股票市場風險管理的案例

Ⅰ 風險管理案例分析

樂百氏與經銷商矛盾升級 不願專賣遭到斷貨制裁

樂百氏桶裝水經銷商因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手。

佛山最大樂百氏桶裝水經銷商首當其沖，現仍有80%樂百氏經銷商不專營去年下旬的大裁員與今年3月達能集團亞太區總裁范易謀公開承認在樂百氏的問題上「犯下了錯誤」。樂百氏品牌已成為公認的外資收購的「失敗案例」受到業界廣泛關注與評論。

據相關報道，2005年，樂百氏虧損1.57億元，去年預計虧損1.5億元。樂百氏的主打產品瓶裝水，從中國市場曾經30％的份額，降到5％。桶裝水每年有2000萬元的盈利，但瓶裝水和茶飲料的虧損，最終造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損。

日前有業內人士透露，這個唯一有較好業績的桶裝水部門，事實上也在整體下滑，樂百氏與經銷商之間的矛盾更凸顯其背後的危機重重。

事件

樂百氏強制專營 經銷商「反水」

從2004年做到樂百氏在佛山最大的經銷商，到因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手，王先生(化名)心中充滿無奈。

王先生的水店曾經把樂百氏桶裝水做到每個月1萬多桶銷量，使其成為了整個佛山地區最大的經銷商。這段輝煌經歷讓他至今記憶猶新。原來從事家電行業的他具有較超前的經營理念，他意識到水店經營單一品牌的局限性，只有經營水超市才是發展壯大之道。

2005年，他提出要同時經營加林山等其他品牌的桶裝水，被樂百氏非常強硬地拒絕了，並且馬上將供應給他的產品每桶提價3角。2005年4月，王先生寫了封信給負責該片區的銷售經理，向他闡述了經銷商經營單一品牌難以發展壯大的道理，希望樂百氏可以理解並接受，並希望樂百氏不要太「名牌心態」。

在信發出後不久，隔王先生100米處的同一條街突然又開了一家樂百氏專營店，「相隔這么近又允許一間加盟店開張，當時有同行提醒我，樂百氏可能很快要斷你的貨。」

果然，2005年7月25日，樂百氏突然停了王先生的貨，並發了書面通知，表示因為該經銷商銷量下降、違反特許經營及竄貨等理由而停止經銷權。

對於這幾點理由，王先生向記者解釋道：1~4月是淡季，銷量降低很正常。違反特許經營游戲規則的水店並不止他一家。至於沖貨，是指他將貨賣給不是特許經營的水店，而其實是指他開的第三家水店，但法人不是他，為此他早已經向樂百氏方面說明過。

「欲加之罪，何患無詞」。王先生當時想到了起訴樂百氏，樂百氏的突然斷貨，實際上是違反了他們之間簽定的協議。「沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。對樂百氏我多少有感情在裡面，想著日後也許還會做這個品牌。」雖然突然斷貨使王先生損失巨大，出於廣東人和氣生財的觀念，他還是自己咽下了這口氣。為了留住原有的樂百氏客戶，王還是不斷地想辦法從其他經銷商處調來樂百氏桶裝水。

就這樣過了兩年，王先生最近又主動向樂百氏伸出橄欖枝，找了相關負責人3次，詢問有沒有機會再合作，在等待未果的情況下。本月，王先生徹底結束了對樂百氏的經銷，也終止賣益力桶裝水，「桶已全部賣掉。」樂百氏如此沒有人情味的行為讓王先生頗感失望。

說法

企業VS經銷商 誰損失更大？

「你取消我的經銷商資格，我也不會倒閉，我還是佛山的老大。」盡管遭到制裁，但並沒有影響王先生的老大地位，被樂百氏斷貨後，王先生將主力放在了其他品牌上，時至今日，他的銷量越做越大，品牌多達十幾種。其中銷量最大的是加林山、華山泉等品牌。「我只是失去了一個全國性知名品牌，但我水店的生意額仍然年年增長。」據了解，在當地其他樂百氏的經銷商，至今都沒有人能做到王當年1/3的量。

據記者了解，所有樂百氏的專營店，有80%以上是在多品牌經營，樂百氏的強制專營只能是不了了之。而在順德地區整體銷量的下滑，讓經銷商們感覺樂百氏對此似乎「無所謂」。「也許達能財大氣粗，根本不會在乎旗下一個樂百氏產品的下滑吧。」一位經銷商這樣評價道。

另一位經銷商對記者說，渠道和品牌應該互相合作，不應對抗。這個行業的廠家和經銷商是不平等的，廠家喜歡控制渠道，經銷商首先要交保證金，而且要買斷全部桶。桶裝水的經銷商是弱勢群體，大部分開始都是只有2萬~3萬元本金起家。而且一般要守2年，第3年才會有比較理想的回報。做單一品牌是沒有可能生存壯大的。樂百氏「殺雞儆猴」，用一個比較大的經銷商來警告其他經銷商，不許經營其他品牌，但這根本禁不住，反而提醒了許多經銷商，要多品牌經營，現在，所有的專門店表面是樂百氏，裡面都有4~5種以上不同價位的品牌。樂百氏也只能一隻眼開一隻眼閉了，「難道他全部都斷貨不成？」

由於樂百氏內部人事動盪，記者一直未能聯繫到相關人士進行采訪。

相關報道

品牌老化行業微利 導致經銷商「變心」

一位業內資深人士指出，被達能收購後的樂百氏每況愈下，這幾年人員和廣告支出方面都在縮減。

在桶裝水方面，給經銷商的信心不夠，品牌投入連年縮減，對經銷商的扶持大為減少，各方面管理嚴格按照公司的強硬死板的制度，不能靈活適應市場的變化。中層管理人員都以外地人居多，業務員主要以北方人為主，對當地的政治經濟文化背景不了解．很少會深入市場幫經銷商排憂解難。很少親自幫經銷商處理實質性問題，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且產品包裝陳舊，多年沒有變化。「品牌老化得很快，非常可惜。」這位人士評價道。

有經銷商指出，5年前，賣10萬桶水可以賺10萬元，現在要賣20萬~30萬桶才賺10萬元，而且利潤在下降，風險還在加大。如今的市場已不是當年的市場。如何讓經銷商專賣自己品牌，又可以充分利用渠道資源賺「外」錢？ 有盈利的渠道才有可能去遵守專賣。 「我們也希望專賣，就像談戀愛一樣，要有忠誠，雙方才會互相扶持。但專賣限制經銷商的資源不能重復利用，獲利能力肯定下降，要麼水店的銷量成倍增長，要麼廠家降價，這樣就將矛盾引到了廠商之間。惟有把渠道利用不充分的現狀給轉化掉。」一位水企老總說。

記者手記

渠道與品牌驅動哪個更重要？

品牌和渠道是企業獲得成功的兩條必備條件，但更多的購買行為是因為商品的使用價值，因此，賣東西的地方和人就變得非常重要了，這是否說明，在中國這個還不成熟和理性的市場上，渠道比品牌更重要？對於飲用水這個特殊的行業，究竟是品牌重要還是渠道重要，飲用水的品牌影響力是否很脆弱？對於消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當我們驚呼這些「品牌魔力」的時候必須清醒地認識到：對於目前許多企業而言，品牌的影響能力是相當脆弱的。

在市場上，推進產品佔領市場的過程並不是通過市場手段建設品牌的過程；企業即使建立了品牌也無法令市場佔有率獲得提升。就像是在廣州、東莞的桶裝水市場，不管哪個品牌，沒有誰敢肯定地說它佔有20%以上的市場分額。這並不是說品牌不重要——但在中國，起碼在一段時間內。最終消費群不會也無法只依賴品牌購買產品。

在營銷策略上，人們常見的錯誤有兩個：一是把品牌當作「資源」。品牌不是資源，品牌是一個經營的結果，品牌更不是原因，千萬不能說因為我的品牌，所以我就可以做任何事情。

二是把品牌當作「目標」。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基於產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。問題的真正症結在於大多數營銷人對細分市場缺乏理解和經驗，而只習慣這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。

在現實中，企業發展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯華、華為、國美許多中國成功的企業都在證明，渠道驅動比品牌驅動更加重要。

Ⅱ 請求 金融企業風險管理的案例 越多越好 謝謝

全球金融危機使金融服務企業認識到，加強全面風險管理，不只是一個技術問題，更要嵌入企業自身的文化當中。

從第一次信貸危機的信號出現至今，已有一年多時間了，但人們仍然可以普遍感覺到其深遠的震盪和影響力。危機已經引發了眾多金融服務公司4000多億美元的資產賬面貶值，並導致了美國貝爾斯登公司、英國諾森羅克銀行和德國IKB銀行的驚人內爆。

由於金融服務公司的高級主管未來持續面臨不確定的經濟和市場形勢，他們已將自己的風險管理規定和職責置於強有力的監控之下。這就使得更多人關注企業風險管理（ERM），這種方法是將各個商業部門的風險都整合到企業層上進行整體處理，同時辨認維持風險區間大小的必要性。對於暴露於不同商業部門的風險，很多金融服務供應商用這種方法來得到更為一致和連貫的認識。2008年7月，我們在全球 316位高級主管中開展了一個線上調查。

Ⅲ 在股票市場中,因為市場風險,引起股市波動的案例

美國次貸危機引起的全球性股市下跌就是最好的列子

Ⅳ 求風險管理成功案例

風險管理是建立在倉位管理的基礎上的，做外匯不做好倉位管理其他的事情都免談.
風險管理一種是按照技術走勢，控制好技術止損位置..另一種是相對於不設止損的人來說的（不設止損的人大有人在的，也有盈利的），資金虧損到一定的心裡的承受比例，如5%，10%，，要果斷砍倉，控制風險.

Ⅳ 股票投資的風險管理文獻綜述

你可以找＜證券分析＞這本書看看，還有＜＜證券投資學＞＞可以參巧．裡面比較詳細．
簡單的你可以理解為：找行業的龍頭，具有提價決定性的，營利好的．行業發展有前景的．跌破凈資產一半以上的．當你找到了，你有就絕大多數能夠得到好的收益，與把風險降到非常非常之低

Ⅵ 股票市場的風險有哪些

股市中的風險無時不在、無處不在，股們應該具備風險意識，時時刻刻保持惕。當然，也不要畏懼風險，畢竟它是可以防範和控制的。應對風險的第一步是認識風險、了解風險。總體來說，股票市場上存在著三類風險：

第一類是市場價格波動風險。無論是在成熟的股票市場，還是在新興的股票市場，股票價格都總在頻繁波動，這是股市的基本特徵，不可避免。美國股市曾經遭遇「黑色星期一」。我國股市遭遇過幾次持續幾年的熊市，許多高位買進的投資者深受長期被套的煎熬。

第二類是上市公司經營風險。股票價格與上市公司的經營業績密切相關，而上市公司未來的經營狀況總有些不確定性。在我國，每年有許多上市公司因各種原因出現虧損，這些公司公布業績後，股票價格隨後就下跌。

第三類是策風險。國家有關部門出台或調整一些直接與股市相關的法規、策，對股市會產生影響，有時甚至是巨大波動。有時候，相關部門出台一些經濟調整策，雖然不是直接針對股票市場的，但也會對股票市場產生影響，如利率的調整、匯率體制改革、產業策或區域發展策的變化等。

這些可以慢慢去領悟，投資者進入股市之前最好對股市有些初步的了解。前期可用個牛股寶模擬炒股去看看，裡面有一些股票的知識資料是值得學習的，也可以通過上面相關知識來建立自己的一套成熟的炒股知識經驗。希望可以幫助到您，祝投資愉快！

Ⅶ 急求 企業風險管理的案例分析！！

提到企業項目風險管理,感興趣的朋友可以了解一下優軟uas項目管理(pdm)。包括了4個部分：
需求管理,需求通過預立項過程管理，便於更好的最終過程進展。
過程管理,以項目任務為主線推進項目，同時包含甘特圖，測試及bug管理，全面了解項目進度。
文檔管理，項目為主線的項目文檔管理，以項目團隊作為許可權管理基礎。
成本管理，通過uas管理系統數據，進行項目歸集費用、統計項目成本。

Ⅷ 求風險管理案例(戰略)

●摩托羅拉陷入戰略迷途

風險類型：戰略風險

典型企業：摩托羅拉

摩托羅拉在中國的市場佔有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典範的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及"六西格瑪"質量管理體系認證，它先後開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，並長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場佔有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%,手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%.

敗於"銥星計劃"

為了奪得對世界移動通信市場的主動權，並實現在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，於1987年提出新一代衛星移動通信星座系統--銥星。

銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通信系統中處於領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統用戶可以不依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對於地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了"貴族科技".銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。

營銷戰略失誤

迷失了產品開發方向。不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3,摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%,手機發貨量增長40%,摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復甦，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉於V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不採取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為"（價格）跳水冠軍".以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，後果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

推廣沒有突出賣點的產品。手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目瞭然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕解析度、內存幾乎都落後於諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之後，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對於那些換機用戶。

組織結構不能支持戰略的發展需要

摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，製造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯"技術論",從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更願意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平台，平台之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對於全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項"不可能完成的任務".

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說："摩托羅拉內部有一種亟須改變的'孤島傳統',外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。"

濫用福利

當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。

據了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，並成為向員工提供住房的外資企業之一。