估作為控制機制，以此達到；差異化戰略應採取投資式激勵與參與式激勵相結合：強調彈性和創新，工作類別廣，鬆散的工作規劃，外部招聘，團隊為基礎的訓練，強調以個人為基礎的薪資，擁績效評估作為發展的工具；專業化戰略應採取誘引式激勵、投資式激勵參與式激勵相結合專業化戰略。

奎因的企業基本經營戰略和企業文化類型及其相應的激勵模式認為低成本低價格經營戰略是一種官僚式企業文化，應採取誘引式激勵，即豐厚的薪酬與嚴格員工數量相結合；獨創性產品經營戰略是一種發展式企業文化，應採取投資式激勵，即注重員工的培訓和開發，強調創新；高品質產品經營戰略是一種家庭式企業文化，應採取參與式激勵，即重視培訓員工的歸屬感和合作參與精神。

綜上可知，採取成本領先的企業多為集權式管理，企業文化多是官僚式的企業文化，強調等級制，生產技術較穩定，市場也較成熟，因此企業主要考慮的是與員工的可靠性和穩定性，工作通常是嚴格控制和高度分工的。企業追求的是員工在一定的工作范圍內有穩定的一致的工作表現，所以應採取誘引式激勵，即通過給予員工豐厚的報酬達到激勵的目的。

採用產品差別化的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜，企業處在不斷成長和創新的過程中。企業的成敗取決於員工的創造性，注重培養員工的獨立思考和創新工作能力，其企業文化是發展式企業文化，組織環境相對寬松，相應的應採取投資式的激勵策略，即通過培訓和教育來對員工進行激勵，以保證企業戰略的實現。

採取高品質產品戰略的企業依賴於廣大員工的主動參與，才能保證其產品的優秀品質。企業文化類型一般是家庭式的企業文化，所以企業應通過參與式的激勵策略，即通過授權和鼓勵員工參與決策或團隊建設讓員工自主決策的方式來激勵員工。

但是，在企業和組織的實際經營實踐過程中，由於組織在不同生命周期及所在行業的不同，考慮到組織未來的可持續發展，組織可能不只是單一地採取上述激勵模式中的一種，更多的情況下，可能是三種激勵模式的有效結合使用，所以我們的激勵模式是而且應該是隨著組織戰略的變化而變化的，即是具有一定的適應性和靈活性的激勵模式，能夠適應企業的發展與成長。

三、基於戰略的激勵實施的必要性和可行性分析

（一）基於戰略的激勵實施的必要性

1、基於戰略的激勵的是企業發展的必然。

從組織的外部環境看，基於戰略的激勵是組織適應社會經濟發展的必然要求。一方面，組織的環境資源的變化，使組織要想順利成長與發展就必須實施基於戰略的激勵。組織成長與發展所依賴的環境資源對組織具有重要的支持作用，如原材料、資金、能源、人力資源、專利使用權等。隨著科學技術和社會經濟的發展，組織的外部環境資源發生了革命性的變化，相對於原材料、能源、資金和專利使用權等資本來說，組織對以人力資源形式存在的人力資本的依賴性已經超出了對物質資本的依賴性。在這種情況下，傳統的基於物質資本的激勵理論以不適用於現在的組織，客觀上要求基於戰略的激勵理論的產生。

另一方面，競爭環境的變化影響組織戰略的制定。競爭作為社會環境的一個重要變數，在當前社會發生了變化。首先，競爭的基礎發生了變化，傳統的基於價格的競爭已被越來越多的關注產品價值的競爭所取代，可以說現在以及未來組織之間甚至國家之間的競爭歸根結底將是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭；其次，競爭的范圍發生了變化，隨著全球經濟一體化趨勢的日益明顯，組織所面臨的競爭范圍也從國內競爭開始向國際競爭轉移。全球化會在很大程度上更新人們的觀念，改變人們的行為，而所有這些都將對人力資源管理的傳統理念和方法提出挑戰。

因此，組織要在不斷變化的競爭環境中生存、成長並取得長遠的發展就必須制定組織長遠發展戰略，獲取相對於競爭者更為優越的穩定定位或發展潛能，即在市場上擁有其它組織難以復制和難以模仿的競爭優勢，而這只能通過對組織獨有的人力資源的充分利用才能獲得。

從組織的內部環境看，基於戰略的激勵是組織彌補或克服現有激勵理論在實施中所存在的問題的必然要求。首先，由於員工與組織之間是一種委託代理關系，這必然導致二者目標函數的不一致。在這種情況下，傳統的激勵過於強調滿足員工個人的目標，必然導致對組織的戰略目標的忽視，從而沒有達到有效激勵的效果，基於戰略的激勵是組織戰略為依據的，這就克服了傳統激勵導致的組織戰略目標和員工激勵相悖的缺陷；其次，基於戰略的激勵措施的實施有利於員工個人明確自己未來的發展方向並對自己的職業生涯作出合理的設計。傳統的激勵條件下，組織沒有把組織戰略有效的傳遞給對員工，導致員工對組織戰略缺乏明確的認識，相應的，組織採取的激勵措施就可能因為得不到員工的認同，達不到激勵的效果，同時也不利於員工個人的發展和對未來職業生涯的設計，而只能導致員工的短期行為。

2、基於戰略的激勵是組織激勵的重要組成部分。

激勵是組織的發展與員工需求的聯結點，它強調人在組織中的地位，認為人是組織的核心，是組織的第一資源。激勵的中心任務是對人力資源進行有效的開發和利用，調動員工的積極性，從而充分激發員工的自我價值的實現和其潛能的發揮。組織戰略是組織在分析內外環境的情況下，為使自己保持或取得競爭優勢而制定的戰略。激勵作為組織的一項重要職能戰略，以組織戰略為依據，只有組織的激勵和組織總體戰略相一致時，才能保證組織戰略目標的實現。因此，作為組織激勵重要組成部分的激勵只有與組織戰略相契合，並得到組織向相關利益者的認同，才能充分調動員工積極性，提高組織績效，實現組織的戰略目標。所以，從這一點上，基於組織戰略的激勵是必要的。

3、基於戰略的激勵是構建學習型組織的要求。

學習型組織（Learning Organization）是採用人本主義的管理理念，通過提高組織的學習力，不斷開發適應能力與變革能力的組織。在這樣的組織中，成員摒棄舊的思維方式，相互之間坦率真誠，制定每個人都認同的計劃與構想，然後共同工作以實現目標。在這樣的環境中，組織與人、人與人之間是相互依存、相互作用的生態系統，而不是將員工當作零件隨時更換的機器。。在經濟高度發達的今天，為了適應不斷變化的環境，在未來贏得競爭，建立學習型組織已成為大勢所趨。美國人彼得•聖吉認為，要建成學習型組織，必須進行包括自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考在內的五項修煉。其中，共同願景是指一個組織所形成的共有目標、共有價值觀和使命感。只有組織內的全體成員心目中有了渴望實現的共同願景時，才會有「創造型的學習」，組織的任務就是將個人願景整合為組織的共同願景，共同願景源於個人願景的共享。人力資源是組織最重要的因素，一個組織惟有懂得如何在組織共同願景的基礎上，喚起全體成員的責任感，並激發他們專注於持續的共同學習組織中修煉，即對他們進行基於戰略的激勵，真正的學習型組織才能被建立，組織才能在競爭中贏得未來。

4、基於戰略的激勵是組織成長與發展的需要

組織作為一個系統存在，就像生命體一樣，具有類似生命體的性質，其中一個特點就是存在生命周期，即也要經歷從出生、成長等階段。作為人格化的組織，在其生命周期里，各階段均具有較為明顯的組織現狀與外部環境的差異性，這就決定了每個階段都有其發展特點，而這些特點又構成了組織發展的不同戰略。因此，組織對組織成員的激勵不可能是一成不變的，而必須是根據組織所處的不同生命周期階段的組織戰略來制定組織的激勵措施。換句話說，在組織成長和發展的過程中，必須制定與組織戰略目標相適應的激勵措施。如，在組織的初創階段，組織的規模一般比較小，能否擁有關鍵性的技術人才和管理人才是組織能否最終達到成功的關鍵所在，因此在這一時期，組織應制定基於組織總體戰略的吸引和留住人才的激勵策略。同理，當組織處於成長期、成熟期或衰退期時，其所處的環境也是各不相同的，當然應制定不同的激勵措施。即基於戰略的激勵措施的制定對組織的生存發展是有很大影響的。

5、基於戰略的激勵是個人成長的需要

隨著科技進步和社會經濟的發展，組織中的員工呈現出以下一些特徵和發展趨勢：

（1）受教育程度高層次化。一方面，受教育的員工的數量在大幅度增加，尤其是受過高等教育的人在組織員工中所佔的比重越來越大；另一方面，員工開始接受越來越多的教育和各種培訓以提高自身的知識文化素質。他們的知識不僅僅是單一的專業知識，更多的是適應市場需要的，融合了專業技術知識、經貿管理知識和計算機等技能在內的綜合性知識文化。此外，員工更易於接受新的信息，具有很強的學習和更新知識的能力。

（2）需求層次多元化。現代化經濟體系下組織的員工，因為擁有較高的綜合素質，雖然仍關心自己的工作報酬，但高報酬已不再是激勵員工工作的主要動力，即員工已不再滿足於生理、安全需要上的獲得，而是更加註重追求社交、尊重需要及自我實現需要的滿足。換句話說，他們的工作動力更多的來自於對組織的信念、價值判斷和氛圍需求等等。

（3）地位相對平等化。現代組織理論認為，隨著人力資本代替物質資本成為組織實現增值的主要來源，傳統經濟條件下的組織所有者、管理者及員工之間的不平等關系，受到廣大學者的質疑，並由此提出了相關利益者學說，即組織內員工的地位已由原先的不平等的對組織依賴和順從，開始逐漸變為與組織管理者和所有者相對平等的地位上。這就意味著組織員工的發展與組織戰略目標的實現應該被置於同等重要的地位上。

基於此，可以認為，知識經濟時代的絕大多數員工，都會對自己未來的職業發展報有一定的願望，並為自己制定發展的最終目標和階段性目標，同時會積極為實現自己的願望和目標創造條件。而員工的職業生涯目標能否實現，或者實現的程度有多大，不僅取決於員工自己的努力程度，更多地還取決於員工為之工作地組織。組織是否為員工地職業生涯創造條件，是否能將員工個人地職業生涯地發展目標與組織地目標結合起來，對組織戰略目標的實現是有著很大影響的。這就要求組織必須制定有利於個人成長和員工職業生涯發展的、基於組織總體戰略的激勵政策，從而形成員工個人與組織發展相互協調，共同推進的局面。

（二） 基於戰略的激勵實施的可行性

隨著企業信息化程度的提高和組織的自身發展，人力資源素質的提高和當前人力資源管理的發展趨勢等內外部環境要素的變革，基於戰略的激勵已具備可行性。

1、網路信息技術發展的飛速發展為基於戰略的激勵的實施提供了技術支持。

首先，在組織的運營過程中，信息溝通是組織形成及保持德重要條件。共同目標及協作意願只有通過信息聯系把它們溝通起來，才能形成動態的過程。組織的共同目標即使存在，如果不通過信息聯系使組織中的成員對此目標有所了解，也是沒有意義的。而為了使組織的成員有協作的意願能合理地行動，也必須有良好的信息聯系。即組織的一切活動都要以信息聯系為基礎。基於組織戰略的激勵措施的實施當然也不例外。基於組織戰略的激勵理論認為，作為人力資源管理重要組成部分的激勵應該成為組織戰略的傳遞系統，通過科學、合理的激勵機制的設計和措施的實施，把組織戰略思想、目標和核心價值觀念有效傳遞給組織成員，尤其是組織中的新聘人員以激發他們的積極性，最終實現組織的戰略目標。組織戰略信息能否被有效傳遞並為組織成員所接受和理解，是激勵能否獲得有效效果的關鍵之所在。現代網路通訊技術的發展為組織與個人之間的溝通提供了更多工具，如計算機網路，傳真，閉路電視，E-mail等為組織各部門之間，組織上下層之間的溝通提供了支持，有利於組織戰略目標的有效傳遞，從而使組織能更好的對員工進行激勵。

其次,現代人力資本認為，組織成員的智力、技能、經驗與品德是組織人力資源質量的重要組成部分。隨著科學技術發展速度的加快，組織成員原有的知識與技能在不斷老化，為了防止組織中各層級人員的工作技能的衰退，對組織成員進行旨在使其掌握與工作有關的最新知識和技能的培訓，已成為組織生存和發展的關鍵所在。傳統的讓組織成員脫離工作崗位的培訓是代價極高的做法，而如今技術的發展使得培訓軟體進入互聯網路成為可能，作為信息高速公路上的一個驛站，它將學習與工作融為一體。而日益發展的基於互聯網技術的遠程教育也開始逐漸成為組織培訓成員的一個不錯的選擇。

再次，計算機、網路信息技術的發展，為組織進行績效評估提供了強有力的技術支持。准確的績效評估體系的存在將會使組織在管理能力上獲得競爭優勢。績效評估體系是否完善，直接影響著組織相關激勵體系的設計、員工的培訓計劃的制定以及組織激勵政策的制定。績效評估的有效性依賴於一定的技術，程序，其中技術是一個相對基礎的因素，管理信息系統、計算機網路技術的發展、資料庫技術及辦公自動化技術的普遍應用為績效評估體系的完善提供了基礎，從而使基於戰略的激勵的實施成為可能。

2、日益扁平化和團隊化的組織結構是基於戰略的激勵的制定和實施的組織基礎。

建立在傳統環境下的組織結構大多是金字塔型的管理結構，存在人浮於事，組織信息傳遞緩慢、失真、工作效率低，管理難度大、組織僵化、等級過於森嚴、不重感情以及雙指揮現象等問題。隨著現代科學技術的發展，組織管理中計算機的廣泛使用以及管理信息系統的大量建立，許多以前手工進行的管理工作逐步被計算機所取代，與此同時，組織所面對的環境也發生了革命性的變化，相應的，組織結構開始由傳統的金字塔式的結構向更加柔性化和動態化的扁平型和團隊型的組織結構發展並被逐步建立起來以更好的適應環境的變化。組織結構的扁平化是通過減少管理層次和裁減冗員而建立起來的一種緊湊的扁平型組織結構，它能使組織變得靈活、敏捷，從而提高組織效率和效能；組織的團隊化是指建立在組織共同目標的基礎上，提倡組織成員以群體和協作的方式完成工作任務，從而最終實現組織的共同目標。而這對於需要順暢的組織溝通系統和高效的組織管理系統的基於戰略的激勵來說是很重要的，是其制定和有效實施的基礎。

3、人本管理使基於戰略的激勵實施成為可能。

基於戰略的激勵理論強調的一個重要方面，就是對組織戰略和成員目標相互協調的基礎上制定相應的激勵制度、措施和手段。傳統的激勵理論認為個人目標應該盡可能的與組織戰略目標相一致，強調組織戰略的主導地位，隨著知識經濟時代的競爭更多的表現為知識、信息資源的較量，人在組織活動中的作用顯得更為重要和突出，這就使得：一方面，管理者必須比任何時候都更加關注組織成員的思維、需求和期望，充分尊重組織成員的價值觀念、自主性、自我實現的願望，創造激勵員工全面發展的機制，幫助員工實現自己的價值；另一方面，組織也要關注組織的戰略目標以實現組織的可持續發展，這兩方面的內容就要求組織把組織成員的個人的全面發展與組織戰略目標的實現放在同等重要的地位上，所以人本管理被越來越多的組織認識並運用於組織的實際經營活動中使基於戰略的激勵的實施成為可能。

4、現代產權制度的建立是基於戰略的激勵實施的前提條件。

現代組織制度本質上是以產權明晰、責任明確、政企分開、管理科學為特徵的組織制度。其基本內容包括三個方面：現代組織產權制度；即公司法人產權制度；現代組織組織制度，即公司組織制度；現代管理制度，即公司管理制度。其中，現代產權制度是現代組織制度的核心，它對組織所有者具有激勵約束功能。基於戰略的激勵在某種意義上，要求組織對成員進行長期激勵，而對員工的長期激勵很多是基於產權的激勵（如股票期權，經理層持股，職工持股等等），因此，現代組織產權制度的建立為激勵戰略的激勵的實施提供了前提條件。

總之，基於戰略的激勵是企業在發展與成長過程中的必要，在當前的外部環境下是完全可行的，從戰略的高度來思考企業的激勵方式與方法，使企業的激勵更有效地促進企業的發展與成長。

D. 中國股市存在特質波動率之謎嗎

中國股票市場特質波動率與橫截面收益率的關系進行經驗研究,探討"特質波動率之謎"是否存在。
炎黃財經資料：我們發現,中國股票特質波動率與橫截面收益率存在顯著的負相關關系,但在控制了表徵異質信念的換手率後,這種負相關關系消失了。這種現象的產生主要是因為在賣空限制和投資者異質性的共同作用下,資產價格會被高估從而降低未來的收益率,造成了中國市場上的特質波動率之謎。

E. 如何提高團隊管理能力

對公司的管理模式，作為項目管理者，要比較關注項目成員能力的提高，在項目開始就對每個人的能力做初步了解，對每個人的優勢、興趣和欠缺做到基本把握，然後結合公司遠期的發展目標，對每個人在項目工作中個有側重的進行分配，盡量做到讓每個人的優勢能夠充分發揮，讓每個人有足夠的興趣去做自己的工作，如果項目團隊整體比較年青，大家不計較而且甘於奉獻，項目做起來得心應手，不僅項目工作順暢圓滿，而且每個人都在技術和綜合能力上有所提高，直到項目做完，大家仍然鬥志昂揚。

談到物質激勵，在我看來，物質只能是短期激勵，作為長期的回報，個人能力的提高才是更有長期價值的激勵。而且作為物質激勵，還要看項目的利潤和公司的薪酬體系，這是一個很難平衡的話題。金錢對每個人都很重要，但多少才能讓人激情彭湃，那就更難衡量了。

綜合能力的提高，比物質激勵來的更加實惠。技術能力、溝通能力、協調能力、市場能力、管理能力……，這些對每個人來說，都是需要逐步提高的，而且，如果你專注某個方面能力提高的化，這是能讓你廢寢忘食的事情，也是能讓你略有所得便能「沾沾自喜」的事情，能讓你比得到金錢更痛快。把事情做好比把錢掙到更重要，這也是做事的出發點問題，雖然我也需要更多的錢，但我很認同這個觀點。

在項目中，會出現的問題：

1、對項目整體的范圍不夠明確，簡單說，對一個復雜業務系統的把握不夠，缺少全局概念；

2、項目的計劃性和計劃的可控性差，會使大家很累但沒有成就感，逐漸缺少激情，態度消極；

3、對項目資源的可控性不夠，管理工作存在交叉，資源准備不夠充分，個人能力不能完全發揮；

4、對項目成員的定位不夠明確，不能個有所長、個盡所長，大部分人工作很努力但很仍然被動；

5、項目中缺少能夠獨當一面的業務、技術和資料庫人員，使自己不得不身兼數職，導致管理工作精力分散；

其他的問題還很多，針對本文討論的話題，除去個人在項目管理中的失誤。

在提高項目成員能力方面做出一些調整：

1、對每個人根據個人能力進行不同的分工，注意每個人特長的提高和興趣的培養；

2、結合公司對項目的長遠規劃，確定業務、技術和資料庫方面的負責人，各司其職，各盡所能；

3、加強個人能力的提高計劃和跟蹤計劃，加強精神和物質激勵；

4、注重製造溝通、討論的和諧氛圍，加強團隊的協作能力和凝聚力；

5、提升對項目成員的信任和依賴，使每個人都做好自己的工作，並且快樂的做，有收獲的做。