楊元慶怎麼持有聯想集團股票
❶ 柳傳志擁有聯想多少股份楊元慶是不是給柳打工他自己有多少股份
柳應該是大股東吧，楊是打工的，不過他一年有兩千多萬賺，應該也持有聯想的股份，具體多少就不知道了
❷ 聯想創始人是楊元慶嗎
❸ 楊元慶怎麼能成為聯想的董事會主席他不是沒有股份嗎他不是打工嗎打工的不是一般只仍任CEO嗎
您好！
為了方便起見，建議您到聯想的服務站查詢診斷問題，在保修期內維修是免費的，主要部件保修2年，系統及軟體保修1年，國外行貨需要注冊IWS全球聯保，服務站的選擇可以查詢：
http://support1.lenovo.com.cn/lenovo/wsi/station/servicestation/default.aspx?intcmp=I_F_FWWD
其他問題也可以在這兩個論壇比較全，
Idea論壇：http://lenovobbs.lenovo.com.cn/forum.php?intcmp=FM_LBBS_reply
Think論壇：
http://thinkbbs.lenovo.com.cn/forum.php?intcmp=FM_LBBS_reply
希望能幫助到您，謝謝呢。
❹ 楊元慶是聯想公司的最大嗎
聯想集團參加俄羅斯中國年活動
2007-3-29 9:55:00
聯想集團應商務部邀請參加了在莫斯科舉辦的中國年中國國家展。聯想集團作為中國高新技術的代表與三峽工程和青藏公路共同放在了體現中國國家整體實力的綜合展區。
3月27日上午，胡錦濤主席和普京總統在參加完開幕式後，興致勃勃地參觀了綜合展區。在走到聯想展台時，胡主席親自向普京總統介紹了聯想集團，他說，「聯想在完成IBM PC的收購後，已成為了全球第三大的PC製造商。」
元慶向兩位國家領導人介紹並演示了我們自主創新的閃聯技術，超級計算機以及加固型筆記本。 在介紹加固型筆記本的防水功能時，元慶把一瓶水倒在了筆記本上，普京總統看後驚訝之餘開玩笑說，「如果把一瓶二鍋頭倒進去，不知會怎樣？」 元慶也開玩笑說，「那可能會讓功能更強吧。」
上面一段文章，就是講述聯想集團總裁楊元慶參加俄羅斯中國年活動的一個片段，以及楊總向國家領導人匯報時的一個場景。這說明楊元慶是聯想集團老大沒有疑問了。
聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理是童夫堯。
❺ 聯想員工持股計劃的詳細情況
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。
17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。
無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。
「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」
柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」
那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。
楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。
早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。
企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。
「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」
柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。
第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。
但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。
接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」
如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。
在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」
聯想是一個「沒有天花板的舞台」
站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。
「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事：
員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》……
唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」
聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。
❻ 楊元慶兩年11次減持聯想股票 被指對聯想後市不樂觀
大股東連續減持自家公司股票，自然是對自家公司的後市不夠樂觀，當然也不排除自己另有資金用途，確實沒辦法「忍疼割肉的」，或許還有其他不得不減持原因。事實上聯想還是一個很不錯的大公司，我想不會是不看好自家公司的原因。
❼ 柳傳志 楊元慶 持有多少聯想股票
柳傳志出山，並不意味著楊元慶不行。柳傳志是聯想的精神領袖，值此經濟形式的水深火熱之中，又恰逢聯想巨虧之時。柳傳志的出山，能夠激勵士氣。柳傳志的精神領袖，和楊元慶的執行能力，在聯想是很完美的組合。
❽ 聯想會砸在楊元慶手裡嗎
好幾年前,我就覺得楊元慶的掌控力和威望不足.
盡管楊元慶在聯想很多年了, 但是楊元慶時代的聯想從有種有力使不出的感覺.
直到老頭子回歸之後, 反而有一些面對客戶的具體動作.這些年,國人信任聯想品牌, 但對聯想的服務並不津津樂道. 壟斷者如果像兔子一樣睡覺,早晚會被烏龜超越,何況也沒幾個是烏龜.
隨後就是向移動端的轉型期, 真的是一手好牌打得稀巴爛.
這個時候的楊, 早就飄在天上, 沉迷於資本運作了. 手機品牌一個比一個爛,一個比一個沒名氣.
這就是銷售出身的人常見的弊端.
殊不知一切資本最終落於製造業! 何況聯想玩互聯網就沒成功過!
❾ 聯想集團為什麼不在中國A股上市
並非聯想不想在國內上市，因為聯想提起上市較早，當時中國的證券市場非常不規范，並未為創業公司提供平等上市融資機會，上市之路十分曲折，聯想才舍近求遠，去香港上市。
如果樓主讀過中國股市歷史變遷的話就會明白當時為什麼聯想不在大陸上市，中間有一段不為人知的故事。聯想某高管曾對此發過牢騷。
❿ 一個關於聯想控股和聯想集團的問題
當年柳傳志把聯想一分為二 楊元慶控制聯想集團（主營pc），郭偉控制神州數碼，總而言之，聯想控股大的去了，他還有弘毅投資等，石葯等，只不過聯想集團把ibm的pc業務收購了了知名度高些而已，我們平時所說的聯想其實是指聯想集團，而不是聯想控股，他們是股東的關系，