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（1）台灣統一飲料含有塑化劑，大量銷毀，而人們所需要的飲料自己做，那麼榨汁機、豆漿機等家用電器可能受益火爆：美的電器、蘇寧電器。
（2）茶飲料、咖啡、礦泉水引發不小購物狂，
深深寶A控股子公司已建成符合國際標準的年產1500噸速溶茶粉（5000噸濃縮茶汁）的現代化茶葉深加工及植物提取生產基地，是目前國內規模最大的茶原料產品生產商，由於其產品工藝水平先進以及其品質達到國際標准，其核心產品速溶茶粉、濃縮茶汁在國內外市場取得較好的銷售業績，銷售量大幅增長，並成功進入了日本、韓國及香港等市場，而且客戶覆蓋了可口可樂、立頓、統一、農夫山泉等國內茶飲料強勢企業，前景廣闊。上海梅林（600073），大量優質礦泉水。
（3）塑化劑容易導致癌症並發，抗癌三劍客：江蘇吳中（600200）、華神集團（000790）、海欣股份（600851）
塑化劑事件受益股
塑化劑DEHP是指「鄰苯二甲酸（2─乙基己基）二酯」，是一種有毒的化工業用塑料軟化劑，屬無色、無味液體，添加後可讓微粒分子更均勻散布，因此能增加延展性、彈性及柔軟度，常作為沙發、汽車座椅、橡膠管、化妝品及玩具的原料，屬於工業添加劑。塑化劑也是一種被廣泛使用的增塑劑，在塑料加工中添加這種物質，可以使其柔韌性增強，容易加工，用DEHP代替棕櫚油配製的有毒起雲劑也能產生和乳化劑相似的增稠效果。但是，業內人士指出，DEHP作為塑化劑並不屬於食品香料原料，台灣含塑化劑的「毒飲料」風波越演越烈，截至昨天已牽涉廠商206家，可能受到污染的產品是522項，幾乎所有台灣主要食品廠商都牽涉其中。被添加到飲料中的DEHP正是鄰苯二甲酸酯類物質中的一種。在台灣的飲料中，有一種叫做「起雲劑」的食品添加劑，聽起來名字很美麗，它確實也很有用 ——能夠幫助保留果汁飲料的香氣，增強口感，同時讓飲料看起來很「純天然」。嚴格地按照配方來，這種添加劑對人體是無害的，但是偏偏有黑心廠商中了「三聚氰胺」的毒，他們把配方中的棕櫚油換成了DEHP，因為後者比前者要便宜五倍。DEHP在飲料中一潛伏，時間竟然長達五年之久。一直到前些日子，一位女檢驗員對益生菌食品做例行檢驗，本來是准備檢測這些食品中是否含有減肥西葯或安非他命，卻意外地發現了DEHP。這位平時粗枝大葉的檢測員，經過反反復復的檢驗，終於揭開了一個驚人的事實——問題就在「起雲劑」的供貨商，而此案交由檢察官追查之後，才發現原來波及面已經如此之廣了。另一邊廂，在香港，浸會大學生物系一項血液抽查發現，99%被抽查的血液樣本中都含有DEHP類物質。
受益飲料上市公司一覽
[1]、國投中魯（600962）：濃縮果汁龍頭
公司主營主要從事濃縮果蔬汁的生產和銷售，其中主要是濃縮蘋果汁的生產和銷售。目前國內濃縮蘋果汁的消費比例不到出口量的10%，行業依賴外需的局面難以改善，但未來5－10年內隨著我國人均GDP提升，預計純果汁人均消費量的上升有望給行業帶來新一輪的發展機遇，同時供給格局將向優勢企業集中。公司在產能的擴張上較為科學，產能利用率高，加上大股東的資金支持，將有希望邁開整合的步伐。
[2]、承德露露（000848）：
公司是全國最大的杏仁露生產企業，是我國最大的10家飲料企業之一。年生產能力30餘萬噸，市場佔有率90%，產品目前主要在國內銷售，業績進入高速發展後的穩固時期。繼露露杏仁露以後，公司又開發出純凈水、礦泉水、果汁飲料、米奧渴酸奶系列等八大門類，40多個品種規格的優質系列產品。公司引進國際最先進的設備，還擁有覆蓋全國的銷售網路，現在露露已成為消費者信得過的名牌產品。
[3]、維維股份（600300）：
公司所處的行業為食品飲料行業，其主產品為豆奶粉及乳品飲料，是國家鼓勵和支持發展的產業；此外，公司通過競拍江蘇雙溝酒業股份有限公司38.27%的股權,成為其第一大股東，從而進入釀酒行業；公司未來將協助雙溝酒業打造 「蘇酒」、「珍寶坊」品牌，提高蘇酒在全國市場的知名度，利用公司自身的優勢協助雙溝酒業開拓建立全國性的營銷網路，以擴大銷售規模。
[4]、深深寶A（000019）：
公司確立了以茶及天然植物提取為核心的產業發展方向，而且控股子公司已建成符合國際標準的年產 1500噸速溶茶粉(5000噸濃縮茶汁)的現代化茶葉深加工及植物提取生產基地，是目前國內規模最大的茶原料產品生產商，由於其產品工藝水平先進以及其品質達到國際標准，其核心產品速溶茶粉、濃縮茶汁在國內外市場取得較好的銷售業績，銷售量大幅增長，並成功進入了日本、韓國及香港等市場，而且客戶覆蓋了可口可樂、立頓、統一、農夫山泉等國內茶飲料強勢企業，前景廣闊。
[5]、海通集團（600537）：
國內果蔬加工產業發展潛力大，市場容量較廣。公司是農業產業化國家重點龍頭企業，全國食品製造業企業500強，國內果蔬加工業龍頭，已形成以上海為營銷研發龍頭、慈溪海通食品科技園為主體、包括餘姚廠區、松江廠區在內的「一總部三園（廠）」布局。公司相對控股29.02%的慈溪劍橋投資公司佔有杭州灣跨海大橋12.83%的股份，為第三大股東，可為公司提供穩定的利潤來源。公司近期進軍楊梅汁等珍稀果汁高端市場，在掌控了源頭和前端之後，具備一定的價格優勢。

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❸ 品牌價值的提升策略

據一家國際權威機構的分析報告，創立一個名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。如果是一家企業試圖進入一個全新市場，或者另一個國家的市場，其在品牌拓展上無疑將投入更為巨大的財力和精力，而且還要遭遇原有市場各種力量的排擠。這時，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就成為一些企業首選的策略，最為成功的典範之一就是「聯合利華」。
聯合利華在我國的12個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；「和路雪」在冰激凌市場的地位則無人可替。
聯合利華在全球的400多個品牌，大部分是通過收購並推廣到世界各地的。聯合利華進行跨國品牌運作的成功之處就在於善於收購本地品牌並提升為國際品牌。
旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下並發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；「夏士蓮」原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。而將中國牙膏第一品牌「中華」收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續。
聯合利華這一品牌策略不僅使其在全球范圍內獲得豐厚回報，而且使其在本地品牌與消費者之間建立了更強的感情維系。正如聯合利華(中國)有限公司發展聯絡總監曾錫文介紹的「聯合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最後消滅，而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌。」 品牌價值的提升同樣也可以通過與其它品牌聯手來迅速地擴展自己的品牌形象，從而創造更多的附加值。對於知名的國際級大企業，他們往往很善於利用其在各自行業中的強大品牌號召力和市場優勢，與其它行業的領導者進行「強強」品牌聯手，以期在更大的市場深度和廣度上進行擴展，來強化自己的品牌形象。而由於這種聯手往往是基於合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來自合作夥伴和市場的積極反饋。
星巴克作為「咖啡快餐業」知名品牌與聯合航空公司攜手，一方面拓展了新的業務領域，使自己的產品覆蓋到更廣的市場空間；另一方面也正是由於這種優勢合作，使它們在各自領域中的品牌價值得到了確實的提升。事實證明，許多原來的忠實顧客正是由於聯合航空的新舉措，變成了聯合航空的顧客，而許多星巴克的「擁護者」也是在聯合航空上結識並開始「衷情」於這一「咖啡之星」的。另一個經典案例則來自於英特爾公司，他與微軟攜手打造的「WINTEL」帝國為他們帶來了咋舌市值、豐厚的利潤以及最有實力一流品牌的樹立。
大企業之間的聯手可以幫助他們在新市場迅速確立品牌價值，同樣，中、小企業也可以運用這種方法，通過與具有強大品牌知名度的企業結成聯盟，依託他人優勢提升自身品牌價值，而其中最為關鍵的是找准合作的契合點，發揮自己的相對優勢。早年的聯想、四通就是依靠自身的相對優勢與國際知名大企業合作，站在巨人的肩膀上成長，才樹立起自己今天的品牌。 中國企業的品牌戰略，很多是借鑒日本等亞洲企業的一些具體做法。最明顯的共同點就是，中國企業和日本企業一樣，大多採用統一品牌戰略，以一個品牌覆蓋企業的全部產品，而較少採用品牌延伸戰略。品牌延伸戰略包括副品牌戰略和多品牌戰略。副品牌戰略是介於一牌多品和一牌一品之間的品牌戰略。它是利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產品的銷售。
從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對統一品牌戰略進行了有效補充。它把0.5公斤的小洗衣機叫「即時洗」、電視機叫「探路者」、美容加濕器叫「小夢露」，消費者對其一目瞭然。對同一商品，也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用「小王子」、「帥王子」、「小小王子」等。這樣也避免產生類似「海爾就是冰箱」、「長虹就是彩電」、「小天鵝就是洗衣機」的思維定勢。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產品，並將對主品牌的信賴、忠誠迅速轉移到新產品上來。
提到多品牌策略就很難遺漏「寶潔」這樣一個名字。關於品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產品。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且每個品牌都有自己的發展空間，不會發生市場重疊，使它在各產業中擁有極高的市場佔有率。
寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了准確的市場定位和對需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求並加強能把各種品牌「串」在一起的黃金線，一種凌駕於各種產品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞「世界一流產品美化您的生活」所傳達的一樣，「寶潔」已成為追求高品質生活的象徵。 拓展、提升一個品牌首先就要讓你的目標及潛在用戶經常見到你的品牌，因為品牌價值最終要歸結到用戶的購買行為上，而要使用戶完成購買行為就首先要降低實施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產品的時候少一些不信任和擔心，之後在想到你時比較容易地買到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支持，特別是要「密集」銷售終端，加大對區域市場的滲透。可口可樂公司就是一個最好的例子，它遍設銷售渠道，在全球范圍內廣泛地發展地域經銷商，不但自動售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店裡有賣，而且在電影院、音像商店、甚至計程車上都更顯其「清涼」本色。
耐克也開辟了一些新的銷售渠道，其中有一個功效顯著的大型專賣自選商場——「耐克城」，它有力地加強了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進攻全球市場，自1994年以來，它的品牌已延伸到了亞太地區、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個國家。
同樣，對於處在相對弱勢的企業，如果採取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，「非常可樂」就是通過「可口可樂」在農村地區認知率相對較低的狀況，迅速鋪設渠道，以較低價格有效的控制了這一細分市場。
挑戰行業領導者如同與高手下棋可以提升身價一樣，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多有價值的東西，也比較容易成為真正的高手。
TCL作為一家以無線通訊起家的企業，幾年前還是電話的代名詞，雖然近些年涉足包括彩電、空調等家用電器，但其家用電腦的認可度一直不高，遠不及聯想、方正、長城等品牌，而如今作為中國僅次於「聯想」的電腦品牌，其在PC業迅速成長的過程，就是不斷向聯想挑戰的過程。其與「聯想」在2001年夏季火熱上演的奔4、液晶對決迅速成就了「TCL」作為電腦品牌在PC業界的地位。
另一方面，挑戰行業領導者也是一件很危險的事，重要的是找好挑戰的切入點，這樣才有可能達到雙贏的局面，否則就可能面臨滅頂之災。

❹ 巴菲特買可口可樂，為什麼不買百事可樂

記得前幾年有一篇文章，說的是《巴菲特會買百事嗎？》。作者從四個方面分析百事可樂是否符合巴菲特的購買要求。作者認為：1、百事可樂的現金流狀況和盈利能力非常穩健；2、因為百事可樂比其最密切的競爭者可口可樂採用了更高的財務杠桿，從而創造了更高的股權回報率；3、因為因陀羅·努伊（Indra Nooyi）從2006年開始擔任百事可樂的CEO，此前他已經在百事工作了很長時間。4、百事可樂的軟飲料和零食不容易受技術變化的影響。結論是，「不管百事的股份是否真的會被巴菲特持有，我們已經了解到它確實具有許多巴菲特投資時會看重的特性：持續盈利，可控債務范圍內的高股權回報率，以及一位經驗豐富的CEO。」 這位作者似乎說得有理，我不想逐一評論。他或許忽略了以下這些重要的事實。根據可口可樂和百事可樂兩家公司發展的情形。到目前為止，可口可樂仍然是可口可樂，它只是一家飲料公司。而百事可樂卻不單單是百事可樂，除了世界上最大的休閑食品公司菲多利公司外，百事可樂還擁有全美七大連鎖快餐店中的三家：必勝客、塔可鍾和肯德基。除了這三家大型連鎖快餐店外，還有許多餐廳，其旗下的24000家餐廳一起構成了全球巨無霸的餐廳體系。所有這些餐廳消費的基本上都是百事公司的全系列飲料，比如，百事可樂、百事輕怡、中卡百事、斯萊斯、激浪、立頓茶、全動和七喜。 很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。 百事可樂公司的問題在哪裡？就在於它沒有「聚焦」。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司。它的CEO曾這樣說，我們絕不放棄15%的長期增長目標承諾。多年以來，百事可樂公司一直通過大量的收購以實現這個承諾。上世紀八十年代初，可口可樂公司也曾經收購過電影公司和葡萄酒公司，但它後來都出售了，使之成為一家純粹的飲料公司。而百事可樂公司則似乎沉浸在沒完沒了的收購中樂此不彼。 現在來看看它旗下那些連鎖快餐店。要是與麥當勞相比，又遜色於它。也是2011年的數據。麥當勞大約有14000家餐廳，年收入74億美元，百事可樂公司有24000家餐廳，年收入94億美元。麥當勞的凈利潤是11億美元，銷售利潤率15%，而百事可樂公司的凈利率只有4億美元，銷售利潤率僅4%。麥當勞的股票市值為310億美元，必勝客、塔可鍾和肯德基是多少？根據里斯先生的計算僅100億美元（以其凈利潤占公司凈利潤的比例）。當前，麥當勞的股票市值973億美元，而百事可樂公司僅1197億美元。高度聚焦的麥當勞直追聚焦缺失的百事可樂公司，並且距離越來越近。 市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。 認為百事可樂的CEO在百事工作了很長時間，就能構成買入條件，這就更加不對了。百事可樂公司最大的問題就是管理的問題。公司需要一個飲料專家來經營飲料業務，也需要一個休閑食品專家來經營樂事公司，更需要一個快餐專家來經營連鎖快餐業務。CEO有可能是其中的一個領域的專家，卻可能不是另外兩個領域的專家。經營的力量在於「專才」。對於百事可樂公司而言，它的目標是做企業的總經理；而對於可口可樂公司而言，它的目標是做飲料業務的總經理；對於麥當勞而言，它的目標是做連鎖快餐業務的總經理。最終，誰能勝出？不辨自明。