流利說的股票市值

❶ 誰能提供美國蘭德公司的具體情況

美國蘭德公司系一個國際戰略研究機構。RAND(蘭德)是英語Research and Development (研究與發展)的縮寫。蘭德公司是美國的一個非營利性研究組織，主要對國家安全和公共福利方面的各種問題進行系統的跨學科的分析研究。1948年由福特基金會提供資金正式成立。總部設在加利福尼亞州聖莫尼卡市。

蘭德公司早期的研究項目都屬於軍事領域。1950年後得到美國原子能委員會、國防部高級研究計劃局、國家航空航天局和國家科學基金會的經費支持。1960年後開始從事非軍事領域的研 究。1970年開設蘭德研究生院，培養公共政策分析專業的博土。1973年設立蘭德基金，資助新領域的研究，鼓勵發展新思想。1979 年建立民法研究所。蘭德公司遂成為衛生、住房、教育、能源和通 訊方面執行新的社會計劃的實驗中心。

蘭德公司是美國實力雄厚、門類齊全的思想庫，擁有專業研究人員500多名，並從各大學和研究機構聘請700多名著名專家作為顧問。它在軍事、外交和其他領域有很大影響。蘭德公司以政 策分析著名，研究人員的基本目標是向政策制定人提供有足夠情況作為依據的政策建議，使決策優化。所有研究項目幾乎都是由不同專長的學者採用各種集體研究方法完成的。計算中心配有完善的計算機設備和各種軟體包，並有一支130多人的技術隊伍。 蘭德公司還經常派人到世界各地進行實地調查，廣泛進行國際交流。70年代中期開始有選擇地接受外國學者作客座研究員。

蘭德公司成立40多年來完成了大量的專著、論文和研究報告，其中相當一部分是關於發展戰略和未來預測的，還提出一系列行之有效的政策分析和未來研究的新方法，如著名的特爾斐法就是蘭德公司創造的。

蘭德公司的視點

William Hoverholt:(耶魯大學博士，蘭德公司亞太政策中心主席，負責亞洲問題研究)其曾為哈佛大學的高級研究員，在此之前，他在投資銀行主持研究工作長達21年。70年代擔任Hudson研究所所長，負責為美國國防部、國務院、國家證券委員會以及國家航空航天總署(NASA)等機構提供研究支持，最近出版新著《中國的崛起》。

蘭德公司是美國第一家思想庫，1948年由美國空軍資助的蘭德計劃組發展而成，它原是美國空軍的思想庫，其研究課題涉及美國的安全、經濟、技術、環境、資源及國際關系等，被譽為美國的智囊機構和第一個「思想工廠」。

美國蘭德公司亞洲政策主席William H·Overholt(歐偉倫)，2003年12月在北京債券市場發展國際論壇發表如下觀點。

歐偉倫說，近年來，中國不斷發展的金融市場所做出的成就十分醒目，資本市場如果能有效地分配資金，通過債券、證券市場、銀行等有效的將資本分配，這是社會保持穩定的關鍵地，這對世界所有國家都是有利的。
亞洲金融危機以來，有兩個基本立場：亞洲前10年，金融改革採取的大都是採取保護現有的機構，人們抑制變革帶來的陣痛。日本與台灣省基本採取了這種觀點和做法，資金雖然持續不斷得到分配但大都是低效率的。它們都經歷了經濟的停滯，政治上失信於民，在世界的影響和作用也削減了。東北亞經濟國家經歷了非常痛苦急劇的變革，在這個痛苦過程中，中國與韓國強調國家的資源能為一些公司所用，中韓兩國雖然都創造了大量的就業，但他們存在的金融問題比日本和台灣省顯得糟糕。

❷ 急求關於李嘉誠～

李嘉誠 統領長江實業、和黃集團、香港電燈、長江基建等集團公司，全球華人首富，全世界華人最成功的企業家。十四歲投身商界，22歲正式創業，半個世紀的奮斗始終以"超越"為主題：從超越平凡起跑；為超越對手努力；達到巔峰，超越巔峰；實現自我，超越自我，於是世人稱之為"超人"。李嘉誠不僅是創業精英、商界巨頭，而且在其創業發展路上，並購多家公司。可以說，李創業之路就是一條並購之路，其創業和壯大與兼並和收購其它公司企業分不開。李嘉誠的並購之路同其人生經歷、創業經歷一樣倍受世人關注。
艱辛與成功的創業經歷

1928年7月29日，李嘉誠先生誕生於廣東省潮州潮安縣。1940年，隨父母到香港定居。1943年冬其父辭世，至此少年李嘉誠開始了學徒、工人、塑膠廠推銷員的生活。 1948年，20歲的他就開始在新蒲崗擔任了一家塑膠廠的業務經理、總經理。1950年，在筲箕灣創立了長江塑膠廠。1957年，在北角創立了長江工業有限公司，發展塑膠花、玩具生產等。1958年，1960年先後在北角、柴灣建造了兩座工業大廈。 1972年9月31日，李嘉誠創建了長江實業有限公司，11月1日，"長實"股票在香港證券交易所、遠東交易所、金銀證券交易所掛牌上市，並相繼在倫敦（1973年）、加拿大的溫哥華（1974年6月）掛牌上市。1974年5月，與加拿大帝國商業銀行聯組恰東財務有限公司。

1985年5月15日，李嘉誠出任匯豐銀行董事局非執行副董事長。1986年，長實集團名列香港十大財團首富，李嘉誠旗下四大公司上市值佔香港上市總值13．57％。1990年4月7日，李嘉誠旗下的"和黃"與"中信"、英國大東電報局合作投資的"亞洲衛星一號"，由中國"長征3號"運載火箭，成功地送入東南亞上空的同步軌道。到1991年間，"長實"系財團已發展成為有重要國際地位和重大影響的跨國多元化企業集團，擁有1200多億港元資產，比1986年增加兩倍半。

"超人"美譽與並購經歷

叱吒香江，縱橫海外，李嘉誠這個神奇的名字，今天已是'成功'與'奇跡'的代名詞：他統領著長江實業、和黃集團、香港電燈、長江基建等四家上市公司，業務遍及各行各業，如地產、港口貨運、超級市場、基建、電訊、酒店、保險、水泥、電力、網路等等，形成一個逾萬億資產的跨國企業帝國。而李嘉誠本人也榮列世界富豪榜第10位，成為有史以來華人最傑出的企業家之一。這一切，使他贏得了'超人'的美譽。

縱觀李嘉誠傳奇的商旅生涯，他最為成功之處是善於審時度勢、運籌帷幄。李嘉誠十四歲投身商界，22歲正式創業，半個世紀的奮斗皆以'超越'為主題：從超越平凡起跑；為超越對手努力；達到巔峰，超越巔峰；實現自我，超越自我，於是人們稱之為"超人"。

而其企業發展壯大與其兼並和收購其它公司有關。1974年4月，成功收購美資永高公司，接手經營香港希爾頓大酒店和印尼巴厘島的凱悅酒店，並相繼購入虎豹別墅及其他多項地皮、物業。1978年9月5日，李嘉誠從匯豐銀行承接了"黃埔"公司9000萬股股票，同年，還收購了英資青洲英坭有限公司，出任該公司董事局主席。1979年7月，"長實"與中資僑光公司聯組宜賓地產有限公司，取得沙田鐵路維修站上蓋發展權，並成立中國（香港）水泥廠（1982年投產）。是年9月25日，"長實"贏得和記黃埔公司控股權，並於10月15日出任"和黃"執行董事。1981年1月1日，李嘉誠出任"和黃"公司董事局主席。1997年與"首鋼"聯手收購香港東榮鋼鐵集團有限公司，收購北京長城飯店等七家大酒店，擁有51％的股權。1985年，購入加拿大溫哥華世界博覽會商業中心，斥資百億港元，興建規模龐大的商住住宅群。

經過不斷發展壯大，李嘉誠旗下的"長實"集團及其附屬公司，現已發展成為在香港以至世界具有領導地位的地產、國際集裝箱貨櫃碼頭業和投資發展的舉足輕重的集團公司。市值已超過2700億港元。業務經營范圍包括地產發展、金融、貿易、貨櫃碼頭、運輸業、能源、電力、通訊、衛星廣播、酒店業、零售業等。
李澤楷

香港電訊盈科主席

作為李嘉誠的二公子，李澤楷一直試圖擺脫父親的陰影，希望能走出一條自己的路來。近年來的幾個震驚香江的大動作的確不同凡響，行內人士笑稱：「他一天就賺了他老爹一
輩子的錢。」

1966年11月出生於香港。1987年獲斯坦福大學電腦工程學士；

1990年創建香港衛視StarTV，在2年後賣給世界傳媒大王默多克的時候，已經賺下4億美元；

1998年，被美國《時代》周刊評為全球計算機數字化領域的50名風雲人物；

1999年5月，動用31500萬美元購得了一個在香港股票交易所掛牌的公司，改名為Pacific Century CyberWorks，即盈科動力；

2000年3月，在二板市場上籌集了10億美元，並且動用盈科動力的高價股票從大東電信手中購買香港最主要的電信運營商香港電信。交易額估價為380億美元，此乃亞洲最大的並購案之一。為此，盈科動力背上90億美元的巨額債務；在大東電訊急於拋盤和納斯達克的雙重影響下，盈科的股價開始走低；

2000年10月，負債重壓之下，盈科開始把香港電信最有價值的行動電話和IP骨幹網的業務賣掉。李澤楷的威信開始大打折扣；

2001年1月，盈科動力的股價跌到了50美分以下，市值縮水到129億美元，為原來香港電信市值的1／3；

2001年3月29日，香港電訊盈科公布自去年八月並購香港電訊後的首個綜合財務業績報告，盈科在2000年虧損逾八億美元。盈科神話回落塵土。

❸ cisco公司的發展史

1994年08月，思科系統公司北京辦事處成立，隨後在上海（1995年9月）、廣州（1996年3月）和成都（1996年5月）設立了辦事處。

1998年06月，思科系統公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯先生首次以思科CEO身份訪問中國大陸，並在清華大學做主題演講。

1998年09月思科系統（中國）網路技術有限公司成立，並在北京建立了網路技術實驗室。

1998年09月，思科系統公司董事長約翰·摩格里奇訪問上海，宣布與復旦大學合作建立中國首家思科網路技術學院。

2001年1月，思科系統公司宣布將在中國新建「最後一公里」接入技術實驗室和IP語音技術實驗室。

2003年03月，信息產業部授予思科系統（中國）網路技術有限公司「電子政務推薦企業」稱號。

2003年06月，SARS在中國爆發，思科向衛生部及中國疾病控制中心捐贈價值2150萬元人民幣的設備和服務，協助建設國家、省、市、縣四級防疫專網。

2004年01月，教育部授予思科系統公司「捐資助教特殊貢獻獎」。

2004年03月中國第一個下一代互聯網主幹網CERNET2（第二代中國教育和科研計算機網）在北京宣布開通，此次建成的CERNET2是全球最大的IPv6試驗網，採用思科IPv6設備，連接廣州、上海和北京，總長6000公里，帶寬2.5G。

(3)流利說的股票市值擴展閱讀

思科公司的企業文化

公司願景

改變現在網路的局限性，讓網路成為最時尚的潮流。

公司使命

為顧客、員工和商業夥伴創造前所未有的價值和機會，構建網路的未來世界。

公司文化

質量第一、顧客至上、、無技術崇拜、節約、回饋、信任、公平、融合、團隊精神、市場轉變、樂在其中、驅動變革 充分授權、公開交流。

成功奧秘

無論何時何地，拿出你的激情來，反復宣傳你的理念。

用電子商務贏得世界。

用網路改革公司內部的運作。

將人的因素置於產品、效益以及其他一切因素之上。

經常聽取客戶的意見。

向你的核心客戶提供「端對端」的解決方案。

在所有的商業領域中尋求領先的機會。

通過正確的並購使自己成為企業巨人。

如果你不收購他們，那麼就加入他們之中吧。

戰勝與成功伴生而來的自滿情緒。

❹ 合發全球萬百萬的英語和馬雲比誰厲害

在這全球化加速的今天，說不好英語如何和世界接軌。

就算是你是一個公司的CEO也得講好英語，因為可能你親口的一句話，一個聲音會帶了無限的海外市場機會。

等我有錢了雇一個翻譯就行了，我讓翻譯幹嘛就幹嘛，讓他說啥就說啥。這種想法真的很幼稚。當你在像指揮機器人那樣去指揮一個翻譯的時候，人家也會像對待機器人一樣去對待你，你已經無意間喪失了很多機會。

試想一下，翻譯能代替你講話的聲調和語氣嗎？ 翻譯能代替你去用英語學習嗎？ 還是翻譯可以幫助你去談判。

英語好的才能談笑風生，英語不好的只能乾瞪眼或玩手機！作為企業家，學好英語真是太重要了！老總不需要隨行的小翻譯，小翻譯也再不用為老總操心了！

還不明白？ 看圖一目瞭然。

所以，就算你是CEO level的 也非常有必要把英語學好，就像那句話說的，「咱得把場面撐住了。」

言歸正傳，既然馬幫主的英語那麼厲害，我們就扒一扒他是如何從西湖的一個英語導游搖身而變成可以忽悠這個華爾街的大咖吧。

還是那個老套路，但凡有人出名了，大家尤其是媒體就開始使勁扒他的童年生活。

小學老師誇：

在西湖邊當「野導」，就為和外國人練口語

馬雲算不上是那種傳統意義上的好學生。眾所周知，馬雲參加過3次高考。其中數學這門，第一次1分，第二次19分，第三次終於考到79分。 這是個事實，但是我要告訴你其實這句話誤導了很多人，好多人認為高考考了三次一定差不多是學渣級別的了，但是不要忘了，在他那個年代只要是能去參加高考的，就算是很出類拔萃的了。

但是馬雲的英語功力，在很小的時候就開始修煉了。

杭州長壽橋小學的退休老教師王虯備，是馬雲的英語啟蒙老師。在馬雲的演講征服了華爾街大佬後，許多境外媒體的越洋電話打進了王老師的家。

「其實我沒教他多少，我們那個年代，學俄語的比學英語的多，我也是學俄語的，半路出家成了英語老師，口語還不太標准哩。」

但馬雲對英語的狂熱，她至今印象深刻。那時候馬雲的家就住在西湖邊上，他一有空就往西湖邊跑，一看到外國遊客，就主動湊上去和人家練幾句。他經常免費給老外當導游，騎一輛自行車載著他們滿杭州城跑。「有時候連老外都以為這個小朋友是從歐美回來的小華僑。」

「那個年代不是流行找筆友嗎，他的筆友都是老外，收到回信就會跑來給我看。」老師回憶說。

看到這里其實已經很明顯了，小小馬雲出於對英語的狂愛，能利用一切機會去跟別人交流。興趣可謂是最好的老師，為啥在電視上總能看到他打滿雞血的演講，其實這都是源於從小對一件事情的興趣，狂熱和執著的追求。 唯一的不同是小時候是對英語，現在是對阿里巴巴。 興趣可以慢慢發展成狂熱，狂熱可以升級成使命感。當你擁有使命感的時候，也正是人生蛻變的時候。 所以，不要再抱怨口語就是提高不上去，想盡一切辦法去找人交流吧。任何的成功都是建立在一件件點點滴滴小事上的努力。 馬幫主的事跡卻是給人打了一劑強鎮劑，想想自己到了留學第二年才突破自己的小圈子主動跟當地人交流，跟人家比起來實在是慚愧啊。

因為馬雲英語好，他才能念杭州師范大學外語系，才能做英語老師，才有機會到美國，接觸互聯網，也才有了後來的阿里巴巴。

這個邏輯聽起來沒錯，但是真正給他帶來商機的，還得感謝早前他在西湖邊當「野導」的經歷。1995年，馬雲第一次去美國，住在美國朋 友比爾·阿霍位於西雅圖的親戚家。阿霍就是他在西湖邊交的朋友。阿霍的女婿斯圖爾特·特拉斯蒂，當時經營著VBN公司，是美國的首批互聯網服務提供商之 一。馬雲就是從他那裡，第一次聽說了互聯網。

回國後，馬雲就創辦了中國最早的網路公司之一「中國黃頁」。簡單來說，那是一個在線目錄，幫助國內企業尋找海外客戶，用現在眼光來看是爛到不能再爛的一個網站。

馬雲不知疲倦地工作，向企業推薦服務、拍攝照片、收集信息，並將之譯成英語。完成之後，他把目錄交給VBN公司，發布到互聯網上。

其實在那之前，他還有一段創業經歷。西湖邊上第一個英語角，就是他發起的，然後慢慢在杭州翻譯界有了名氣。很多人來請馬雲做翻譯，馬雲做不過來，於1992年成立海博翻譯社，成員有退休老師，也有他的學生。

❺ 自然人認購的原始股,現公司已成功上市,那麼手上的原始股什麼時候能賣到了能賣的時間後又怎麼賣

1、如果該公司確實已經進入上市流程，認購原始股當然比較劃算。但是，關鍵是判斷上市的可靠性。一般經驗是：是不是已經有財務顧問、是不是做了正式審計、法律意見書誰來做，承銷商是誰等等。有了這其中的3項以上才能說明已經進入的上市流程；

2、公司的認購價格和未來上市的發行價格需要從審計報告中的有關數據計算出來。原則上內部認購價應該是發行價的某個折扣，比如5折。假定承銷商估算的發行價是10元，內部認購按照5折的話就是5元；

3、股票能否升值這事公司業績和市場決定，有很多不確定因素；

4、原始股進入二級市場流通、套現是有時間期限的，也就是鎖股期（禁售期），一般為1-3年，不同國家、不同交易所、不同板塊，規定也不同；

5、如果上市不成功，一般是不退的（因為已經是股東了）。但是，也可以要求控股股東或大股東在未達成上市時回購股份；

6、分紅要根據公司年度業績，並由董事會決定分與不分，或分多少；如果分的話，根據持有股份數量計算。

❻ 我憑什麼為美國人買單

買單?
怎麼全世界頂尖的銀行家都被美國次貸給涮了？這些銀行家可不是常人，他們差不多管理了地球上70%的錢，他們是地球上最懂得投資風險的人。正是因為如此：我們才把錢存到他們那兒，讓他們替我們管錢；我們不知道怎麼投資，他們替我們選擇股票；也正是因為如此，他們每年才能賺到普通人一輩子也賺不到的錢。

我們都懂得「常在河邊走，沒有不濕鞋」的道理，專業高手偶爾犯錯誤誰都能原諒，可是美國這個次貸讓全世界銀行界專業高手一起都濕了鞋，就有點說不過去了。

❼ 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年

❽ 在美國上市的中國企業有哪些

上市基本條件紐約證交所對美國國外公司上市的條件要求：
作為世界性的證券交易場所，紐約證交所也接受外國公司掛牌上市，上市條件較美國國內公司更為嚴格，主要包括：
（1） 社會公眾持有的股票數目不少於250萬股；
（2） 有100股以上的股東人數不少於5000名；
（3） 公司的股票市值不少於1億美元；
（4）公司必須在最近3個財政年度里連續盈利，且在最後一年不少於250萬美元、前兩年每年不少於200萬美元或在最後一年不少於450萬美元，3年累計不少於650萬美元；
（5）公司的有形資產凈值不少於1億美元；
（6）對公司的管理和操作方面的多項要求；
（7）其他有關因素，如公司所屬行業的相對穩定性，公司在該行業中的地位，公司產品的市場情況，公司的前景，公眾對公司股票的興趣等。
美國證交所上市條件
若有公司想要到美國證券交易所掛牌上市，需具備以下幾項條件：
（1）最少要有500,000股的股數在市面上為大眾所擁有；
（2）市值最少要在美金3,000,000元以上；
（3）最少要有800名的股東(每名股東需擁有100股以上)；
（4）上個會計年度需有最低750,000美元的稅前所得。NASDAQ上市條件 （1） 超過4百萬美元的凈資產額。
（2） 股票總市值最少要有美金100萬元以上。
（3） 需有300名以上的股東。
（4） 上個會計年度最低為75萬美元的稅前所得。
（5） 每年的年度財務報表必需提交給證管會與公司股東們參考。
（6） 最少須有三位"市場撮合者"（Market Maker）的參與此案（每位登 記有案的Market Maker須在正常的買價與賣價之下有能力買或賣100股以上的股票，並且必須在每筆成交後的90秒內將所有的成交價及交易量回報給美國證券商同業公會（NASD）。
NASDAQ對非美國公司提供可選擇的上市標准
選擇權一：
財務狀況方面要求有形凈資產不少於400萬美元；最近一年（或最近三年中的兩年）稅前盈利不少於70萬美元，稅後利潤不少於40萬美元，流通股市值不少於300萬美元，公眾股東持股量在100萬股以上，或者在50萬股以上且平均日交易量在2000股以上，但美國股東不少於400人，股價不低於5美元。
選擇權二：
有形凈資產不少於1200萬美元，公眾股東持股價值不少於1500萬美元，持股量不少於100萬股，美國股東不少於400人；稅前利潤方面則無統一要求；此外公司須有不少於三年的營業記錄，且股價不低於3美元。
OTCBB買殼上市條件
OTCBB市場是由納斯達克管理的股票交易系統，是針對中小企業及創業企業設立的電子櫃台市場。許多公司的股票往往先在該系統上市，獲得最初的發展資金，通過一段時間積累擴張，達到納斯達克或紐約證券交易所的掛牌要求後升級到上述市場。
與納斯達克相比，OTC BB市場以門檻低而取勝，它對企業基本沒有規模或盈利上的要求，只要有三名以上的造市商願為該證券做市，企業股票就可以到OTCBB市場上流通了。2003年11月有約3400家公司在OTCBB上市。其實，納斯達克股市公司本身就是一家在OTCBB上市的公司，其股票代碼是NDAQ。
在OTCBB上市的公司，只要凈資產達到400萬美元，年稅後利潤超過75萬美元或市值達5000萬美元，股東在300人以上，股價達到4美元／股的，便可直接升入納斯達克小型股市場。凈資產達到600萬美元以上，毛利達到100萬美元以上時公司股票還可直接升入納斯達克主板市場。因此OTC BB市場又被稱為納斯達克的預備市場（納斯達克BABY）。
OTCBB買殼上市程序
在一個典型的買殼上市中, 一個現在運作的公司（"買殼公司"）與一個已上市的公司（"空殼公司"）合並，空殼公司成為法律上倖存的實體，但是買殼公司的經營並不受影響。買殼公司的股東事先跟空殼公司股東作好取得空殼公司控股權的安排。 買殼公司的股東現在可以享受上市公司的所有好處，該上市公的股東則現在擁有有價值的合並後的實體的股票，並且有增值潛能。
空殼公司多種多樣。他們可以是完全或部分申報的公司，也可以是在證交所、場外交易市場, 場外交易報價牌, 或者粉色單股票報價系統交易, 或者擁有現金。買殼公司所付的代價包括可能高達30萬美元的初期付款。合並後公司的5%-26%的股份將在公眾或者前空殼公司股東的手中。 最終的價格將取決於空殼公司的類型，比如：是否在交易所交易，是否向SEC申報，以及所獲得的控股比例, 還有合並後公司的生存能力等。
應該購買一個干凈的空殼公司。
在反向收購空殼公司的過程中最為關心的, 莫過於空殼公司可能有未經披露的責任與義務，或者空殼公司有許多遺留問題，如果不予解決購買者可能會比較擔心。因此，應該做必要的審慎調查, 並且由會計師做財務報表審計。此外，法律意見書也不可缺少。
通過買殼上市，往往比IPO迅速，時間大概在6個月左右。如果空殼公司已經在市場上交易，那麼合並以後股票也很快可以上市交易。不過, 收購空殼公司, 起草意向書，以及最後完成交易, 還是有一定的過程。另外，如果這個公司想在另外一個交易所上市交易, 那麼他還必須申報和獲得審批。從成本上講, 一個空殼公司的價格可以低至五六萬美元，高至幾十萬美元。
此外，還需要支付上市的律師費及會計師費。但買殼上市還是比IPO上市便宜。買殼上市的成本一般在50-60萬美元(包括空殼公司價格和中介費用)。
買殼上市本身並不能籌措資本，真正的資金是通過隨後的配售或二次發行股票籌得,。一般地，如果空殼公司本身有資金，還是不要接受為好，因為這種融資本身會非常的昂貴。另外，空殼公司可能有許多債務。因此, 收購時必須做審慎調查, 同時也應該獲得空殼公司盡可能多和廣泛的陳述和保證。
買殼上市操作流程第一階段：
上市資格評估、簽約或審批 * 確立境外上市意向 * 律師對買殼公司提供的資料進行評估並設計操作方案 * 獲取有關部門審批（如必要的話） * 律師與買殼公司商談操作條件並簽訂委託協議第二階段：收購空殼公司 * 未上市公司： 15-30天 * 已上市公司： 3- 4月 * Reg. D 募股： 90-120天第三階段： 上市交易前的准備 * 進行反向合並 * 重組公司（如必要的話） * 申報新的或修正的報表 * 准備融資文件 * 公司修改商業計劃 * 指定轉讓代理人（7天左右） * 獲取CUSIP交易代號 * 郵告股東 * 注冊申請州"藍天法"豁免 * 指定造市商（約2-4周） * 造市商進行審慎調查 * 公司/造市商決定競價 * 指定投資者關系顧問進行上市包裝 * 准備給經紀人、承銷商、投資人的審慎調查報告 * 准備促銷材料 * 路演（Road Show） * 股票分銷 * 組織承銷團第四階段： 上市交易可先在OTCBB上交易，然後升格到NASDAQ，也可以直接在NASDAQ上市交易，視購買何種空殼公司而定。第五階段： 上市後的繼續申報與披露 公司上市後，應每季申報10-Q表，每年申報10-K表並附經審計的財務報表。此外，公司的任何重大事項應及時並適當地用8-K披露。