達能集團股票估值

① 據報道，達能將出售蒙牛9.8%的股份，此舉釋放出了哪些信息

就在最近有市場消息表示達能將出售蒙牛9.8%的股份，這些股份的價值19.9億美元；此外蒙牛乳業將以每股38.95-39.8港元價格配售股票。這簡直就是天上掉餡餅。達能此前就發布公告稱，將根據市場情況，在2021年通過一次或者多次交易。還有2月28日發布的公告，作為達能正在進行的投資組合審閱的一部分，其次達能還與中糧乳業投資達成協議將其通過中糧乳業投資間接持有的蒙牛之權益轉換為其直接持有的股權。

這些舉措都說明了一個問題，那就是一個企業是要順應市場變化來做出相應的變化的，不然就會被淘汰。但是關於出售蒙牛9.8%的股份這一消息，目前達能官方還未做回復。

② 公司為什麼IPO

白雲之鄉：談點看法： 1）任何商品的存在，都是滿足一部分社會的需求。公司股票上市，也是一種商品銷售的形式，這種商品是滿足社會資金的需求。 2）如同任何商品的銷售，都是為了盈利一樣。公司股票上市，也是為了盈利。股票上市的盈利模式，就是公司高溢價賣股票。所以通常，IPO的股票價格，都是溢價的。這不關道德，只是一種商業行為，也是一種商業規律。 3）公司上市的招股書，就是公司高溢價賣股票的廣告和宣傳材料。為了順利實現高溢價賣股票，公司要路演，要把公司最美好的前景展現在客戶面前。如同其它商品的宣傳存在虛假一樣，總有一些不誠實的人，把一些虛假的東西也寫進招股書。 4）如同銷售任何其它的商品一樣，公司股票上市要實現高溢價賣股票，也要選擇地點和時間。如果選擇的不好，就會得不償失。通常在IPO時，絕大多數公司的原始股東，就把高溢價賣股票的錢賺到手了。例如，賣20%的股票，賺到80%的公司凈資產。所以，以後即使公司的業務發展不順利，或者市場不認可，價格過低。即使私有化退市，公司原始股東也是賺的。 5）作為證券的投資者，應該用客觀的態度，看待公司股票上市。理解公司股票上市這種商業模式的盈利原理。不要用道德的標准，來要求上市公司。不要希望公司上市的目的，是為了投資者的利益。這種想法，是不符合商業市場的客觀情況的。 6）由於公司上市高溢價賣股票這種商業模式，所以作為二級市場的投資者，盈利是不容易的。不然就不會有1賺2平7虧的股市規律了。其實，這個規律與社會的貧富分布規律是差不多的。只是由於大家每個月都發工資，不太感覺虧而已。只有與社會其他人的財富比較時，才會感覺到， 7）證券投資，是一項需要專業投資能力的事情，需要花比做實業更多的時間，通過學習和實踐，不斷提高自己的全面能力。如同其它的行業一樣，能夠取得不錯的成績的，永遠是屬於肯於付出，堅持不懈，客觀對待自己，在自己的能力范圍內，盡力做到最好的人。 。。。。。。。。。。。。。。。。。 網友西湖濤:寫的如下： 公司為什麼IPO 投資就要買好公司這是大家一慣的想法，但現實總是很殘酷的，稱的上好公司的往往是滄海一粟，大多數的公司基本都是打醬油的。好公司基本都是不差錢的，所以IPO對公司來說基本沒什麼作用。因此投資者在挑選公司時如果從公司為什麼IPO的方向來分析公司往往會看到另一番景象。 IPO原因： 2.一些國有企業，老總辛辛苦苦工作，一年年薪才10w。發現自己虧大了，於是准備讓公司上市，美其名曰市場化，暗地裡准備做低業績准備mbo. 其他變形，國企准備市場化上市，改變公司經營業績。 3.公司發展需要大量的資本和以後的再投入，靠自己的本錢基本不可能壯大，例如銀行，地產，保險，所以上市基本是必然的選擇。 4.集團公司下面的子公司上市，一方面可以打響公司的名聲，一方面以後可以方便老總的集團公司融資或進行資本運作做准備。 5.一些少數不差錢的公司不上市。娃哈哈說上市就要給股東帶來收益，信心不足所以不上市。個人覺得是借口，先解決和達能的股權糾紛，然後做大企業讓女兒接班，傻子才上市。 以下是我的一些想法： 大多數公司基本上市就是為了圈錢，由此可見上市前的業績往往注水，所以盡量不碰上市未滿3年的公司。由於大多數公司基本不可能基業長青所以在購買時往往要採取撿煙蒂的方法來購買，然後到適當價格賣出。公司的發展往往是不確定的一些公司往往會發展到CEO也想不到的情況，因此這些公司往往是投資者選擇長期投資理想標的，例如騰訊和格力，但筆者還沒有想到如何在早期發現並判斷它門，這些公司早期估值一般較低，所以這類公司往往是10倍股的集中地，需要投資者用心的發現。

③ 娃哈哈上市了么股票代碼是什麼

娃哈哈並沒有股票代碼。
娃哈哈是屬於娃哈哈集團有限責任公司的，暫時並沒有上市，所以娃哈哈並沒有股票代碼。娃哈哈有限公司成立於1987年，是中國最大的一個飲料製造商，同時在世界上也有著不錯的排名。娃哈哈成立以來一直發展都很好，比如說在500強民營企業之中名列前茅。所以娃哈哈作為我國最大最具有發展潛力的餐飲企業，並不急著上市，因為娃哈哈本身的品牌影響力，就可以促進品牌的進一步發展。
本條內容來源於：中國法律出版社《法律生活常識全知道系列叢書》

④ 金融危機環境下中小企業有那些機會

2005年到2008年期間，整個市場環境發生了重大的變化，這個產業的變化就是外資開始進入，特別是外資品牌企業開始重拳出擊，去並購大量的中國企業。另外，隨著一些內資企業的崛起，也成為並購的另一部分主體。

目前，並購市場上外資所佔份額相對高很多，而且近期國家商務部開始鼓勵外資以「並購」方式進入中國市場，這是外商投資的新趨勢。

這種並購將是中國產業發展的重要趨勢，因為，在金融變局的情況之下，尤其在我國進入高成本運營通道的背景之下，企業的成本都在上升，而銷售價格卻無法輕松地提高，這就使得企業的利潤被攤薄、被吞噬。當企業的成本上升、利潤被壓制的時候，往往就是並購行為大幅度增加的時候，這時候，任何一個企業都可能更為關注規模效應。在過去的兩三年當中，中國的並購行為較之過去有了大幅度的增加，就是因為有著這樣的經濟背景。

作為我們中國的企業，如果選擇了被並購，那麼，我們唯一考慮的就是以合適的價格，實現企業價值。這是一個變現的過程，企業家不要覺得就是把公司賣了，不情願。我們通過把公司進行股份的轉讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產業發展之中，其實是更重要的戰略抉擇。「五次創業才能取得真正的成功」，所以，對於公司並購，企業家要有寬闊的胸懷，只要不是事關國家經濟命脈的核心產業，並購是企業發展的重要模式之一。

以食品行業為例，山東有一家民營餅干企業——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產線，年產量大概在11萬噸左右，產能是達能的兩倍，是華北地區主要的餅干生產商之一。但是，由於品牌低端，這家企業的總銷售額卻只有達能的30％。這家企業當時的總資產是1至5億元人民幣，凈資產 6000萬元，還有9000萬元負債。這也意味著，企業經營中由於負債而要支付的利息費用很高，經營利潤的很大一部分都被財務費用吃掉了。由於原材料和經營成本上升非常快，終端價格也無法提高，導致經營中的獲利非常有限，處於苦苦支撐的狀態。

這時，達能主動提出來要收購這家企業，以擴大生產能力。達能的收購條件很簡單：按照凈資產價值對企業估值，支付4200萬元現金，並償還所有負債，收購企業70％的股權，實現控股並主導管理。這時候，這個企業應該如何決策？

從本質上講，賣和不賣是一項決策問題，但是怎麼賣是一個藝術問題。如果決定了要賣，那麼，餘下的核心問題就是如何對資產進行定價了。

但是，很多民營企業對這個方面的認識是非常陌生的，往往被外資以很低的價格買走，這對中國企業是不利的。形象地說，並購談判通常有三種談法。

第一種談法稱之為「談結果」。就是對價格討價還價，這是比較低級的一種談判方式，結果也不會太好。

第二種談法是「談過程」。重心在於如何對企業資產進行估值，就賬面資產的估值方式進行明確。

第三種談法是「談前提」。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業未來現金流量折現的估值，或者通過對行業內市場的公允評價進行重估。

更重要的是不能在一棵樹上弔死，應同時主動跟產業內有並購可能的多家企業展開談判，來估出一個大致合理的價格範圍。

正航食品有限公司正是採用了「談前提」的形式，並且與達能、卡夫等多家企業展開並購談判，最後被另一個全球食品行業巨頭家樂氏並購，資產的估值定價較之達能慣用的凈資產模式更為合理。

中國的民營企業在金融變局的經濟環境下，尤其是信貸緊縮的環境裡面，應該做好被並購的思想准備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動去尋求被並購。在並購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現金，因為通過換股可以分享未來公司發展或上市的更大收益。如果我們不做必要的准備，結果可能就會出現溫水煮青蛙的狀態，等到有一天你的成本已經支撐不住了，因為環境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時候，企業可能就會面臨猝死的危險局面，那時，就不會有人來並購了，或者並購價格會極低。因為，到了那一步，你已經不可能擁有談判的主動權了。

與龍頭企業建立聯盟

企業的第二種產業出路是建立聯盟，成為產業鏈中龍頭企業的配套企業，並努力形成戰略互動。這來源於對自己的產業定位，如果將龍頭企業定位為開發區產業集群中的主要推動力，與之配套就是將自身定位為輔助推動力。

這種模式下，通過質量、效率與服務的競爭，成為龍頭企業的主要上下游配套資源，除了會獲得更加穩定和健康的發展，也會使自身抵禦風險的能力大大增強。而在不同的產業集群中，與大型國企組成戰略聯盟是一種最佳定位。

中央政府所管理的工業現代化的基本骨架，一個是特大型的重點國有企業，集中在能源、資源領域和關繫到國計民生的重點行業里，主要用於對經濟領域中主要的、重要的生產要素的價格實施有計劃的控制，以保證國民經濟和社會發展總體平穩，不出現惡性的通貨膨脹和嚴重的居民常用消費品短缺。因此，可以簡單地理解為，中央對經濟的功能既有發展，也具有保障功能。

未來中國國有企業整體實力不會弱化，只會強化，整體數量會大幅減少，但個體實力將迅速增強，中國出現世界級企業或企業集團短期內最大的機會還是「國家隊」。

按照世界級企業發展的規律，其所形成的「群居價值鏈」是其核心競爭力。因此，中國的「國家隊」也將越來越快地改變過去「小而全」的傳統模式，逐步走向「群居價值鏈」，帶動一大批中小企業在研發、設計、分銷、零售、服務各個環節進行配套服務。由此，成為「國家隊」的供應商、服務商等配套模式，將形成巨大的商機。

如果說「國家隊」大型企業是航空母艦，那麼它也需要大量的驅逐艦、預警機進行輔佐與支援，所以，中小企業的配套服務能力對於提升「國家隊」的全球作戰能力也至關重要。

這里要打破兩個誤區，一個誤區是覺得配套服務不上檔次，另一個誤區是把配套服務的核心能力設定為請客吃飯拉關系。其實，配套服務是一個專業領域，在很多情形下甚至是高科技，因為能夠為世界級企業提供配套服務已經是很高水準的表現了。

因此，戰略聯盟關鍵能力在於如何通過專業能力與快速反應能力，與「國家隊」形成戰略層面的互動能力，靠請客吃飯拉關系的時代早晚要結束。

搭建自主生態系統

企業依靠自己的能力創建強勢品牌，搭建自主生態系統，無疑註定是一條最為艱辛的出路，但也註定是一條價值最大化的出路。在金融變局的時代里，意味著更多的「危」與「機」，如何充分地把握住每一個難得的歷史契機做到始終領先一步，是選擇這條道路成敗的關鍵。

即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產業，我們也依然能看到李寧集團、安踏集團等成功案例。安踏的成長歷史其實是中國服裝產業演進的歷史縮影，也是中國服裝產業生死轉型的成功模式之一。

1983年，國際巨頭耐克公司在晉江設立工廠，生產運動鞋，並開始開拓中國市場，這也迅速帶動了晉江的製鞋產業。到了20世紀90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發展的危機。由於製鞋企業良莠不齊，很快晉江鞋業出現質量危機，甚至出現了所謂的「星期鞋」，鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業信譽嚴重受損，剛剛打開的內需市場漸漸地拋棄了晉江的製鞋企業。這時候，大家將目光紛紛轉向國外產品代工和貼牌出口。

安踏本來也是這些企業中的一員，而且是較小的一員。1997年的金融危機，使安踏認識到出口代工的模式存在巨大隱患，而中國企業的真正立足點還是在內需市場，於是，安踏開始大力度地建立全國營銷渠道。

1999年，安踏的渠道建設達到一個較為廣泛和穩定的程度後，開始了大范圍的全國性品牌宣傳，邀請當時的著名乒乓球運動員孔令輝作為形象代言人。這一舉措取得了不俗的成績，2000年，安踏的營業額突破3億元，是1999年的6倍。

這時，安踏將重心投向了國內渠道的強化與提升，通過優勝劣汰的方式優化渠道結構，並從單一的運動鞋產品擴展為全面的體育裝備產業中。此時的安踏又將戰略重心開始轉向研發，並開始開拓國際新興市場。品牌專賣店遍布東歐、亞洲各國，甚至已經成為俄羅斯市場第一運動服裝品牌。

2007年，安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老闆亞歷山大的3000萬美元戰略投資後，於同年10月在香港證交所成功上市。值得注意的是，這一年是初級加工製造出口型企業最困難的一年，大量的企業開始轉產甚至倒閉。

安踏通過自我滾動發展模式搭建一個產業生態系統，同時，在自主品牌建設過程中，採用資本整合方式也是極為重要的模式，這也是中國企業非常薄弱的方面。資本整合也是一種重要的搭建生態系統的方式。

通過資本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了產業的整體能力。如果我們把企業比喻為一個碎片，那麼，這個碎片的價值和能力都很有限，當風暴來臨的時候，就會被吹走。而初級的整合就是將這些碎片凝聚成一塊磚頭，或者一塊瓦片，使企業的價值得到質的提升。最高級的整合就是將這些磚頭瓦塊搭建成一棟房屋，一座宮殿，從而實現價值飛躍，而且能夠遮風擋雨，抵禦各類重大的金融風險。

所謂藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手都是「群居價值鏈」，價值鏈之間的競爭代替了某個企業之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合並是戰略性聯盟的極致表現，雙方的關聯性是如此之重要，雙方資源的連接性是如此之重要，以至於雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。

中國企業在國外不敢漲價，因為國內同行都處在惡性競爭的環境之中，不僅大家都沒有利潤，而且都沒有技術研發、品牌塑造的持續資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被「低價傾銷」所詬病。如此惡性循環實在是令人扼腕，中國企業為什麼不試著通過各種層次、各種方式的「聯合」來改變這種被動局面呢？不要說這不可能，這是一件必須做的事情，只是身處其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來挑頭。

企業無論是循序漸進的自我滾動發展，還是依靠聯合的力量實現飛躍，要建立自己的品牌，一定不是單靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供應商和經銷商共同去實現，也就是說，在發展品牌的同時，一定也「要」發展自己的生態系統。在這里，品牌企業就是龍頭，就是生態系統的核心，它有責任去維護整個系統的利益，也必須去維護這個系統的穩定，當然也要擔負起對這個系統的管理

⑤ 光明乳業第五屆董事會 有哪些人

孟紅亮

⑥ 光明乳業600597連續兩天停牌了，為啥啊

【1.最新公告】
2007-10-16刊登追加2007年度日常關聯交易預計及關聯交易公告,上午停牌一小時
光明乳業董事會決議暨召開臨時股東大會公告
光明乳業股份有限公司於2007年10月12日召開三屆七次董事會，會議審議通過如下決議：
一、通過關於股東之間協議轉讓股份的議案：公司有限售條件的流通股股東上海牛奶(集團)有限公司(下稱：牛奶集團)和上實食品控股有限公司(下稱：上實食品)作為一致行動人，經與達能亞洲有限公司(下稱：達能亞洲)協商一致，達能亞洲將其持有的公司104241351股、104241350股股份分別協議轉讓予牛奶集團、上實食品，每股價格為4.58元，轉讓價格分別為人民幣477425387.58元、477425383.00元。
本次轉讓完成後，達能亞洲將不再持有公司股份；牛奶集團持有公司的股份將上升為366498967股，占公司總股本35.176%；上實食品持有公司的股份將上升為366498966股，占公司總股本35.176%。
上述股權轉讓尚需獲得中國證監會核准並豁免要約收購義務，並經國家商務部的批准。
二、通過關於與達能日爾維公司終止商標及技術許可協議的議案。
三、通過關於追加2007年度日常關聯交易預計的議案。
四、通過關於出售上海可的便利店有限公司81%股權的議案。
董事會決定於2007年10月31日上午召開2007年度第一次臨時股東大會，審議以上有關事項。
追加2007年度日常關聯交易預計公告
光明乳業股份有限公司本次預計追加的2007年度日常關聯交易的內容均為公司與實際控制人光明食品(集團)有限公司直接或間接控制的法人發生的購買和銷售商品交易，且皆為公司日常經營所需的持續性交易。本次預計追加的日常關聯交易中，除公司下屬子公司上海光明乳業銷售有限公司向東方先導糖酒有限公司購買商品外，其餘均為公司向關聯法人銷售商品。預計公司本次銷售商品、購買商品的交易總額分別為40000萬元、4000萬元。
關聯交易公告
根據光明乳業股份有限公司與達能日爾維公司(下稱：達能公司)於2001年9月及2006年8月簽訂並修訂的許可協議，達能公司許可公司以非獨占和不可轉讓的方式在中國大陸地區無償使用其"達能"注冊商標和技術。
鑒於公司股東上海牛奶(集團)有限公司和上實食品控股有限公司作為一致行動人收購達能亞洲有限公司持有的公司有限售條件的流通股股份，雙方同意在達能公司承擔公司於前期推廣和銷售使用"達能"注冊商標和技術生產的產品過程中投入的市場、渠道等銷售費用33000萬元人民幣補償款的同時終止許可協議。
本次交易涉及33,000萬元人民幣補償款，且以現金方式支付，對本公司因終止許可協議而進行的產品結構調整提供了積極的財務支持。
公司於2007年7月與農工商超市(集團)有限公司[公司實際控制人光明食品(集團)有限公司直接及間接持有其合計80%的股份,下稱：農工商超市]簽訂了有關股權轉讓意向書，公司將持有的上海可的便利店有限公司(注冊資本為6321萬元，公司持有其81%的股份，下稱：可的便利)全部股權轉讓給農工商超市，以標的股權對應評估值17648萬元為基礎，確定股權轉讓價格為22680萬元人民幣。

上述交易均構成關聯交易。

【2.最新報道】
2007-10-1615年"姻緣"到頭 光明乳業(600597)與達能"掰"了
因重大事項停牌的光明乳業今日公告稱，達能亞洲將所持20.01%股份以每股4.58元的價格轉讓給公司兩大股東上海牛奶集團和上實食品控股有限公司，而達能公司與光明乳業之間的有關業務合作協議和知識產權許可協議也將同時終止，達能公司將向光明乳業支付3.3億元的市場、渠道等相關補償費用。至此，光明乳業和法國達能之間長達15年的「姻緣」走到了盡頭。
早在1992年3月，達能和光明乳業以50%：50%的股權結構投資390萬美元成立合資公司，開始了光明乳業與達能酸奶的第一次合作；1995年，達能和光明再度攜手，以82%：18%的股權結構投資900萬美元生產銷售達能鮮奶，這兩家公司均由達能負責經營。2000年10月光明乳業以上市為目的改制為股份公司，達能成為參股光明乳業5%的股東，並承諾達能在中國的所有酸奶企業以凈資產作價賣給光明乳業，由光明乳業經營並獲許可無償使用達能品牌至2011年。
2005年10月，達能收購了上海國有資產經營公司、大眾交通（集團）公司持有光明乳業的各3.85%股權，使其持股增至11.55%。2006年初，在啟動股改過程中，經各方非流通股東協商一致，達能同時收購了光明食品集團和上海實業所持有的光明乳業4.23%（合計8.46%）股權，使達能持股比例上升為20.01%。同時，達能承諾許可光明乳業無償使用的達能品牌延長至2025年。
就在看似越發「如膠似漆」之際，雙方之間的「裂痕」也越來越大：達能希望通過資本的力量使達能品牌圖霸中國乳業；而光明乳業則以全面領跑中國乳業為戰略目標，在民族自主品牌的掌控發展問題上寸步不讓。
2006年12月，達能在北京宣布與蒙牛成立合資公司，進行酸奶生產銷售方面的合作。2007年4月初，達能將原本託付光明乳業打理的酸奶子品牌「碧悠」轉交蒙牛生產銷售。10月16日，光明乳業在證券媒體上公告稱雙方合作全面終止，不再負責生產銷售達能品牌酸奶。
對於與達能15年「姻緣」的結束，光明乳業總裁郭本恆表示，達能出讓股權後，光明乳業將更能集中資源做大做強「光明」這一民族品牌，成為大光明集團的明星核心企業，也進一步鞏固光明乳業在新鮮乳品市場的領先行業地位。

⑦ 什麼是收購溢價

是指收購方公司為取得目標公司的股權而向目標公司股東支付的高於其市場價格的部分價值。按照西方國家的並購理論，公司並購中並購公司向目標公司支付溢價的主要原因是由於目標公司的發展前景及其被並購後所產生的協同效應。 收購溢價的案例分析 企業並購中收購溢價的成因探究 我國商務部以競爭為由，否決了可口可樂收購我國領先果汁生產商匯源的計劃。在可口可樂提出的收購方案中，收購溢價高達193%，可口可樂的預備支付如此高的收購溢價，其合理性，至今備受爭議。本文基於對此收購案的背景分析，旨在探討收購方溢價的成因。 案例背景介紹 可口可樂公司自1979年在我國開展業務，其業務以帶氣飲料品牌最為知名。近年該公司積極發展一系列不帶氣飲料，以供消費者有更多選擇。為配合這一發展策略，可口可樂公司計劃通過此項收購加強飲料業務。可口可樂已經對匯源果汁提出了全面收購的計劃，但其所提及的全部收購建議僅是可能性收購建議，必須待先決條件達成後才能作出計劃安排。而共持有匯源果汁近66%股份的三大股東已對該交易作出不可撤回的承諾。這三位股東分別是匯源果汁母公司中國匯源果汁控股有限公司、達能集團和Warburg Pincus Private Equity（華平基金）。 對案例的初步認識 根據不同的購買目的，購買者可以分為戰略收購者和財務收購者。對於戰略收購者而言，其看重的不僅是目標企業的長期盈利能力，更看重目標企業被並購後，能否與原企業產生協同效應，能否實現並購方的企業發展戰略。 收購上市公司有兩種方式：協議收購和要約收購，而後者是更市場化的收購方式。此次可口可樂對匯源的全面收購屬於要約收購。要約收購（即狹義的上市公司收購），是指通過證券交易所的買賣交易使收購者持有目標公司股份達到法定比例（《證券法》規定該比例為30％），若繼續增持股份，必須依法向目標公司所有股東發出全面收購要約。 案例收購溢價成因分析 （一）中外的價值評估方式存在差異 對於目標股權的價值評估國內外存在較大差異，對於股票不公開交易的企業，國際推行的做法是採取現金流量貼現法，注重市場價值的評估，充分考慮資產的未來盈利能力和市場綜合因素。因為現金流量貼現法對股權進行定價的基本假設是有效市場假說，該方法在成熟市場條件下才被承認。我國上市公司的股權轉讓價格通常以每股凈資產為基礎，更注重歷史靜態的賬面價值的評估，而且，我國國內監管機構普遍認可的是歷史成本重置的評估價格。 （二）我國價值評估的忽略因素 控制權。決策權的角度來分析，一旦匯源被全資並購，那麼匯源一切的決策，最終目的圍繞著可口可樂的利益。目標一致性可增加企業的凝聚力，提高企業的決策效率。而可口可樂的全資收購，可以讓匯源全心全意地為可口可樂公司服務。 商譽。形成商譽價值的主要原因是基於企業的市場資源優勢以及企業的生產資源優勢。匯源有較強的市場資源優勢，如果可口可樂成功並購匯源，那麼可口可樂將成為國內果汁市場最大的市場佔有者，其佔有率會是第二名的兩倍以上，對企業的生產、營銷決策都有著巨大的好處。同時，可口可樂公司可利用匯源暢通的市場銷售渠道，有效地降低產品在市場上的流通成本，綜合提高企業的盈利能力。 （三）協同效應溢價 按照西方國家的並購理論，公司並購中並購公司向目標公司支付溢價的主要原因是由於目標公司的發展前景及其被並購後所產生的協同效應。企業的協同效應具體表現主要有企業資源的優化配置及企業競爭者的削弱。 可口可樂必須致力於物流系統的進一步建設和完善，將生產與營銷緊密地連接起來。然而，收購匯源將為可口可樂的物流體系注入優質的新元素。匯源果汁自成立以來，一直注重下游銷售的物流系統投資與建設。為了及時滿足市場需求、提高客戶滿意度，匯源通過自身的物流體系來實現大部分的物流作業。 此外，合並同行企業可以有效地削弱競爭企業的實力，在一定程度上起到了此消彼長的效應。可口可樂公司為分散風險和保持利潤，進行了橫向多元化的戰略。我國地區增長來源於碳酸飲料、美之源（可口可樂旗下的果汁飲料品牌）和茶類飲料，果汁飲料已經成為可口可樂公司新的業務增長點。可口可樂通過並購匯源，把有力的競爭者的產品變成自己新的業務增長點，從而更具備競爭優勢。

⑧ 股票的幾個問題

1.漲跌對公司本身沒有影響 因為融資在股票的發行市場完成 你看到的漲跌是在股票流通市場 因為供求關系 和 信息信號 導致的價格波動 對股票的持有者有影響 資產價值問題
2.實際價值？一般用凈資產收益率 市盈率等衡量
評估 你看公司實體經營情況 再對比價格 高估低估 看你的評價咯
也就是你覺得值不值得問題
3.國內投行不發達 股票市場上的收購 很少見
不過也有 像前段時間很熱的 達能的收購案 不過有政府在 想保護國內知名品牌 還是有餘力的
4.股票暴跌啊 股東肯定怒啦 招開董事會 問責經理怎麼經營的 威逼加利誘 在經營不好公司就換掉你等等 港片中常見的啦
出台利好消息 改善經營等等 歸根結底就是重新樹立市場 民眾對其的信心

⑨ 2008年股市牛股

2006年8月8日，按照上海市國資委的統一部署，通過重組，原上海農工商（集團）有限公司已增資為光明食品有限公司。拉開了上海本地股系列資產重組整合的序幕。半月之前的光明董事長作客央視二台談話節目，系列資產整合初露端倪。 在旗下的5家上市公司中，600597光明乳業，600616第一食品，600073上海梅林，600708海博股份，600837都市股份，各抱地勢，主營一方，初步形成了從生產、配送、銷售、服務和完整產業鏈及網路體系，600837吸收合並海通證券後，原主營產品需要重新布局，600597與600073的國外戰略夥伴法國達能公司及正廣和食品有限公司的注資、收購反收購也激戰正酣，對於大股東與戰略投資者之間的資本運作，對於集團內部間的分工定位，對於新上海概念戰略構想，我們充滿了期待和信心。600616，600837已經步入中價股的行列，餘下三隻必定隨著做大做強做精集團內部管理增效要求和上海市政府的預期，插上充分的想像翅膀與空間。 前兩個交易日都市股份和第一食品都漲停,上海梅林也幾度上攻.大光明集團有一定的消息沒透亮.

⑩ 達能將出售蒙牛9.8%的股份，與蒙牛「聯姻」八年後為何要分手

相信很多喜歡在網路上買股票的朋友們在這段時間都已經聽到一則非常讓人最近的消息，那就是達能集團將出售蒙牛9.8%的股份，而且售價為每股38.95元到39.8元之間，這就讓很多網友對此非常的好奇，為什麼曾經兩個非常要好的朋友之間會產生這樣的行為？為什麼打人要出手蒙牛9.8%的股份，其實最主要的原因就在於達能出售蒙牛的目的主要就是為了進行股票的回購提供資金。

進行股份的出售來去回購自己公司的股份，這一點都是非常正常的，因為股份的過於西式，將會導致原有的創始人在公司沒有過多的話語權，這一點對創始人來說也是不好的，所以達能集團這樣做更好地回饋股東，這樣的做法也是非常可以的。