聯想集團股票趨勢

① 聯想集團海外市場未來前景如何

聯想的市場佔有率越來越高，加之性價比也很不錯，長遠來看，還是很有前途的，所以海外市場的前景當然也是很光明的哦

② 聯想集團的發展歷史

1984：聯想的創始人柳傳志帶領10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。IBM推出首款攜帶型電腦- 重30磅的IBM Portable PC。

1985：推出第一款具有聯想功能的漢卡產品聯想式漢卡，聯想這一品牌名稱由此而來。

1986：IBM推出最小的全功能個人電腦-重量小於13磅的PC Convertible。

1987：聯想成功推出聯想式漢卡。IBM推出 Personal System/2（PS/2）個人電腦系列。

1988：聯想式漢卡榮獲中國國家科技進步獎一等獎。香港聯想成立。

1989：北京聯想集團公司成立。

③ 聯想的發展歷程可分為哪幾個階段請簡述一下~~~~

1984年，中國科學院計算技術研究所投資20萬元，柳傳志等11名科研人員創辦聯想。在通過貿易積累資金和辦企業的經驗的同時，1986年，推出了第一個拳頭產品——聯想漢卡；1990年，自主品牌微機問世。公司幾經坎坷，一路成長，探索出了一條具有聯想特色的高科技產業化道路。

1997年，聯想電腦問鼎中國市場佔有率首位，2000年成為亞太（不含日本）第一；聯想的IT產品代理分銷業務也占據著中國市場絕對領先的位置。

與此同時，聯想在實戰中不斷總結企業管理的基本規律，形成了以「建班子、定戰略、帶隊伍」為核心的「領導力三要素」，創造性地設計並推進企業的機制改革，培養出一批領軍人物和優秀人才，這些都為聯想後來的可持續發展奠定了堅實的基礎。

(3)聯想集團股票趨勢擴展閱讀：

聯想集團業務模式：

聯想控股擁有獨特的「戰略投資+財務投資」雙輪驅動業務模式。戰略投資以長期持有為目的，聚焦於戰略方向購建和優化投資組合，打造支柱型業務；財務投資以財務回報為導向，選擇合適的產品與標的組合投資。

戰略投資和財務投資作為聯想控股的業務主體，基於市場化原則在各自專長領域快速發展；與此同時，兩者之間在業務聯動、資金協同和資源共享等方面的緊密協同，能夠幫助公司更好地應對市場波動、把握機遇，充分提升聯想控股的價值創造能力。

④ 聯想集團總資產分析

答:有如下幾點:
1.整體趨勢為上升；
2.2013年信息發展促進了電子產品的快速發展；
3.2015年受手機的發展影響，電腦及其附屬產業有下滑趨勢；
4.科技發展到了一個平衡點，但整體來說發展緩慢，增幅不大；

⑤ 聯想的股票在哪兒上市

聯想是在香港交易所上市的。

聯想集團有限公司於1994年2月14日在香港交易所上市，股票名稱「聯想集團」，股票代碼00992.HK，交易單位每手2000股，截至2015年6月10日，聯想集團收盤價報11.20港元每股。

具體見下圖：

⑥ 上市公司披露季報對股票走勢影響強度有多大 影響是短期的還是中長期呢

相對於半年報、年報，上市公司季度報告披露內容簡單一些。但簡單不等於「空洞無物」。相反，正確理解、閱讀、分析季報，對投資者來講，仍能找到較多「亮點」，為投資者的投資決策提供幫助。
管理層為強制和規范季報的信息披露內容，從主要會計數據及財務指標、報告期末股東總數及前十名流通股股東持股數、管理層討論和分析、本報告期利潤及利潤分配表等方面都做了較具體的披露要求。但對投資者來講，對上市公司進行合理的投資判斷，依靠這些固定的信息是遠遠不夠的。因為管理層規定的季報信息披露項目，對大多數公司都是同等適用的，並無多大差別。投資者通過了解這些信息，只能了解上市公司的基本面和簡單概況，是公司經營成果的顯性成績單。但在現實中決定股價變動的因素，並不僅出自於上市公司基本的信息披露。相反，正是那些已被輕視或忽略的上市公司信息，對上市公司的股價變動產生重要影響。
上市公司信息包括明朗的信息、預期的信息，也包括突發的信息。突發的信息比預期的信息具有更大的「殺傷力」，股價波動的更為劇烈。突發的信息，往往是指已知的潛在風險和收益和未知的現實風險和收益。作為投資者來講，未知的信息難以預料，但已知的信息，是指公開披露的信息，如果不通過已披露的信息明察和洞悉其潛在的收益和風險，更難以把握。這些收益和風險，應成為投資者閱讀和了解上市公司季報的首選。但投資者如何從浩瀚的信息中淘到「真金」？又如何發現和掌握並領會季報潛在的收益和風險呢？
首先，投資者應當通過季報信息披露現象看本質。現象是公開的數據和文字描述，本質是數據的來源、計算口徑、編制方法、政策制度等。本質更多反映的是數據或文字描述背後蘊涵的規律。
其次，重視信息的文字描述。上市公司季報文字描述的往往是總結、成果、業績、過去管理思路等較多。而對公司前景展望、業績預測、未來管理思路、具體做法等描述較少。投資者對於濃墨重彩的信息不妨看淡些，對「一筆帶過」的信息不妨看濃些，並多打幾個問號。與上市公司自身以往的業績做比較，與同行業、同類型的公司做比較，進一步了解上市公司披露的初衷和原由。按照一般規律，出於自身利益的保護和市場形象的維護，上市公司濃墨重彩較多的是有利於維護上市公司正面市場的信息，而對有損公司形象的信息則著墨不足，特別是暗含「風險」的擔保、抵押、關聯交易等。這種信息披露方式，對投資者了解上市公司的全面信息是十分不利的。投資者在閱讀季報時，如果不加以辨析，吸收的可能都是積極信號，而忽略的可能都是風險信號，從而使投資者做出錯誤的價值判斷，導致不應有的投資損失。
第三，重視信息對股價的作用力。當一隻股票上漲或下跌時，投資者的第一反映是什麼，是產生為什麼漲和為什麼跌的疑問。由股價表現聯想到上市公司報告是必然的，及時、准確、完整的季報將給投資者做出答案。而這些答案的取得很大程度上依賴於上市公司對季報的披露廣度和深度。當投資者把股價變化與閱讀上市公司季報有機結合的時候，投資成功的概率將會大大增強。
最後，還要學會必備的信息儲備本領。投資者閱讀信息的目的是為了正確運用信息。正確運用信息除佔有信息外，還要會分辨信息，並能歸納、整理、駕馭、領會信息，在整理中提取有用的信息，在市場變化時加以靈活應用。比如近期發生在東南亞的禽流感信息。其屬突發性信息，正常的季報不會出現，如果投資者能想到禽流感對經濟生活的影響，將會想到相關的治療和預防禽流感的措施，也就會想到與之關聯的上市公司。通過了解其生產經營特點及已往對科研力量的投入程度，來判定其管理思路。從其經營的靈活程度反饋其對市場的反映能力和競爭能力。而沒有對上市公司報表的充分了解和掌握，突發信息的機會就會轉瞬即逝。這就是投資者為什麼總是對信息了解和掌握滯後半拍、接上最後一棒的重要原因。

⑦ 聯想收購IBM案例分析

基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析

摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。

【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9

一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。

⑧ 試述「聯想公司的未來發展前景」

聯想集團戰略第三次轉變：手機轉手PE 國產手機老大的凳子還沒坐熱，聯想移動就被他的母公司聯想集團「拋棄聯想」了。 1月31日，聯想集團宣布以1億美元將其手機業務賣給了四家投資機構。聯想集團董事局主席楊元慶在2月1日接受記者電話采訪時解釋：聯想電腦是全球化業務，手機主要在國內運營，環境不一樣，運作思路也不一樣，此輪出售是給手機業務松綁。 「聯想集團每個月都要開一次例會，16名高級副總裁全部參加，每當主管手機業務的高級副總裁劉志軍發言時，聽眾只有楊元慶和阿梅里奧(聯想集團CEO)。其他人都心不在焉，因為他們都是分管PC的。「一位聯想員工向記者描述的情景也為聯想手機的命運下了一個注腳。 就連楊元慶自己也坦言：「我們開會時，99%的時間談PC，沒有談手機，手機高層來開會是浪費時間。」 柳傳志左右互換 據記者了解，2007年上半年，因為手機業務出現虧損，楊元慶就已經決定出售聯想手機業務。楊元慶將此計劃向聯想控股董事長柳傳志匯報，獲得了柳傳志的認同。但柳傳志的想法與楊元慶稍有出入：不是全部賣給第三方投資者，而由聯想控股旗下其他投資子公司接盤。 柳傳志的想法是：除電腦外，聯想未來必需要在消費電子產業有所作為，手機是現成的敲門磚，留著這塊業務，聯想就能進退自如。 據聯想公告顯示，收購聯想移動業務的四家風投機構分別Jade Ahead、小象創投、Ample Growth鴻長企業、Super Pioneer。其中Jade Ahead、Ample Growth鴻長企業由聯想控股旗下的Hony Capital Fund III， L.P(弘毅投資三期基金)全資擁有。 Hony Capital Fund III， L.P.是一個擁有二十多個機構投資者的投資基金，聯想控股間接持有34.40%的股權，是單一最大股東。Hony Capital Fund III， L.P.由Hony Capital Management III Limited間接控制，Hony Capital Management III Limited乃由聯想控股擁有45%股權，弘毅投資總裁趙令歡擁有55%股權。 四家投資機構共出資1億美元收購聯想移動。其中Jade Ahead投資4500萬美元，持股45%， Ample Growth鴻長企業投資1500萬美元，持股15%，這兩個聯想控股的關聯機構共持有聯想移動60%的股權。此外，小象創投投資3000萬美元，持股30%，Super Pioneer投資1000萬美元，持股10%。 聯想集團與上述各方同時簽定了過渡服務協議。根據該協議，聯想集團向聯想移動提供的過渡服務包括共用辦公場所、提供物流、行政及信息科技服務，聯想移動向聯想集團繳納服務費用。據聯想集團董事估計，過渡服務年度交易總金額將不會超過4000萬港元。 聯想控股這種左手換右手的做法，被視為柳傳志為楊元慶護航。柳傳志此舉，一能緩解因手機業績虧損，聯想集團承受的財務壓力，又為聯想系留下了進軍消費類電子業務的敲門磚。據收購協議：今後四年內，聯想集團有權回購聯想移動5%的股權。

記得採納啊

⑨ 安強股票戰法:黑陽飛躍 聯想買入 趨勢突破 倒錘洗盤 連陽突破 地面部隊 空中打擊 紅陽不落 價

雖然沒看過相關資料 但是根據名稱就能猜到大概使用的所謂技術 莊家操盤3個月一變 技術也會過期 再說這些技術也只是概率性的技術 不具有長期研究和學習的價值 用這些炒股我保你很難賺錢 哈哈哈 只是路過說一下 你等著大神給你找這些資料吧