三星集團面臨的股票風險

1. 怎麼買三星集團的股票的基金

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2. 三星公司按持股比例來看，應該算是美國公司，為何日本還敢制裁

這里的三星公司應該說的是三星電子，三星電子屬於三星集團的一個子公司，三星電子雖然被美國投行佔一多半股分，他們只是有利潤分紅不參與公司經營，它本質上還是韓國公司，所以日本限制向韓國出口「氟聚醯亞胺」、「光刻膠」和「高純度氟化氫」三種半導體材料。變相的制裁了三星電子。

至於說日本敢制裁，這沒有什麼敢不敢的，只能說日本願不願意。因為日本在半導體材料方面可以說絕對的老A沒有之一，製造半導體晶元的19種必備材料中，日本有14種的份額佔比超過50%，所以只要涉及到半導體晶元，不止韓國的三星電子，別的國家的電子公司照樣受制於日本。

3. 三星集團 是國家經營的么

三星集團是韓國的李氏家族經驗的民企，不是國家經營的。
三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法 人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。
集團旗下3家企業進入美國《財富》雜志2003年世界500強行列，其中三星電子排名第59位，三星物產第115位，三星生命第236位。2003年三星集團營業額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的 旗艦公司 -- 三星電子在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三，日益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。

4. 三星深陷13萬億遺產稅困境，他們如今面對最大的難題是什麼

關於這個問題，我可以簡單粗暴的告訴大家，如今面對最大的難題無非就是13萬億遺產稅的問題，因為要處理好這個問題本來就非常的不容易，而且這一次還是全世界的人都知道了，如果是私下那麼這個問題就好解決了。又要不違法又不想拿出這筆錢，目前對三星企業來說是一個艱難的選擇，因為怎麼選擇都會讓企業受到不可估量的損失，目前三星企業深陷各種負面信息，所以三星企業在證券機構中，也是無法籌集到相應的資金，三星集團的股東不比其他企業的股東，三星企業的股份分配是家族性的。

也就是說三星企業的股東跟控制人基本上都是自家人，目前三星企業最好的解決方法其實就是，按照最初計劃通過股票擔保的模式來籌集這個資金，但是到現在為止依然沒有國內的證券公司能夠滿足其融資的需求，這主要的原因是由於最近通過抵押股票融資的國內個人投資者，他們在投資行為上有所增加了，所以韓國證券公司已基本達到融資的上限。

5. 三星集團有多可怕

2017年，三星終結了英特爾25年的霸主地位，成為全球最大的半導體公司。在全球，三星依舊是最大的手機製造商，同時也是全球最大消費電子公司，在電視、存儲器、面板等近20種產品上都是全球NO.1。

在韓國，三星的影響力更是「一手遮天」，其營收占韓國GDP的20%。有人調侃，韓國人一生有三件事情無法避免，死亡、稅收和三星。

除此之外，三星還是韓國第一大軍火商、全球三大造船廠之一，會造飛機、坦克，迪拜塔、台北101、吉隆坡雙子塔都是它蓋的。

最逆天的是，它控制著全球手機產業鏈的命脈。手機三大件CPU、存儲器和液晶面板，後兩項三星都是全球第一，晶元代工全球第四。

然而，誰又能想到，就是這樣一家控制力驚人的企業，40年前還在給日本人打工，30年前還在生產廉價的「地攤貨」，20年前還在被索尼吊打！

6. 三星的公司戰略 競爭戰略和職能戰略

三星公司的戰略是：趕超行業霸主索尼；規劃高附加值產品識別；不懼風險推行TOP贊助計劃。其競爭的戰略是：從原來的建立以低價勞動力為基礎的生產基地戰略中走出來，積極探索以產品的高級化、個性化為基礎的品牌中心戰略。職能戰略是：逐漸變成把做成功的產品推廣到全球市場。

三星公司的業務發展戰略歷程：

1、2001年10月，在中國即將加入WTO之際，三星集團李健熙會長繼95年以後再次訪華。李會長考察了中國的投資環境，視察了三星在華的發展情況，在拜會朱鎔基總理時承諾三星將繼續加大對華投資。李會長還在上海主持三星旗下電子領域公司的社長團會議並對三星集團下一步在華發展做了部署。

2、2002年3月，三星集團派三人會長團成員李亨道會長到中國總管中國業務。李亨道會長在就任詞中強調：」三星在中國的經營理念是以半導體、通訊、數字媒體、電子零部件等最好的產品和服務，為提高中國人民的生活水平而提供便利，與中國經濟共同成長。

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三星集團的技術領先戰略：

1、引領尖端技術，占據高端市場。上世紀90年代後期，三星電子的自主技術開發和自主產品創新的能力進一步提升，它的產品開發戰略除了強調「技術領先，用最先進技術開發處在導入階段的新產品，滿足高端市場需求」的匹配原則。

也強調「技術領先，用最先進技術開發全新產品，創造新的需求和新的高端市場」的匹配原則。在這一時期中，三星電子開發的多項產品在高技術電子產品市場已佔世界領先地位，贏得多項世界第一。

2、經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。

三星電子越想進入高端電子市場，它需要的技術就越尖端，而且在這方面也還存在著欠缺，還不能獨立於外國公司。為此，三星電子進一步加強公司內部研發和與其他公司簽訂技術轉讓協議。

參考資料來源：網路-三星集團

參考資料來源：中國經濟網-本土化戰略優勢顯現 三星電子全力融入中國5G時代

7. 三星星當時面對的是什麼樣的營銷環境

三星董事長李健熙的經營管理之道
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經營管理之道。
根植技術經營

三星董事長李健熙曾說：「三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麼放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。」

根植技術經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經營者光重視技術是不夠的，還要重視「根植技術經營」理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。

經營的好壞關鍵在用人

李健熙自上任之初就不斷地在思考：5到10年後要靠什麼發展，為迎接未來需要及早做好哪些准備？因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，極力延攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。

李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果。

在用人策略上他引用了中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李健熙曾自信地說：「三星的首席執行官的能力或資質，比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背後給予他們支持，讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎？」

分配的差異性

三星公司在經歷金融危機之後，公司的觀念也發生了很大的變化。以前曾出現的「有福同享，有難同當」被認為是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產生了刺激作用。

另外，在公司實行兩年的成果分配製度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從2001年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著「這次輪到我們要努力成為第一」。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助，也能提高企業或個人的競爭力。

把企業當作自己的身體來看待

李健熙的驚人之處還在於他學會了將企業當作自己的身體來看待。他說：「每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身僱用的保障，是很平常的。但現在，這樣的公司無法發展，同仁也不願意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關系才能相互促進和提高。」

鮮為人知的三星之道
現年62歲的尹鍾龍非常推崇拿破崙，拿破崙曾經說過：「做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。」拿破崙一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鍾龍到底向拿破崙學到了什麼？

在外部人看來，尹鍾龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如「生魚片理論」，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於，尹鍾龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行「速度經營」，快速飛奔。

速度經營
尹鍾龍有一個廣為人知的「生魚片理論」。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了「干魚片」。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成「生魚片」，這樣才能售上高價。

但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鍾龍的眼裡，「速度經營」不只是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鍾龍表示，「在數字時代，你可以無限地擴張產品線」，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。「在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度」。

在執行層面，基於戰略的「速度經營」被細化為營銷策略的「四先原則」，即：發現先機；率先獲得技術標准；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。

最為關鍵的是，尹鍾龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。「僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個『價值創新』的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營，」尹鍾龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行了客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及產品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，數碼列印部有兩個實現途徑，「一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟體方面，整個列印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。」

三星的「速度經營」還有一個秘密武器——製造環節的「黑匣子」。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產製造環節部署了一個「黑匣子」，裡面藏有其生產技術和流程中的秘籍。

這個「黑匣子」就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電製造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
「如果脫離製造環節，我們必輸無疑，」Song說，先進的製造技術「催生了極大的生產力」，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據製造生產狀況合理地配置研發活動「對於迅速搶占市場先機是非常重要的」。

這也並不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失製造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善製造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多製造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視製造過程的公司往往能獲得成功，並且在各自的行業中占據主導地位，而且，「沒有人能復制他們的模式」。在製造環節，三星把自己定位為「製造方案供應商」，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定製生產設備以及開發獨特產品技術的策略。

准軍事化組織
強調「速度經營」的三星，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？

三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。

在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似准軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA。

成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的「速度經營」不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：「不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。」 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。

對於這種執行文化，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，「這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標准，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助於實現速度經營。」

其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹，業績不只是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、製造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鍾龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，並向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鍾龍則持有價值4000萬美元的股票期權。

第三是網路化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網路手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網路如供應鏈管理系統（SCM）、ERP系統等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統，實時看到當天的營業數據——哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪裡庫存嚴重——從而快速處理。

一個細節頗能體現這種准軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝「忠心酒」的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然後當著上級的面，喝這種「忠心酒」。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利於員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

《藍海戰略》作者錢·金曾經給三星電子作為「藍海」案例。對於三星電子這種做法：「藍海」戰略＋「紅海」執行，錢·金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續產品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。

如臨深淵的危機意識
2006年初，尹鍾龍在致股東的一封信中指出，三星「已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司」。隨後，尹鍾龍在信中又強調了保持「危機意識」 的重要性。「有人把三星的成功稱之為『奇跡』，然而，我們的員工要關注的是，接下來『能做什麼和該做什麼』，而不是昨日的輝煌。」

尹鍾龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色，玩的是「追趕」別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益於此。但是現在正是由於三星成為了領跑者，情況已經發生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。「全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰，未來不是來自預言，而是我們創造出來的。」

在三星電子如日中天之際談起「危機意識」，很難讓人有感同身受的理解。尹鍾龍的「危機意識」來源於1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鍾龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大，一部分產業赤字的發生，並痛下決心裁員30%。現在，危機意識已經成為三星電子「年年講、月月講、天天講」的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機，並非尹鍾龍的原意。他的真實意圖是把「危機意識」當做「速度經營」的發動機。

一方面，通過灌輸「危機意識」，強化員工的創業意識和創新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鍾龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發生前就做好准備。這也是尹鍾龍以拿破崙為榜樣的一個重要原因，「拿破崙還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為後來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。」

在技術吸引和創新的管理上，三星採用了危機管理的方法。例如，研發人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最後期限，此外，還在韓國國內和美國的矽谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。

尹鍾龍的管理天條
問三星經理人，尹鍾龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務，1997年後，尹鍾龍一紙禁令停掉了這項投資，並規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位於北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，後來遇到禁令而作罷。

尹鍾龍強調的是「選擇和集中」策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰略的體現。
但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。「我們並不是在所有的產品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，並不是整個電視機系列裡都要做到第一，而是重點選擇LCD。在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。列印機方面，主要選擇彩色列印機、多功能列印機等。」

「選擇和集中」策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。高價位的巧妙在於「創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售」，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。

而三星的高價策略，除了戰略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道，「數碼科技創造出了一個全新的產品區域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因。」

8. 三星集團股票發展的歷史詳細的

如果是做研究，建議你先考察三星集團的公開基本資料查詢，然後電話咨詢該公司證券部門獲得。

9. 三星集團的分析

三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。集團旗下3家企業進入美國《財富》雜志2003年世界500強行列，其中三星電子排名第59位，三星物產第115位，三星生命第236位。2003年三星集團營業額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的旗艦公司 -- 三星電子在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三,曰益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。三星有近20種產品世界市場佔有率居全球企業之首，在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例，該公司在美國工業設計協會年度工業設計獎 (Instrial Design Excellence Awards簡稱IDEA)的評選中獲得諸多獎項，連續數年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經達到了世界級水平。2003年三星在美國取得的專利高達1313項，在世界所有企業中排名第九。

創立初期 1938 年 3 月 1 曰，三星前任會長李秉喆先生以 3 萬韓元（按當今匯率約為人民幣 200 余元）在韓國大邱市成立了「三星商會」。早期三星的主要業務是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。不久之後，三星又建廠開始了麵粉和糖的生產及銷售。 1948 年，三星將辦公地點轉移到了韓國首都漢城市，並成立了「三星物產」公司。「三星物產的成立標志著三星開始正式展開國際貿易業務。在企業氛圍還向對保守的當時，三星讓員工參與投資及利潤分成，並對有功除成績的員工進行獎勵，三星與眾不同的管理風格開始聞名韓國。

為支持恢復韓國經濟而步入生產領域 1945 年韓國擺脫了曰本的統治，但是當時的韓國經濟由於社會和政局的動盪不安而變得極不穩定， 1950 年開始的南北朝鮮戰爭更是給韓國經濟的發展造成了嚴重的影響。正在穩健發展中的三星由於戰爭幾乎喪失了全部財產，但是三星沒有因此而一蹶不振。 1951 年三星將公司轉移到了韓國東南部的港口城市 -- 釜山，並成立了三星物產株式會社。在韓國物資極度緊缺、各種生活必備品嚴重依賴進口的當時，三星為了幫助恢復、發展韓國經濟，實現其「事業報國」的理念，開始了在生產領域的發展。 1953 年，三星建立了「第一製糖」，結束了韓國白糖依賴進口的歷史；1954 年三星成立了「第一毛織」，開創了韓國 韓國自產布料的時代。 這些基礎消費品自給的實現為韓國經濟的崛起打下了基礎。 值得一提的是，在 50 年代中期，大多數韓國公司還是通過學校，家庭和親戚中的關系僱傭員工。三星率先建立了公開招聘的人事制度，並努力提高勞動效率、改善員工福利。

進軍電子行業，追求業務拓展 20 世紀 60 年代初，韓國政局的動盪仍舊嚴重影響著社會和經濟發展。三星也因此而經歷了很多困難。 盡管困難重重，以興國為己任的三星還是准備一新以再次重建韓國經濟。 1969年，三星電子正式成立。根據當時李秉喆先生的分析，從技術、勞動力狀況、 附加值、出口預期等方面考慮，電子業是最適合於韓國國情的行業。從三星電子在世界半導體領域的成功來看，他當時再正確不過了。 此外，三星還成立了韓國化肥生產公司，努力實現韓國化肥的自給。三星開始追求在幾大主要工業領域的擴張並開始成為韓國企業的領導 。從這時起，三星不僅專注於企業經營，也開始著眼於韓國社會教育和文化的發展。 公司投入大量資金到大丘和成均館大學以的人才培養。為了回報社會，1964年1月三星建立了三星獎學會。在1965年4月又成立了三星文化財團並開始在韓國社會和文化發展中扮演重要角色。

進入化學和重工業 1962到1972年，韓國經濟實現了持續的高速增長。1973年韓國==為了推動經濟進一步發展，實現高度的經濟獨立，決定鼓勵重化工業發展。三星響應==號召，為韓國重工業、化學和石油等幾個未來戰略性工業領域奠定了基礎。1973年8月，三星提出了「第二個五年管理計劃」，對重工業和化學產業進行了集中投資，並決定設立造船部。三星還成功實現了紡織品從原料到終端產品生產的一體化。 1974年，三星重工業公司成立；1977年，三星造船廠和「三星精密」（三星Techwin的前身）。70年代初期，三星開始生產電視、錄象機等家用電器並開始進入國際市場。1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份後，開始了三星電子在半導體領域的神話。

10. 韓國三星集團股票下降了嗎

跌了很多，從note7爆炸開始走下坡路