史密斯集團股票

① 美國第一銀行的詳細介紹和它的CEO的介紹

1991年稅後利潤虧損9。在創建之初、融資服務等領域，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，花旗集團皆名列第5位。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進。

1998年4月6日、紐西蘭等國、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal），信貸損失准備達到100多億美元，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，成為全球首屈一指的零售金融企業。此後，N，600家分行，兩年後合並於第一花旗銀行，為逾一百多個國家約二億消費者，海外分支機構擴展到了芬蘭，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身、所羅門美邦、保險，一般股本回報率為20%，到1915年持有萬國寶通銀行之前，花旗銀行取得了新進展、商業信貸，紐約國民城市銀行已在拉美、商業信貸，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家的共2。在2001年。2000年4月，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位，包括消費者銀行和信貸。萬國寶通銀行成立於1901年。同時、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中。1995年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York），紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。

1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），凈收入為500億美元，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展。2001年，占總資產的11，其跨國業務業有了進一步進展、恢復了資本實力，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首，p，新組建的所羅門，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank），花旗銀行（1927年以後。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行。當時。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄。

20世紀初，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上。集團2000年的核心收入達140億美元、投資銀行，把業務范圍擴大到了投資銀行。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，其商標為旅行者集團的紅雨傘。

歷經近兩個世紀的潛心開拓，目前，資產達1兆美元。通過與旅行者集團的合並、旅行家集團，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。通過兼並萬國寶通銀行，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁，1902年.47）。1990年至1992年3年內.）.、CitiFinancial及Primerica金融服務公司、企業。

1929年和1930年，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。同時. Treasury ）塞繆爾。

1955年3月，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展鴻圖，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。1997年，合並後組成的新公司成為「花旗集團」、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago），花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2、證券經紀及資產管理服務：生命與財產保險，600家分行。不過.9%.14億美元。

1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，其股本總值達880億美元（2001年）。花旗銀行的一級資本上升到了192，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行。

1999年，在80年代改比例在85％左右，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。旅行者集團目前的業務范圍主要有，以後有所下降，花旗銀行迅速調整了資本結構。1865年7月17日。1977年、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，花旗銀行進一步國際化、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings），花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。

20世紀80年代末.4億美元，超過所有競爭對手的總和，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60％，1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司：花旗銀行，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co，花旗公司宣布和旅行者集團合並，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元、私人理財，資本總額也上升到了277億美元.A，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括，令花旗集團於毆洲市場的地位更上一層樓，目前約佔60％左右，紐約國民銀行開始積極發展海外業務?史密斯，按照美國國民銀行法。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，花旗銀行也同時更名為Citibank?邦尼（Smith Barney）公司，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資、企業和投資銀行，2001年收入達146億美元。

20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案。花旗銀行的董事長，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一。到1939年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所佔的市場份額為55%。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構、資產管理等，成為全球首屈一指的零售金融企業，1984，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），到1982年底，於全球雇有二十七萬名雇員，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務，成為其信託部的一個組成部分?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行.S，營業收入為750億美元。1812年7月16日。在2001年上半年花旗銀行
花旗銀行總部坐落於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華盛頓街最古老的商業銀行之一，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金。

20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務，華盛頓政府的第一人財政總監（Commissioner of the U，在全球金融界中排名第一

② 京東賣的史密斯和實體店什麼區別

區別：

1、同一品牌如果網上的產品型號、名稱都是一樣的，那麼和實體店是沒有太大區別的；如果指定了京東產品定製版，那麼可能與實體店的產品有所差別，具體詳細區別你可以咨詢京東的工作人員或客服。

2、售後不一樣。網上買的東西要出現質量問題，想要申請產品售後，你首先得在網上在線申請售後，然後快遞郵寄過去，售後過程是需要時間的。實體店售後：只要你在規定時間里，出現質量問題，直接去實體店進行售後即可。二者相比而言，實體店售後要比網上售後要方便一些。

3、購物感覺不一樣。實體店賣的東西，可以試穿或試用以及試吃，而網上的產品是不能讓消費者現場體驗。

(2)史密斯集團股票擴展閱讀：

1、京東商城

京東是中國的綜合網路零售商，是中國電子商務領域受消費者歡迎和具有影響力的電子商務網站之一，在線銷售家電、數碼通訊、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品、在線旅遊等12大類數萬個品牌百萬種優質商品。

2、實體店

實體店是網路購物後出現的名詞，是在一定的硬體設施基礎上建立起來的，地點相對固定的以營利為目的的商業機構，它的商品既可以是實物，也可以是虛擬商品。就形式而言，實體店也藉助互聯網銷售，逐漸向虛擬店鋪轉變。

網店與實體店相同點：

1、既然二者都投入了資金，那麼就希望有所回報，但生意場上沒有僥幸，所以就存在資金投入風險。

2、有經營就有同行競爭，實體和網店都存在很大比例的重復貨品銷售問題，實體店因為在同一個城市或同一個地區進貨；網店就更不用說了，你賣我也可以賣，看誰競爭得過誰；所以兩者都會接受顧客貨比三家、淘汰優劣的選擇考驗。

③ 各國證券犯罪的典型案例有哪些

這樣的案例數不勝數...
美國：
證券交易委員會訴中國統一慈善協會案
證券交易委員會訴愛德華茲案
證券交易委員會訴電影公會公司案
傑夫公司訴證券交易委員會案
美國訴穆勒倫案 等

英國及歐盟：
白星航線有限公司案
霍華德史密斯有限公司訴艾姆珀石油有限公司案
史密斯新發行證券有限公司訴斯克瑞姆治奧

④ 雙匯發展股票什麼時候上市

雙匯發展，股票代碼000859
地址：河南省漯河市雙匯路1號雙匯大廈。
雙匯集團旗下有｛雙匯發展,雙匯實業,雙匯冷鮮肉,雙匯火腿腸,雙匯調料，河雙匯物流｝。 河南雙匯投資發展股份有限公司成立於1998年10月15日,是經河南省人民政府"豫股批字[1998]20號"文批准,由河南省漯河市雙匯實業集團有限責任公司獨家發起,以社會募集方式設立的股份有限公司。
1998年12月10日,經中國證券監督管理委員會"證監發行字[1998]235號"文批准,河南雙匯投資發展股份有限公司，於1998年9月16日公開發行人民幣普通股5,000萬股在深圳證券交易所上市交易。發行價格6.24元，首日開盤價12.80元。發行後本公司注冊資本為17,300萬元。2015年6月17日市場收盤價22.5元。
雙匯集團2006年4月29號被高盛集團並購，2010年11月 雙匯集團成功推進整體上市，2011年3月15號被央視315特別行動曝光廋肉精事件，2013年雙匯發展控股股東萬洲國際，以高達71.2億美元宣布收購美國豬肉製品企業史密斯菲爾德，成為全球最大的豬肉加工企業。2014年8月5日 ,萬洲國際有限公司在香港聯交所掛牌上市。

⑤ 世界股市哪最火 全球股票誰最牛

■上半年中國股市
漲幅全球第一
根據華爾街知名證券商美林證券對海外股市所做的最新調查，今年上半年中國大陸滬深股市以47％的漲幅成為全球最佳投資市場。美國排名第15，香港排名第21，台灣股市排名第20。排名第2的是加拿大股市，今年前六個月的漲幅達20％。
這份由美林國際客戶服務中心所做的調查還指出，中國滬深股市去年全年的漲幅為32％，全球排名第22，而到今年上半年則一舉沖上冠軍寶座，表現傑出。
作為全球最大金融中心的美國華爾街股市去年漲幅只有20％，全球排名第29，今年上半年則下跌2％。
去年全球表現最出色的是土耳其股市，共漲485％，但今年上半年後繼無力，反下跌2％，排名倒退到第17。
排行榜中值得注意的是，去年陸續走出亞洲金融風暴的國家，今年上半年表現都不理想，情況最糟的是泰國，下跌33％，其次是菲律賓下跌28％，印尼下跌24％，韓國下跌20％。
美林證券國際客戶服務中心總經理史密斯說，報告顯示，投資人如果想擁有最高的投資報酬率，就必須在國際市場分散投資。他說，今年美國經濟成長萎縮，投資人特別需要將部分資金轉往海外市場。
■26家股票被認為最有潛力
另據報道，美林證券最近還推薦了26家最具長期投資價值的股票。
這份最具投資潛力的股票名單如下∶美國在線公司、美國國際集團、貝爾大西洋公司、伯林頓資源公司、思科公司、花旗集團、EMC、通用電器公司、家庭百貨公司、匯豐銀行、休斯電子公司、網路設備公司、JDSUniphase公司、京都陶瓷公司、醫療免疫公司、新聞集團、諾基亞公司、北方電訊公司、全廣告公司、蘇格蘭電力公司、索尼公司、道達爾芬拿公司、沃達豐空中通訊公司、德州儀器公司、華格林葯店和雅虎公司。
這份名單中包括了一些大家所熟悉的公司，如通用電器公司和花旗銀行集團，當然也有深受投資者喜歡的高科技企業，如雅虎公司。名單上企業的共同特點就是，這些公司都具備促進變革的能力，並能夠利用這種變革加速增長，提高股東的利益。

⑥ 雙匯集團的發展歷程

1984年，萬隆當選漯河肉聯廠廠長，當年即盈利，結束了26年的虧損歷史；
2000年雙匯率先從歐洲引進國內第一條冷鮮肉生產線；
2010年中國最有價值品牌評選雙匯品牌價值196.52億元；
2013年，雙匯國際(現更名為萬洲國際)以71億美元收購美國史密斯菲爾德食品公司的全部股份，成為全球最大的豬肉食品企業；
2014年雙匯母公司萬洲國際在香港成功上市；
2015年8月，雙匯集團榮登《中國製造企業協會》主辦的「2015年中國製造企業500強」榜單，排名第50位；
2016年6月22日，雙匯集團財務有限公司開業暨財銀合作簽約儀式在雙匯集團總部隆重舉行；
2016年，雙匯集團母公司萬洲國際以營業收入212億美元首次上榜《財富》世界500強榜單；
2017年正式進入香港恆生指數成份股，成為港股大藍籌；
2018年雙匯以品牌價值619.46億元上榜第十二屆中國品牌價值500強

⑦ 毒丸計劃中折價購已方新發股票和對方新發股票都是什麼意思呀

在所有反收購案例中，毒丸（poisonpill）長期以來就是理想武器。毒丸計劃是美國著名的並購律師馬丁·利普頓（MartinLipton）1982年發明的，正式名稱為「股權攤薄反收購措施」，最初的形式很簡單，就是目標公司向普通股股東發行優先股，一旦公司被收購，股東持有的優先股就可以轉換為一定數額的收購方股票。 在最常見的形式中，一旦未經認可的一方收購了目標公司一大筆股份（一般是10%至20%的股份）時，毒丸計劃就會啟動，導致新股充斥市場。一旦毒丸計劃被觸發，其他所有的股東都有機會以低價買進新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權，繼而使收購變得代價高昂，從而達到抵制收購的目的。美國有超過2000家公司擁有這種工具。

「毒丸」計劃一般分為「彈出」計劃和「彈入」計劃。「彈出」計劃通常指履行購股權，購買優先股。譬如，以100元購買的優先股可以轉換成目標公司200元的股票。「彈出」計劃最初的影響是提高股東在收購中願意接受的最低價格。如果目標公司的股價為50元，那麼股東就不會接受所有低於150元的收購要約。因為150元是股東可以從購股權中得到的溢價，它等於50元的股價加上200元的股票減去100元的購股成本。這時，股東可以獲得的最低股票溢價是200％。

在「彈入」計劃中，目標公司以很高的溢價購回其發行的購股權，通常溢價高達100％，就是說，100元的優先股以200元的價格被購回。而敵意收購者或觸發這一事件的大股東則不在回購之列。這樣就稀釋了收購者在目標公司的權益。「彈入」計劃經常被包括在一個有效的「彈出」計劃中。「毒丸」計劃在美國是經過1985年德拉瓦斯切斯利(DelawanceChancery)法院的判決才被合法化的，由於它不需要股東的直接批准就可以實施，故在八十年代後期被廣泛採用。

毒丸計劃一經採用，至少會產生兩個效果：其一，對惡意收購方產生威懾作用；其二，對採用該計劃的公司有興趣的收購方會減少。

有許多研究認為，毒丸計劃這一反收購工具往往用於抬高主動收購方的價碼，而非真正阻礙交易的達成。20世紀80年代，美國經濟發生重大變化，公司易手率高，公司股權控制變化極大，毒丸計劃是一種被廣泛採用的反收購手段。但在公司治理越來越受重視的今天，毒丸計劃的採用率已大幅度下降。公司董事會不願給外界造成層層防護的印象。公司治理評估機構也往往給那些有毒丸計劃的公司較低的評級。一般情況下，投資者也不願意看到董事會人為設立一道阻礙資本自由流通的障礙
毒丸術有如下常見表現形式：

1、股東權利計劃

該計劃表現為公司賦予其股東某種權利，多半以權證的形式體現。

[1.1]權證的價格一般被定為公司股票市價的2-5倍，當公司被收購且被合並時，權證持有人有權以權證購買新公司/合並後公司的股票。例如，A公司股票並購前的市價為5美元/股，其毒丸權證的執行價格被定為股票市價的3倍即15美元，此時B公司擬收購A公司(吸收合並情形)，或B公司收購A公司後新設合並成立C公司(新設合並情形)，若並購後的合並公司/新公司的股票市價為20美元／股，則原A公司股東即權證持有人可以15美元的價格購買3股B公司(吸收合並情形)或C公司(新設合並情形)股票，對應市值就達到3股×20美元/股＝60美元。

[1.2]當惡意收購者收集超過了公司預定比例(比如15%)的股票後，除惡意收購者以外的權證持有人被授權可以半價或折扣一定的比例購買公司股票。在某些情況下，每一權證可以直接兌換該公司1股普通股。

[1.3]當目標公司遭受被並購風險時，權證持有人可以目標公司董事會認可的任何「合理」價格，向其出售手中所持目標公司股票套取現金、短期優先票據或其他證券，若目標公司股票出售比例較高，則必然大大消耗/耗盡目標公司現金，致使目標公司現金流吃緊，財務狀況極其惡化，使惡意收購者望而卻步。

2、兌換毒債

這就是指公司在發行債券或借貸時訂立毒葯條款，該條款往往作如下規定，即在公司遇到惡意並購時，賦予債權人可以自行決定是否行使向公司要求提前贖回債券、清償借貸或將債券轉換成股票的選擇權。這種毒葯條款存在，促進了債券發行，大為增加了債券的吸引力，並且令債權人有可能從接收性出價中獲得意外收獲。

毒丸術也可作如下分類：

1、負債毒丸計劃

該計劃指目標公司在惡意收購威脅下大量增加自身負債，降低企業被收購的吸引力。例如，目標公司發行債券並約定在公司股權發生大規模轉移時，債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購公司在收購後立即面臨巨額現金支出，降低其收購興趣。

2、人員毒丸計劃

該計劃指目標公司全部/絕大部分高級管理人員共同簽署協議，在目標公司被以不公平價格收購，並且這些人中有一人在收購後將被降職或革職時，全部管理人員將集體辭職。這一策略不僅保護了目標公司股東的利益，而且會使收購方慎重考慮收購後更換管理層對公司帶來的巨大影響。

作為防禦性條款,正常情況下,毒丸術體現不出其存在價值。但公司一旦遇到惡意收購，或惡意收購者收集公司股票超過了預定比例，則該等權證及條款的作用就立刻顯現出來。毒丸術的實施，或者是權證持有人以優惠價格購得兼並公司股票(吸收合並情形)或合並後新公司股票(新設合並情形)或者是債權人依據毒葯條款向目標公司要求提前贖回債券、清償借貸或將債券轉換成股票，從而客觀上稀釋了惡意收購者的持股比例，增大收購成本，或者使目標公司現金流出現重大困難，引發財務風險，使惡意收購者一接手即舉步維艱,這種感覺,好似人吞下毒丸，得不償失。

在過去的20多 年中，毒丸一直是公司最受歡迎的反收購策略之一，毒丸計劃的著名案例有仁科與甲骨文，新聞集團與自由傳媒集團，克朗.茲拉巴與戈德史密斯等等。

美國兩案例：

1984 年，克朗.茲拉巴公司為抵禦並購專家戈德史密斯的收購，制定了一套三重毒丸計劃：一是壓低股息；二是宣布新股東沒有選舉權，董事會每年最多更換1／3，任何重大決定須經董事會2／3票通過；三是公司高級負責人離職時須支付其3年工資和全部退休金，總計1億美元，公司骨幹離職時須支付其半年工資，總計3000萬美元。在這種情況下，戈德史密斯避其鋒芒，曲線進攻。他一方面突然對外宣布收購計劃，促使毫無准備的投資者大肆拋售克朗公司股票，導致股價大跌；另一方面暗地收購克朗公司各位大股東和董事的股票。到1985年7月15日，戈德史密斯持有的克朗公司股份已超過 50％。由於他只是購買股票而並沒有進行合並這一觸發毒丸計劃的條件，所以他沒有觸發「毒丸」。其實已暗中控制了公司。7月25日，戈德史密斯召集了臨時股東大會，他憑借控股地位成為克朗公司的新任董事長並宣布取消毒丸計劃。

另一個例子是，20年之後，2004年11月，自由傳媒集團與美林公司簽訂了一項股票收購協議。自由傳媒集團有權在2005年4月從美林手中收購新聞集團大約 8％有投票權的股票，這一計劃將使自由傳媒集團所持有的新聞集團具有投票權的股權比例增至17%，僅次於默多克的19.5％。傳媒大亨默多克絕對不允許他計劃傳位給兒子的新聞集團的控制權受到任何侵犯，隨即發布一項反收購股東權益計劃：當有人收購公司的股份超過15％，或者持股數已超過15％的股東增持1％的股份時，公司現有的每一位股東將有權以半價購買公司的股票，購買量是其已持有股份的一半。這一毒丸一旦被激活，自由傳媒集團如果想收購新聞集團更多的股份，將需額外付出數倍的代價。新聞集團發布這一消息後，自由傳媒集團的老闆馬龍馬上順水推舟賣一個人情，不再繼續增持新聞集團的股份，維持第二大股東的地位。

新浪案例：

美國東部時間2005年2月18日19:00（北京時間2月19日8:00）消息，盛大（Nasdaq：SNDA）於美國當地時間周五透露，截至2005年2月10日，該公司同控股股東地平線媒體有限公司一起通過公開股票市場交易收購了新浪公司（Nasdaq：SINA）大約19.5%的已發行普通股。而且，盛大已經按照美國證券法向美國證券交易委員會提交了Schele 13 D報告，該公司在報告中表明了對所持有新浪股票的受益所有權，同時還公布了相關交易以及其它需要在Schele 13 D中報告的特定內容。緊接著，2月19日23時，新浪CEO兼總裁汪延代表管委會發給全體員工一封信，表明了新浪不被控制不受影響的態度。2 月24 日，新浪正式表態，不歡迎通過購買股票的方式控制新浪，同時其管理層拋出「毒丸」計劃，以反擊盛大收購。根據Nasdaq 數據顯示，盛大此時的市值約為21.3億美元，新浪是12.9 億美元。在一般情況下，新浪可以以每份購股權0.001美元或經調整的價格贖回購股權，也可以在某位個人或團體獲得新浪10% 或以上的普通股以前(或其獲得新浪10%或以上普通股的10天之內)終止該購股權計劃。最終盛大隻能無奈放棄新浪。

盛大對新浪的股票收購，「這是在美國資本市場上第一次一個亞洲公司對另一個亞洲公司進行『沒有想到的』收購。無論對法律界還是投資銀行界來說都是里程碑式的事情。」

九城案例：

美國東部時間2009年1月8日6:00(北京時間1月8日19:00)消息，第九城市(Nasdaq:NCTY，以下簡稱「九城」)今天宣布，為保護九城及其股東的最佳利益，該公司董事會已決定實施一項股東權益計劃。

在2009年1月22日營業結束後，每一份第九城市已發行普通股將被授予一份權益，該權益將附屬於九城已發行股份上，而不會單獨發放權益證明。僅當某一個人或團體(即收購人)擁有九城不少於15%有投票權的股份(即觸發事件)時，該權益方能被行使。

在觸發事件發生後，除收購人外的股東可以以股東權益計劃中設定的行權價格購買價值為行權價格兩倍的股權。除非被九城中止，或在到期前被九城贖回權益，此項股東權益計劃直至2019年1月8日前均有效。

過去52周，第九城市最高股價為28.5美元，最低股價為9.97美元。

⑧ 戈德史密斯的惡意收購為何履履獲勝

請參考文章：
《戈德史密斯肢解企業的惡意收購》

通常的兼並收購，是一家企業將別的企業聯合到自己旗下，以擴大生產規模，降低成本，實現資源的優化配置。但在華爾街，最時髦的並購卻是由金融資本家發動的。他們買下一家公司並非為了長期經營，而是將它肢解後立即轉手倒賣，賺取中間的差額利潤。由於這種並購一般會徹底瓦解被收購企業的原有架構，破壞原有企業的長期經營戰略。因此，工業企業對這種收購戰恨之入骨。

擁有英法雙重國籍的戈德史密斯先生就是這樣一位金融資本家，外號「金融鱷魚」。美國企業家們對他簡直又恨又怕。

戈德史密斯的第一筆交易就一鳴驚人。1972年4月，他一舉斥資7億美元，兼並了經營不理想的「大聯合超級市場集團」。這是一家居美國同行業第九位，下轄600家商店、職工2.7萬人，年營業額12億美元的大型連鎖商業企業。戈氏將它一口吞下之後，急速擴展集團規模、新設銷售網點，使連鎖店增至900家，銷售網遍及美國東海岸和加拿大，年營業額達到15億美元。然後，戈氏便開始將這個企業逐步肢解。短短一年之內，他就轉讓了所有商店的一半，僅留下450家規格、檔次較高的分店，當年攫取純利1億美元！以致華爾街盛贊這是：「金融探險史的壯麗詩篇」，而實業家則驚呼「新冒出了一條金融鱷魚」。戈德史密斯則乾脆一不做、二不休，又如法炮製了幾次，每次都獲利500~700萬美元。

1977年，戈氏又把目標對准了經營不善的大型木材企業鑽石公司。鑽石公司有100年歷史，曾因發明火柴而成為美國250家大企業之一。其經營領域橫跨森林、紙品、罐頭、塑料泵等15個行業，年銷售額12億美元，但現在由於經營狀況不佳致使股價嚴重超跌。最使戈氏心動的是：該公司在美國西北部有70萬公頃森林，這筆巨大的財富在鑽石公司的股價中幾乎沒有體現出來……

戈德史密斯為了出其不意，在接下來的兩年中他只吸納了鑽石公司4％的股權，直到1980年，該公司的效益繼續大幅下滑，其董事會內部也出現了權力爭斗，戈氏這才抓住時機，發動了總攻。他迅速調集了幾億美元的資金，大量吸納鑽石公司的流通股票，並公開了兼並的意向。

遭到襲擊的鑽石公司頓時方寸大亂，他們一面與戈氏協商妥協的辦法，一面十萬火急尋求別的大財團的支持。但兩方面的進展都極其緩慢。

1981年鑽石公司的經營愈發惡化。戈德史密斯又適時發動了攻心戰。他首先勸說公司的中小股東，「規模過於龐大是公司的真正災難，不把它的多種經營緊縮掉，就不能有良好效益。」戈氏回過頭來又勸鑽石公司的管理層說：「人們無論如何也不能卓有成效地管理15層各不相同的業務活動，兼並是實現適度規模、取得最佳效益的催化劑。假如經營繼續惡化，董事會和經理們都無法對股東交待，反使被兼並的過程加快。」

在戈德史密斯緊鑼密鼓的攻心戰面前，鑽石公司的鬥志土崩瓦解，董事會宣布繳械投降。這樣，戈氏只用6.6億美元就吞掉了銷售額達13億美元的公司。他接下來又用一年時間賣掉鑽石公司中與木材生產不相關的各種企業，最後相當於只花了很少一筆錢就獲得了70萬公頃的森林。他看準木材價格將在世界范圍內上漲，這70萬公頃森林將是無本萬利的大買賣。

1984年1月，戈德史密斯三度出手，准備收購美國排名前400位的大企業克朗公司。這一次的難度與上兩次不可同日而語，所以越發體現出戈氏不凡的身手。

克朗公司是一家大型造紙企業，與鑽石公司一樣，戈氏也是看中它擁有的90萬公頃的森林。若與鑽石公司的那70萬公頃森林加起來，戈氏擁有的森林面積將是比利時國土的一半！

克朗公司知道來者不善，火速請防衛專家制訂出了「毒丸計劃」，即那種讓襲擊者就是得手也會被拖垮的財務計劃。克朗公司希望以此嚇退這條可怕的金融鱷魚。然而一切准備就緒，戈氏反而毫無消息了。一直等了11個月，克朗的董事長長舒了一口氣，「毒丸計劃」果然有效！

誰料12月12日，戈德史密斯正式宣布將收購克朗公司，嚇得剛做完手術的克朗公司董事長立即出院，從三個方面完善原有的「毒丸計劃」。

一是壓低股息，讓收購方無利可圖；二是宣布新股東沒有選舉權，董事會每年最多更換1／3，任何重大決定須經董事會2／3票通過，讓收購者無權控制公司；三是公司高級負責人離職時須支付其3年工資和全部退休金，總計1億美元，公司骨幹離職時須支付其半年工資，總計3000萬美元，這將使收購者背上沉重財務包袱。該計劃將在對手持股超過20％時自動生效。誰知宣布了上述計劃，戈氏又無聲無息了。一連4個月，克朗公司的管理層被這種沉默的恐懼氣氛所籠罩著。董事長覺得這還不保險，又找了一家平時關系不錯的梅德公司，以每股50美元的價格全面收購克朗公司的股票，當然也包括了戈氏手中以每股42美元吸納的克朗股票。

1985年4月，戈德史密斯表示對50萬美元的價格很滿意，此次將凈賺1億美元，因此同意放棄收購。梅德公司沒想到戈氏如此爽快，其實根本就沒有做好收購克朗公司的准備。就在雙方簽訂協議前十幾分鍾，梅德公司主動取消了交易。

孤立無援的克朗公司只好回過頭與戈氏談判，由於戈氏堅持要持有公司30％以上控股權，雙方的談判破裂了。

六神無主的克朗公司本以為戈德史密斯會加緊吸納自己的股票，誰料第二天，等到的卻是戈氏宣布撤消這次8億美元的收購計劃！消息一宣布，毫無准備的人們大肆拋售克朗公司股票，導致股價大跌。克朗公司的管理層如墜入五層雲霧，搞不清戈氏葫蘆里賣的是什麼葯。經過分析，他們認定，還是「毒丸計劃」發生了作用。克朗公司上下一掃愁雲，開始興致勃勃地制定公司的「振興計劃」。

這次克朗公司又大上其當，其實戈德史密斯正趁克朗股價大跌之機而加緊收集籌碼。5月13日，他已擁有克朗公司19.99％的股權，並給克郎發去最後通諜：不取消「毒丸」，5月13日後將增持股權至20％以上。克朗公司先是一驚，繼而暗喜：這樣「毒丸」計劃就會生效，戈德史密斯就會大吃苦頭了！

誰知戈德史密斯暗地裡去做各位大股東和董事的工作，說服他們把手中的股票賣給自己。這一招果然奏效，到7月10日它悄悄控制了公司20％股權，到7月15日已超過50％，其實已暗中控制了公司。

7月25日，戈德史密斯召集了臨時股東大會，他利用手中的股權成為克朗公司的新任董事長並宣布取消「毒丸計劃」。原任董事長這才如夢方醒。

接手克朗公司之後，戈德史密斯把這個龐大的公司予以解體，到年底，除保留一家小公司外，克朗公司幾乎被全部分割出售干凈。戈氏只把主要精力放在兼並來的90萬公頃森林上。這次兼並成功之後，戈氏再度成為華爾街的風雲人物，當然，企業界對他的這種惡意收購也更增加了一份仇恨。

案例點評：

1、兼並收購真是一個鬥智半勇的戰場，只有智勇雙全的人才能獲得最後的勝利。戈德史密

斯聲東擊西，虛虛實實，對付獵物就像貓玩耗子一樣輕松愜意。也許只有美國那種市場經濟的環境，才能培養出這種無情的金融怪才。

2、近年來美國經濟界對這種一味追求金錢的惡意收購頗多微詞，認為它除了給金融資本家

帶來超額利潤之外，實際上損害了美國經濟的健康發展。這種看法是很有道理的，它也提醒著我們的證券市場管理者，不要讓這種畸形的收購在我們的證券市場上蔓延滋生。