英國電信集團股票

1. 英國電信的網路戰略

經過了一百多年的發展，電信行業面臨新的十字路口。技術、產品、服務和顧客，哪一個才是未來發展的主要動力？這是全球的電信企業都在苦苦思索的問題。英國電信集團的21世紀網路戰略白皮書，該集團針對未來發展可能遇到的種種問題作出了自己的回答。
英國電信所屬的行業正處於十字路口。在未來幾年中，下一代網路將通過提供更加豐富多彩的新一代個性化服務，改變大眾的個人生活與商業運作方式。我們都面臨著同樣的問題——如何刺激行業繼續發展。但是，發展絕不會簡單地依靠大量的重復去實現。如果英國電信尋求發展，那麼英國電信註定只能依靠新的服務。也就是說，必須了解如何利用與整合新一代的網路與系統。
英國電信所面臨的最重要的選擇與科技並無關聯，而是與決定變革輕重緩急的力量及能力密切相關。英國電信將如何專注於整體力量的優勢？隨著時間的推移，英國電信是否擁有足夠的力量以使變革的速度、可持續性及其影響保持平衡？我們又將如何規劃千頭萬緒的變革進度，以確保始終能具備這樣一種價值：即「簡捷而又完全」的顧客體驗？
英國電信應該採取什麼樣的行動來徹底改變未來的經營方式。結論是：若要取得真正的發展與進步，就必須將顧客放在首位。 每一項業務都始於顧客也終於顧客。對於改善顧客體驗，英國電信要做的還有許多許多。
多年來，英國電信這一行業在許多方面為顧客所做的事都存在欠缺。英國電信提供給顧客的是一系列迥異技術創造出的獨立產品與服務——盡管其中許多技術都各有千秋。但是，英國電信沒有將其整合，這就導致在管理系統與服務上出現各自為政的局面。對於顧客來說，這些產品與服務帶給他們的外觀感受大相徑庭。英國電信卻誤以為顧客會為我們的技術激動不已，而將顧客對服務的體驗置若罔聞。
英國電信已經可以看到技術整合與完整顧客體驗的形態和實際應用。家庭配備了綜合通信體系——單獨的一台伺服器連接一系列的設備，例如電視機、音響、機頂盒、電腦、屏幕和個人數字助理(PDA)。工作場所也配備了綜合通信設備，人們能夠享受敏捷、直觀、可擴展而且安全的服務，隨時獲得所需的任何數據資料，而且最好是以無線的形式。
一直以來，顧客都希望隨時獲得無拘無束的通信方式——即簡便、全能、無縫的通信體驗。其中關鍵是顧客所體驗的服務，而非傳遞這些服務的技術。如果能做到這些，英國電信的行業就能重新獲得增長。 在確立下一代網路戰略時，英國電信首先提出了顧客體驗的問題。顧客想要的是什麼？未來的家庭和辦公室中關鍵的服務又將是什麼？然後，英國電信把這些服務當作一份菜單，問一問「哪些是共同的配料？哪些又是共用的基礎平台？」這些問題讓我們聯想到了一系列的配料——許多產品可共用的功能特性，英國電信稱之為「產品獨立性能」。它們的表現形式為網路、系統和服務配件。
英國電信談到的性能包括四個方面——個性配置、高度靈活、簡捷易用及可信可靠。人們可以通過不同的方式組合這些特性。例如：存在 (Presence)既是指網路上擁有設備，也指用戶在使用設備；而位置(Location)是指設備的具體物理位置。這兩點都與可用性 (Availability)密切相關，而這就是擁有存在與位置功能的網路所提供的服務。

2. 英文"BT"是什麼意思

BT全稱British Telecom，譯為英國電信（集團），原為英國國營電信公用事業，由英國郵政總局管理，1981年10月1日脫離英國皇家郵政，變成獨立的國營事業。

在英國保守黨撒切爾夫人執政下，1984年向市場出售50%公股，成為民營公司。該公司始終是全英最大電信設施硬體的營運者。英國電信在全球170個國家設有營業點或辦事處，2006年全球營收約為390億美元。海外營業處的營業額占該集團總營業額的三分之一。

2019年1月25日，英國電信官網稱，該公司成為首個獲得中國工信部頒發的全國性牌照的國際電信公司。其獲得兩項業務許可——中國全國 IP-VPN許可證和中國全國互聯網接入服務提供商（ISP）許可證。

(2)英國電信集團股票擴展閱讀：

英國電信集團的公司特點：

1、行業集中度高

英國是歐洲最大的電信市場。據英國國家統計局報告，2006年英國電信企業銷售收入625億英鎊，增加值265億英鎊，企業數4953家，雇員約22.5萬人。

英國經營各種電信業務的運營商有1000多家，但數家大公司占據了市場對絕對份額。英國電信（BT）在固話市場上占據統治地位,話務量份額超過50%。移動市場90%的業務沃達豐、Orange、O2、T-Mobile和Hutchison 3G五家運營商控制。沃達豐的零售收入及話務量市場份額分別在30%和20%以上，位居第一。Hutchison是英國首家3G業務運營商，Vodafone等原四大GSM運營商業在加快採納和推廣3G技術，使英國成為歐洲最早進入3G市場的國家。

2、寬頻基礎建設領先

據研究機構OVUM的調查，英國在寬頻基礎建設方面被評為「世界級」，其中「密度」指標位居第一，「競爭力」指標居第三，僅次於日本和加拿大。英國寬頻零售市場的主要提供商有：英國電信（24%的市場份額）、NTL（17%）、Telewest（11%）。

3、網路技術先進

英國電信的Adastral Park研究中心在生物識別安全系統（biometric security systems）的研究方面居世界前沿，共有4000多名科研人員；英國廣播公司（BBC）研發中心在數字廣播、頻譜管理、通信系統及相關的MPEF技術方面處於世界領先行列；移動虛擬技術中心是英國移動通訊領域的先驅；劍橋的3G研究中心建立了W-CDMA應用測試網路。

4、電信製造企業國際化

英國主要電信設備製造企業均為大型跨國公司，包括：馬可尼（Marconi，現屬於Telent，2005年銷售收入13.4億英鎊，研發投入1.9億英鎊）、摩托羅拉（2005年銷售收入19.3億英鎊，研發投入7800萬英鎊）、諾基亞（2005年銷售收入13.4億英鎊，研發投入1億英鎊）、北電網路（Nortel Network，2005年銷售收入6.8億英鎊，研發投入5500萬英鎊）、思科（Cisco，2005年銷售收入3億英鎊，研發投入2200萬英鎊）、以及阿爾卡特、西門子等。

3. 看新聞和炒股票10兆夠了嗎

如果一個手機一個月內只是看新聞和炒股票，一般用不完10兆的流量，五六個流量就足夠了；
當然有時候也會在外出遛彎、逛商場或者其他空閑時間，想看點微信、小程序也是免不了的，也用不了多少流量。
同時電信運營行業已經對外開放，英國電信巨頭已經准備入境，加大了國內電信競爭，流量費用會越來越優惠了。

4. 4A有哪些

4A廣告公司格局

4A廣告公司格局 隨著越來越多的外國品牌來到中國，全球性的廣告集團亦緊隨而來。至1998年，全球前10名廣告公司全部在中國設立了合資公司，且業務發展非常迅速。這些廣告巨擘除服務於跨國企業外，亦紛紛爭取本土大品牌客戶。與中國的產業規模相對應，中國廣告企業在全球市場中仍處於低端，其現實的選擇是，在跨國廣告公司實力還未充分表現出來之前，把握稍縱即逝的機會，不求最大，只求在某一專項或一個環節做到最好。
袁銘良馬晶/文
中國改革開放後，外國廣告代理商日本「電通」（Dentsu）開始為日本家電在中國做廣告，自此，越來越多的外國品牌來到中國，WPP、奧姆尼康等全球性廣告集團亦緊隨而來—它們在中國市場通常以下屬4A廣告代理公司、媒體策劃與購買公司及公關公司的名義獨立開展業務。4A是美國廣告公司協會（）的縮寫，所有4A公司均為規模較大的綜合性跨國廣告代理。至1998年，全球前10名廣告公司（4A公司）全部在中國設立了合資公司，如盛世長城、麥肯·光明、智威湯遜－中喬、上海奧美、上海靈獅等。這些公司在中國發展非常迅速，1996年以來它們除服務於跨國企業外，亦紛紛爭取本土大品牌客戶。在客戶爭奪方面，同一歐美媒介集團下屬的廣告公司往往能容忍彼此的競爭（如WPP集團），而日本廣告集團會由中國總部統籌協調，避免下屬公司直接交手。
與中國的產業規模相對應，中國廣告企業在全球市場中仍處於低端。如果中國企業不能成長為跨國公司，本土也就不會產生跨國廣告公司。即使極少數中國企業能夠走向世界，也不大可能選擇缺乏國際市場經驗的國內廣告代理。與此同時，中國內地廣告公司在發展過程中還有可能重蹈香港的覆轍：上世紀80年代中晚期，跨國廣告公司通過對本地廣告業者承諾保留原有職位，支付高於原收入的年薪，將香港最優秀的廣告公司全部收於囊中。當然，也有業界人士如智威湯遜大中國區CEO唐銳濤的看法並不如此悲觀：「廣告業頗似餐飲業，提供幾十萬元大餐者有之，提供5元面條的小食攤亦有之，中國市場有足夠空間使不同規模企業共存。」
中國廣告公司的現實選擇是，不求最大，只求在某一專項或一個環節做到最好。實力傳播購買總監丁伶青認為，國際廣告公司的服務尚未到位，本土客戶支付了昂貴費用，卻未得到更大的價值。在跨國機構實力還未充分表現出來之前，中國公司須把握機會。白馬廣告CEO韓子定的體驗是：「中國公司在貼身服務上有優勢，但我們只有幫客戶從小做大的經驗，缺乏幫助他們做得更大的能量。」
在全球市場的生存壓力
2003年6月，廣告界傳出重要消息：全球第3大廣告集團WPP在與第4大廣告集團「陽獅」及主要債權人「賽伯樂」（Cerberus）的競標中勝出，以4.45億美元收購陷入財務危機的Cordiant（全球第9大廣告集團，旗下「達比思廣告」即BatesWorldwide，曾為M&M』s巧克力策劃「只溶在口，不溶在手」的廣告）。至此，WPP的廣告客戶將涵蓋喜力啤酒、亨氏食品、諾基亞、羅氏制葯、輝瑞、福特汽車、英美煙草、美國遠通、AT&T、格蘭素史克、IBM、雀巢、聯合利華和菲利浦－莫利斯等超大型跨國公司的知名品牌。
近年來，全球市場低迷給廣告界帶來巨大的生存壓力。比如Cordiant公司，凈負債上升33%（達2.01億英鎊）使其難以為繼，在持有集團14%股份的最大單一股東ActiveValueFundManagement的催促下，Cordiant賣掉澳大利亞分公司GeorgePatersonBates後，又將下屬公關公司FinancialDynamics和德國廣告代理公司Scholz&FriendsAG出售給管理層；而WPP為抵禦世界經濟衰退導致的客戶廣告支出的下降，2年來進行了40次左右的收購交易，涉及公關、咨詢和醫療保健傳播等領域。
國際巨頭看好中國市場
業界預計，未來5年內中國廣告市場年增長率將達兩位數，2010年則可能取代日本，成為全球廣告市場亞軍（冠軍是美國）。WPP集團CEO馬丁·索瑞爾表示：「中國廣告市場的發展速度為世界之最。未來10年中國勢必成為全球三大市場之一。」普華永道娛樂及媒體策劃亞太區總監范翎斯分析說，中國廣告市場目前表現最理想的是互聯網、電視和戶外媒體，估計5年內其廣告的復合增長將分別達24.9%、18.5%和12.5%。
全球電視收視率調查鼻祖「尼爾遜」指出，中國3.4億個電視家庭用戶將越來越被海內外商家競相爭奪，加上2008年北京奧運會因素，中國廣告業將空前繁榮。其亞太區執行董事鄖君略表示：「2002年中國電視及印刷廣告量達100億美元，由2001年名列全球第16位，躍升至第3位，其中電視廣告佔75%。未來10年中國廣告市場擴張速度至少是兩位數，其中電視媒體是廣告商最關心的網路。」
國家工商總局的《2003年上半年全國廣告業發展報告》顯示，食品、房地產、葯品、化妝品、家用電器成為廣告經營額投放量前5強，如圖1；傳統四大媒介廣告經營保持平穩格局，如圖2；廣告在地區間的發展則無太大變化，如圖3。與此同時，廣告業個體私營企業和外商投資企業均保持增長勢頭，如圖4。
當然，中國廣告市場雖前景秀麗，但仍非一帆風順。范翎斯指出，雖然已有外資廣播媒體獲准做有限制的廣播業務，但市場開放仍然緩慢。至於政策較寬松的廣告市場，已陸續見到不少跨國廣告代理公司在中國經營。他認為，中國媒體市場最終會全面開放，但開放的速度將取決於中國有關政策。
廣告公司的組織結構
廣告公司的組織結構
廣告公司通常分為創意部（Creative）、客戶服務部（AccountServicing）和媒介部（Media）。
創意部負責構思及執行廣告創意。重點人物是執行創意總監（ECD），其下會視乎人手而分為若干組，每組由一至兩位創意總監（CD）或副創意總監（ACD）帶領，其中一位是文案出身，另一位是美術出身，但也有不少人身兼兩職。其工作除構思廣告外，也負責指導及培訓下屬。
創意總監下會有不同的小組，每小組由一位文案（CW）及一位美術指導（AD）組成。基本上兩人會共同構思廣告。由於美術指導的執行工作一般都較繁復，所以大都有一位助理美術指導（AAD）協助。有經驗的文案及美術指導將會晉升為高級文案（SCW）及高級美術指導（SAD），但工作與以前大同小異。
創意部還包括電視製作(TVProction)、平面製作(PrintProction)、畫房（Studio）及平面統籌（Traffic）4個小部門。電視製作部設有監制（Procer），負責電視廣告的統籌，但實際上廣告拍攝由廣告製作公司負責。平面製作部設有平面製作經理（PrintProctionManager），主要負責跟進平面廣告的印製工作。畫房設有繪圖員（Visualizer）、計算機繪圖員（ComputerVisualizer）、正稿員（Artist）等職位。平面製作統籌(TrafficCoordinator)則負責統籌平面製作事宜。
客戶服務部主要工作是與客戶聯絡及制定創意指導。重點人物是客戶主管（DCS），其下按不同客戶劃分為不同的客戶總監（AD）、副客戶總監（AAD）、客戶經理（AM）及客戶主任（AE）。
媒介部主要為客戶建議合適的廣告媒體（如電視、報章、雜志、海報、直銷等），並為客戶與媒體爭取最合理的收費。重點人物是媒介主管（MediaDirector），下設媒介主任（MediaSupervisor）及媒介策劃（MediaPlanner）等。
英國最大的廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第3位
下屬主要公司：奧美（Ogilvy&Mather，O&M）、智威湯遜（JWalterThompson，JWT）、電揚、傳力媒體、尚揚媒介、博雅公關、偉達公關
股權結構：WPP的股權結構相當分散，截至2002年5月，其主要股東與持股額為：WPPESOP佔4.17%、PutnamInvestmentManagement佔4.10%、LeggMason佔3.77%、摩根士丹利佔3.14%、巴克萊銀行佔3.00%
年收入58億美元的WPP集團迫於市場壓力，積極開展對外並購。繼2000－2001年接連吞並揚雅（Young&Rubicam，世界排名14位，2002年收入4.42億美元）和Tempus廣告集團後，2003年又以極低的代價買下Cordiant。WPP旗下擁有60多家傳播服務公司，業務囊括了市場研究、公共關系、互動行銷、視覺管理和咨詢等領域。
集團首席財務官PaulRichardson表示，Cordiant（2002年收入7.88億美元）的並入將給公司2004年的銷售收入增加3億英鎊。集團CEO馬丁·索瑞爾（MartinSorrell）認為，此次收購將有助於加強WPP與國際大客戶的聯系，實現公司在亞洲與拉美的業務拓展戰略目標。
繼2002年6月集團旗下的奧美公關購並中國公關公司北京西岸，組成西岸奧美信息咨詢服務公司（此舉使奧美成為在中國最大的公關公司）後，WPP又於同年11月收購上海廣告有限公司（曾是中國最大的廣告公司）25%股權。上海廣告公司總經理郭麗娟指出，根據WTO協議，2003年後合資廣告企業將可以由外資控股；2005年後外商可建立獨資公司，這必將吸引更多的跨國集團進入，市場競爭將更為激烈。
2003年3月，WPP下屬廣告公司之一，即擁有「亞洲最佳創意公司」美譽的新加坡百帝廣告（BateyAds，1997年加入WPP）中國辦事處在上海開業；WPP同期在華開業的子公司還有上海同盟廣告公司。看來，WPP集團正以「鬆散」的管理模式全力推進其中國業務。
智威湯遜:品牌創建為先
中國業務主管:唐銳濤(TomDoctoroff)
唐銳濤履歷：現任智威湯遜東北亞區域總監兼大中國區CEO。1998年起負責上海分公司業務，2000年提升為大中國區CEO，此前曾擔任智威湯遜亞太區業務總監。唐畢業於美國西北大學心理學系，並獲得芝加哥大學MBA學位。
作為全球最老的一家廣告代理公司，智威湯遜擅長大眾品牌的創建與傳播。2002年公司以9.97億美元收入排名全球廣告代理公司第4名。
唐認為，同屬WPP集團的奧美廣告是公司在中國（尤其是北京地區）的主要競爭對手，為此該公司近期已將香港分公司創意總監調往北京，以加強北京公司實力。憑其對廣告行業的理解與「信仰」及在打造大眾品牌方面的優勢，智威湯遜對客戶的收費標准一般比同行高30%左右。目前，該公司正准備以收購的方式進一步加強在廣州市場的業務能力。唐銳濤指出，智威湯遜中國業務的發展目標是進一步擴大本地客戶的同時，實現收入來源多元化。
傳立媒體:
後來居上的在華媒介購買商
中國業務主管:華可風(ChrisWalton)
華可風履歷：現任傳立媒體中國區執行董事。1996年加入智威湯遜－中喬上海分公司，1997年調任傳立媒體；自2001年4月起擔任現職。華可風1992年畢業於英國利茲城市大學，獲商業研究學位和CIM文憑。
傳立媒體在2002年以180億美元的承攬額成為全球第二大媒介購買公司，而由上海奧美和智威湯遜－中喬媒介部門合並而成的傳立媒體（MindShare）中國公司成立於1997年11月，統管奧美、智威湯遜、尚揚媒介（MediaEdge:CIA）、靈立媒體與Maximize的媒介購買。在創建後的最初4年，該公司本土客戶不多，目前則有交大昂立、冠生園、中國移動和燕京啤酒等，自身開發的客戶占總額的70%以上。
2002年5月，傳立台灣公司主管李倩玲調往上海分公司出任董事總經理。身為美國伊利諾斯大學傳播學碩士的李倩玲在台擁有12年媒體經驗，在其努力下，傳立於2003年6月以頗具競爭力的價格奪得摩托羅拉在華的媒介業務，預計今年收入將超過實力媒體。
為避免可能存在的利益沖突，WPP分別成立了尚揚媒介（由電揚媒介部發展而成，2002年全球承攬額155億美元）、靈立媒體與Maximize專做廣告策劃，由傳立媒體統一負責媒體購買。李倩玲認為，與其他購買商相比，傳立的優勢在於注重員工培訓及開發適應中國市場的媒體專用軟體：該公司使用AdNetwork與戲劇收視率分析軟體DramaDatabase，以減少人為誤差。她表示傳立在對本地客戶和消費者的理解及掌握上目前仍不如本土競爭對手，公司准備加快設立在華分支機構，實現每年業務增長超過10%的目標。
奧美整合傳播:
業務眾多的「360度品牌管家」
中國業務主管:宋秩銘
宋秩銘履歷：現任奧美廣告大中國區董事長，具20餘年傳媒領域經驗，曾在國華廣告公司任AE，之後的6年曾在華威、聯廣等廣告代理公司任職。1985年協助國泰和O&M共同創立台灣第一家合資廣告代理商「台灣奧美廣告」。1992年擔任奧美中國區董事長，1994年起升任大中國區董事長。
奧美環球（Ogilvy&MatherWorldwide）於1948年由「現代廣告之父」大衛·奧格威（DavidOgilvy）在紐約始創。在中國、韓國和越南市場，奧美是第一家成立分支機構的外資廣告代理商，並擁有亞太區最大的關系行銷集團。2002年奧美以5.89億美元的總收入排名全球第11位。
過去50年來，奧美幫助許多跨國企業建立了品牌，如美國運通、西爾斯（Sears）、福特、殼牌、芭比、旁氏、多芬（Dove）、麥斯威爾、IBM、摩托羅拉、聯合利華和柯達等。
1991年，奧美與中國內地最大的國有廣告公司上海廣告公司合資成立了「上海奧美」。目前，「奧美中國」已在上海、北京、廣州、香港、台灣等地開設辦事處，員工達1500餘名。「奧美中國」已成為全方位區域網路的組成部分，為客戶提供廣告、公共關系、顧客關系行銷、互動行銷、電話行銷、視覺管理、市場調研、促銷規劃和美術設計等全方位傳播服務，目前其在中國的客戶包括IBM、摩托羅拉、寶馬、殼牌、中美史克、柯達、肯德基、上海大眾、聯合利華和統一食品等。
為更好地向奧美的國際客戶提供中國策略咨詢，2003年2月，奧美公關國際集團在香港聘請麥健陸（JamesMcGregor）為亞太區資深顧問。16年來，麥健陸在中國內地、台灣地區和印度擔任過記者、編輯和高級管理職務並從事過個人投資業務，他曾出任《華爾街日報》中國分社負責人、道瓊斯公司中國區首席代表及在華美國商會主席等職。
2003年3月，原台灣奧美集團董事長庄淑芬出任北京奧美集團董事長。庄於1985年加入奧美，1990年赴奧美倫敦分公司工作，2000年升任台灣奧美整合行銷傳播集團董事長。宋秩銘期望庄淑芬的加入，能對奧美在北京的發展產生深遠影響。
在杜邦委任奧美為其全球整合市場行銷與品牌管理代理商不久，奧美顧客關系行銷（OgilvyOneWorldwide）於2003年5月在亞太區的印度、中國、泰國和印尼推出新服務OneReach，以開拓當地城鎮市場。OneReach將奧美顧客關系行銷在電子媒體及資料庫行銷方面的技能與Outreach（隸屬於奧美集團）在二、三級城市及鄉鎮的行銷網路相結合，在這一個新市場中開發新的高端客戶。據悉，OneReach已在印度服務於聯合利華。
奧美顧客關系行銷亞太區總裁JohnGoodman指出，近年來，亞洲很多代理商分別在農村地區行銷、互動與顧客關系管理技術等方面取得進展，但迄今為止還沒有一家代理商整合和拓展這兩方面的服務。中國區董事總經理范慶南表示，中國的一級及沿海城市不論從媒體投放、渠道開發還是促銷活動來看都相當擁擠，二、三級城市及城鎮區域的「消費新星」已成為許多客戶的新目標，奧美希望憑借新推出的服務來協助客戶開發這些新市場。
全球規模最大的廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第1位
下屬主要公司：天聯廣告、恆美廣告、李岱艾、浩騰媒體
創建於1986年的奧姆尼康集團（OmnicomGroup）是全球性營銷傳播業的戰略性控股公司，業務涉及廣告、營銷服務、專業傳播、互動數字媒體與媒體購買服務等，旗下擁有BBDO、恆美廣告（DDBWorldwide）、李岱艾（TBWA）和浩騰媒體（OMD）等著名廣告業服務品牌。2002年集團以75億美元的總收入居全球業界首位。
BBDO:以創意為導向
中國業務主管:劉勝義
劉勝義履歷：現任BBDO之天聯廣告首席執行官。具8年以上中國市場營銷經驗，曾在麥肯·光明、電通、揚雅和李奧貝納任職。他合作過的跨國公司包括雀巢、寶潔、拜爾、百事食品、波特曼、貴都和威斯汀等。
在全球76個國家擁有323家辦事處的BBDO，主要國際客戶有拜耳、百事、聯邦快遞、漢高、VISA和ICI等。2002年，它以11億美元的收入成為全球第3大廣告代理公司。
劉勝義坦承，天聯的中國業務與同屬奧姆尼康的恆美廣告（由廣告界知名人士BillBernbach創辦，系2002年全球第8大廣告代理公司，年收入8.15億美元）及李岱艾（1998年收購GGTBDDP後規模迅速發展，系2002年全球第10大廣告代理公司，年收入6.66億美元）存在競爭，但機率很小。他認為公司在華業務需要加強與本地客戶溝通，拉近雙方觀念上的距離；在此基礎上才有可能塑造成功的本地品牌；此外，公司還需更多高素質的本地人才加入。
浩騰媒體:
不求最大，但求最好
中國業務主管:白金龍
(RobertFitzgerald)
白金龍履歷：現任浩騰媒體中國董事總經理。白金龍在讀大學前是英國國家曲棍球隊隊員，1987年移居倫敦後曾在靈獅廣告、媒介分析公司CIA和實力傳播公司任職，主要客戶有麥當勞、西門子、花王、米其林、聯邦快遞、港龍航空和樂事食品等。白畢業於埃克塞特大學，主修法律。
成立於1996年的浩騰媒體（OptimumMediaDirection，OMD），總部位於紐約，是全球最大的媒體購買公司之一，服務於奧姆尼康下屬的天聯、恆美和李岱艾三大廣告代理商，2002年承攬額超過180億美元。
1999年，浩騰媒體中國公司在天聯、恆美和李岱艾3家廣告公司媒介部門的基礎上合並而成；近2年來，浩騰在華業務增長迅速，2002年收入較上年上升65%，2003年至今又較2002年同期提升了50%。
白金龍表示，公司現只有20-25%的客戶來自三大廣告代理公司，其餘75-80%的客戶則是直接聯系獲得。為便於業務開展，浩騰媒體在華以北京恆美廣告聯營機構的身份設立。他認為，與主要市場競爭對手實力傳播及傳立媒體相比，浩騰媒體的優勢是員工素質高，公司重視員工與所有的客戶。而目前中國廣告業普遍存在的問題是，高素質員工流動頻繁，中國經濟高速發展，機會太多，所以媒介公司需不斷挽留與尋找優秀員工，運營成本趨於上升。
他指出，浩騰擅長於2-5億美元業務量的中型客戶。盡管規模較實力傳播和傳立媒體為小，但浩騰並不急於擴大規模，「不求最大，但求最好」。
Interpublic
美國第二大廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第2位
下屬主要公司：麥肯·光明、靈獅、博達大橋、盟諾、萬博宣偉公關、高誠公關
InterpublicGroupofCompanies（IPG）自1999年以來為與奧姆尼康和WPP競爭，對外頻繁收購。2002年11月，Interpublic下屬的全球最大專業從事媒體廣告談判的盟諾公司（Magna）成立中國公司，這家掌控著400億美元年廣告投放量的公司預計在中國市場投放約20億元。
盟諾把自己定位成一家4A級廣告公司的服務商，集中麥肯·光明、靈獅和博達大橋手中掌握的廣告投放，利用三合一的規模優勢和各類媒體談判，以獲得更好的價格、時間段、版面和優惠。和業界專事媒體購買的機構不同，盟諾在完成框架性談判後，具體的下單購買仍由3家廣告公司自己完成。
盟諾的另一項職能是綜合各媒介公司的資訊，完成調查和模型，並提供相應的分析報告。這些報告除供給自己的3家公司外，也提供給其它公司。此外，他們還參與電視節目製作，在節目中適當地讓客戶的產品出現。
麥肯·光明:崇尚「苦幹精神」
中國業務主管:莫康孫
莫康孫履歷：現任北京麥肯·光明總經理，亞太區重點項目創意總監。莫在廣告圈已工作29年，其中服務麥肯22年，曾任麥肯香港、新加坡、紐約總部國際創意組及台灣創作總監；1994年在中國內地負責國際客戶項目。莫康孫為紐約廣告節常任理事、龍璽環球華文廣告獎發起人之一。
作為全球僅次於電通的第二大廣告代理公司，麥肯·光明世界集團（McCann-EricksonWorldGroup）是Interpublic集團內第一傢具備明確國際拓展政策、率先收購二線代理公司品牌以實現市場業務多元化的廣告商。不包括專業市場公司，麥肯2002年收入12億美元，排名全球第2大廣告代理公司。
1991年，麥肯與光明報業集團在北京合資成立麥肯·光明廣告有限公司，次年在上海、廣州成立分公司，構成了其在131個國家191家廣告代理網路中的一個重要結點。麥肯以「巧傳真實，善詮涵義」（TruthWellTold）的精神服務於客戶，現已成為中國第二大廣告公司。麥肯是第一家為中國廣告業贏得第一個國際獎項「戛納國際廣告節銅獅獎」的廣告公司，也是首家進入中國的國際廣告公司。
擁有強生、高露潔、雀巢、摩托羅拉、歐萊雅等客戶的麥肯，一般都是做客戶的全面代理。麥肯所屬的「優勢麥肯媒體」（UniversalMcCann），對媒介投放自有一套監測方法。2003年3月，「優勢麥肯媒體」被《廣告時代》（AdvertisingAge）和《廣告周刊》（Adweek）推選為2002年「年度最佳媒體代理商」。
靈獅:源於聯合利華廣告部的「藍色」
中國業務主管:沈贊臣
靈獅環球（Lowe&PartnersWorldwide）的前身是Lintas，原為聯合利華的廣告部門。Lowe由FrankLowe創立，以顛覆性創意聞名歐洲。2001年，Lintas與Lowe合並，新Lowe目前是全球第4大廣告代理網路，在全球81個國家設有191個機構，在亞太區排名前5位。不包括專業市場公司，靈獅2002年收入3.64億美元，排名全球第17大廣告代理公司。
靈獅於1993年設立上海辦事處，1996年8月，該公司與光明日報社在上海合資組建上海靈獅廣告有限公司。目前，靈獅在北京與廣州各有一個辦事處。國際鉑金協會（PGI）與靈獅廣告在中國的合作始於2001年。從雙方合作的第一年起，中國就一躍成為鉑金首飾全球最大消費市場。
目前靈獅擁有強生、聯合利華、奧迪、匯豐銀行等客戶。該公司認為應找到廣告對不同地區消費者的「吸引因子」，用廣告吸引力沖破消費者的「廣告免疫力」。靈獅還為其所服務的品牌制定體檢表，以檢查品牌生存的重要指標，確定下一步行動方針。靈獅可謂本土資深人才最集中的4A公司，目前正在創建中國市場的運作模式。
法國最大的廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第4位
下屬主要公司：陽獅中國、盛世長城、李奧貝納、實力傳播、星傳媒體
股權結構：公司創始人MarcelBleustein-Blanchet的女兒、監事會主席ElisabethBadinter控制了陽獅35%的股份；電通持股15%。
1926年創建的陽獅集團（PublicisGroupeSA）在上個世紀90年代中後期，通過一系列並購迅速躋身全球性廣告與傳播集團之列。2000年6月該集團以價值19億美元的股票平穩收購盛世長城（Saatchi&Saatchi），加強了集團的美國業務；2002年3月，對廣告集團Bcom3（由李奧貝納和達美高於1999年合並成立）30億美元的收購及入股電通17%，使陽獅進一步鞏固了在美、日的市場份額。然而此項交易也導致了達美高（D』arcy）在華客戶光明乳業、上海家化、多普達手機（DOPOD）和南孚電池等轉投奧美、天聯和電通等4A公司懷抱。實力傳播與星傳媒體（StarcomMediaVestGroup，2002年以全球217億美元的承攬額位居最大的品牌傳播公司之列，在76個國家設有110個辦事處）的組合，使陽獅成為世界第一大媒體策劃與購買商（如表4、5）。2002年，陽獅以27億美元的總收入排名全球第4大廣告與傳播集團。
鑒於Cordiant被WPP收購，陽獅集團董事長兼CEOMauriceLevy2003年6月表示有意收購Cordiant在媒體策劃與購買公司實力傳播25%的股份（目前市值約為7500萬英鎊）。
陽獅中國:率先介入商業咨詢
中國業務主管:何緯(NeilHardwick)
何緯履歷：現任陽獅中國總裁。何緯於1984年加入盛世長城倫敦分公司開始廣告生涯，之後在達比思和陽獅台灣分公司任董事總經理和總裁。何畢業於蘇格蘭葛拉斯哥大學。
1998年，陽獅集團通過收購在華港資廣告公司恆威（Ad-Link），在國際廣告與傳播集團中最晚進入中國市場，近年來在華業務年增長率超過25%。陽獅中國董事總經理謝宏略表示，該公司與隸屬同一集團的盛世長城（系2002年全球第13大廣告代理公司，收入4.76億美元）和李奧貝納在業務拓展上盡可能避免競爭；雖然陽獅的海外客戶未必會成為其中國客戶，但會有優先競爭的機會。與WPP、Interpublic等同行不同，陽獅旗下沒有獨立的公關公司，只在集團內部設有公關部門。
謝宏略指出，陽獅最大的優勢在於獨特的定位：「HolisticNetwork」不僅向客戶提供本地化的廣告與傳播服務，更深入參與客戶的商業運作，致力於成為企業全方位的商業顧問，與麥肯錫、波士頓顧問集團等戰略咨詢公司展開競爭。
展望中國市場，謝宏略預計陽獅的機會在於中國入世後逐步對外開放的煙草、零售等行業領域；此外，內地廣大農村與中小城鎮市場也有巨大的發展潛力。
實力傳播:
在華規模最大的媒體購買公司
中國業務主管：李志恆
李志恆履歷：現任實力傳播中國CEO，此前曾工作於麥肯·光明、李奧貝納及精信台灣分公司。1996年，李志恆創建中國第一家專業媒體代理機構「實力媒體」；2001年，他晉升為實力大中華區CEO，帶領實力媒體從專業的媒介代理走向整合行銷傳播代理，並榮膺亞太年度最佳媒介代理大獎。
整合了Zenithmedia與Optimedia兩大網路的實力傳播（ZenithOptimediaGroup）是全球第4大媒體購買公司，由陽獅集團持股75%，2002年全球承攬額達170億美元；該公司同時還管理著陽獅集團的30多億美元承攬額。實力傳播主要國際客戶有阿爾卡特、AlliedDomecq、Verizon、英美煙草、英國電信、Campbell』s、Continental、DardenRestaurants、埃克森－美孚、Europcar、GeneralMills、匯豐銀行、翠豐集團（Kingfisher）、卡夫食品、Mars、Pharmacia、寶潔、飄馬、MGRover、SalvatoreFerragamo、精工、豐田/凌志及聯合航空公司等。中國本土客戶有上海通用汽車、廣州寶潔、中國移

5. 英國電信的戰略轉型

英國電信，
作為全球傳統固網運營商典型代表的英國電信（以下簡稱BT），面對異質分流嚴峻、同業競爭加劇以及新技術和新業務的挑戰，通過建立長期客戶關系，實施業務轉型、網路轉型和組織轉型等重點舉措，完成了基於網路的綜合信息通信服務提供商的重新定位，成為傳統固網運營商轉型的典範。 BT是歐洲領先的電信業務提供商之一，原本是一家全業務電信運營商。2001年時出於降低負債與優化財務結構的戰略考慮，BT將其移動通信部門剝離。BT主要業務包括本地固話、國內長話、國際長話、窄帶/寬頻互聯網接入服務、企業解決方案、網路帶寬出租/轉售等。
BT的業務范圍主要集中在英國，2004財年該公司91%的收入來自英國本土。作為老牌傳統運營商，2002財年BT傳統固話業務收入所佔比重為86%左右。BT在英國市場面臨著嚴峻的挑戰。
首先，行動電話的分流對BT的影響與日俱增。2000年英國行動電話用戶就超過了固話用戶，由於2G移動業務普及率的持續增長，再加上3G業務開始在英國投入運行，近幾年行動電話仍保持著明顯高於固話的發展速度，話務量加速向行動電話轉移的趨勢非常明顯。
其次，雖然BT在固定通信市場仍保持較明顯的競爭優勢，但是英國有大大小小幾百家運營商與BT展開競爭，其中絕大部分提供的是轉售服務，通過自己的基礎設施與BT競爭的有幾十家，主要是一些有線電視網路運營商及一些地方性的運營商。
同時，BT也面臨著VoIP等新技術、新業務帶來的沖擊，加上異質替代和同質競爭的不斷加劇，BT話音業務市場份額呈加速下滑趨勢。BT傳統固網業務收入也持續出現較大程度的負增長，2003、2004財年BT的傳統固網業務收入較上一財年同比均下跌了6%左右。 BT的總體戰略目標是成為基於網路的綜合信息通信服務提供商。BT的主要戰略轉型思路是通過和客戶建立長期的合作夥伴關系來贏得客戶支持；通過提高服務質量、創造性的營銷、價格革新、降低成本等一系列舉措來最大限度地挖掘傳統業務潛力；通過引導客戶使用新的產品和服務（如ICT服務、寬頻、移動和管理型業務等）來提高利潤；通過實施21CN戰略來支撐業務的發展。
在戰略轉型的過程中，為了支撐業務的發展和網路轉型，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸從以產品為中心向以客戶為中心演進。因此，BT的戰略轉型總體上可以歸納為：客戶關系是前提，業務轉型是關鍵，網路轉型是基礎，組織轉型是保障。 （一）客戶方面
BT充分認識到客戶是企業利潤的最終來源，因此BT將持續提升客戶滿意度作為重點舉措之一。為提高服務質量，提升客戶滿意度，BT採取了一系列措施，如聘請專業公司分析客戶意見；建立統一的CRM系統，掌握准確實時的客戶信息；提供端到端客戶跟蹤系統，在線處理客戶詢問和維護；針對不同用戶建立不同的銷售部門，採用不同策略，做到抓大不放小；推出免費的話音信息業務，當用戶繁忙不方便接電話的時候，為用戶自動保留電話信息等等。
BT提升客戶滿意度的一系列措施取得了顯著的效果。2004財年的最新調查結果顯示，在過去的三個財年裡，客戶不滿意度年均降低25%左右。
（二）業務方面
業務轉型是BT向綜合信息通信服務提供商戰略轉型的重要一環。BT在最大限度地挖掘傳統業務潛力的同時，重點對ICT服務、寬頻、移動等新業務進行了開創性的探索，並初步取得了較好的效果。BT 2004財年最新年報顯示，新業務（主要包含ICT、寬頻、移動和管理型業務等）收入比2003財年增長了32%，占總收入的比重從2002財年的14% 提高到2004財年的24%。2004財年新業務收入的增長不但彌補了傳統業務收入同比6%的下滑，而且拉動了公司總體業務收入的增長。
BT從2002年開始把寬頻業務作為發展的重心。通過加強與產業鏈上、下游的密切合作，從收購歐洲音樂網站dotmusic到與雅虎達成內容合作協議，然後到結盟微軟、惠普，再到收購全球領先的可管理的語音和數據網路服務提供商 Infonet，BT建立了富有特色的寬頻發展模式，即由自己主要負責網路平台，由專業的互聯網公司提供增值業務，結成戰略聯盟，以聯合品牌的形式向客戶提供服務。2004年3月，BT宣布了改變英國寬頻使用方式的4項創新措施：靈活帶寬、BT富媒體、BT通信軟體和BT遠程管理系統。這些措施使BT在寬頻接入方面的優勢地位延伸到內容、應用和管理業務方面。2004年年底，BT還專門設立了一個寬頻娛樂和教育部門（BT Entertainment），主要業務為開發、授權和出售寬頻內容，其中包括訂制音樂、游戲、電視及電影等。此外，BT還通過BT Openzone業務大力發展寬頻，以無線上網來提升其在公共寬頻無線業務Wi-Fi領域的地位。通過一系列措施的實施，BT寬頻市場份額不斷得到提升，至2005年4月，BT寬頻用戶數已經突破500萬戶，提前1年完成了預定的目標。
BT將新型ICT服務視為大有可為的新市場。BT預計，相對於傳統的固定電話與行動電話服務，信息與通信技術相融合的產品市場要比其大3至4倍。2004財年BT ICT業務收入達到27.53億英鎊，同比增長18%，其中合同金額更是超過了70億英鎊。ICT占總業務收入的比重從2001財年的9%提高到2004 財年的14.8%。
BT於2003年4月對公司內部業務架構實行了重組，組建了BT全球服務部（BT Global Services），負責為全球的大型商業客戶提供綜合性信息通信服務及全套的解決方案，包括桌面電腦和互聯網的設備及軟體、資料傳輸與線路連接、電子商務方案、業務流程外包、網路服務管理、系統整合以及信息咨詢服務等。2004年，BT成立了一個名為One IT的工作組，致力於為用戶建設、設計、拓展和管理IT網路和通信系統。NHS、聯合利華、英國國防部、路透社、英國養老機構以及地方政府已經成為 One IT的新用戶。為了進一步滿足用戶需求，BT將大幅提升ICT項目的員工人數，計劃將該項目的工作人員從的700人提升到2006年的4000人。
重新進軍移動市場，探索固網和移動融合之路，是BT業務轉型的又一大膽舉措。2003年，針對企業用戶BT推出了「BT Mobile Office」，通過租用MMO2的GSM/GPRS網路提供GPRS無線接入服務，並與BT原有的WLAN、固定數據接入等服務捆綁，形成了針對企業用戶的全方位的數據業務接入服務。BT針對個人用戶推出了「BT Mobile Home Plan」，通過租用T-mobile的GSM/GPRS網路向普通公眾用戶提供手機服務，為用戶提供固話/行動電話統一賬單以及免費同固定電話進行短時通話的優惠等。2004年初，BT與Vodafone簽訂了為期5年的合作協議，成為Vodafone的移動虛擬運營合作夥伴。2004年3月，BT正式啟動了Bluephone項目，以利用非管制的Bluetooth技術提供室內行動電話服務，讓用戶僅使用單個設備就可在固定與移動網路間無縫切換，通過有保障的覆蓋和更低的總體支出，提供比單獨的固定或者移動更優質的通信服務。2004財年BT在移動市場的收入達到2.05億英鎊，同比增長107%。至 2005年3月31日止，BT已擁有超過37.2萬的移動企業和個人用戶。
（三）網路方面
為了支撐業務的轉型，2004年初，BT公布了21CN白皮書。21CN旨在全面改善顧客體驗，滿足用戶綜合信息通信服務的需求；消除現有的多重服務網路的重疊，改進產品與服務投放市場速度；改善運營維護效率，從根本上大幅降低成本。
2004年年底，BT進一步確定了網路升級的時間表。用戶從PSTN網路向IP網路的大量轉網將於 2006年開始，預計在2008年基本完成。在接下來的5年裡，21CN將改變BT的業務和成本結構，避免現有多業務網路的重復建設，建成支持多服務的單一IP網路。BT每年將拿出2/3的開支集中於21CN和其他新媒介技術，而這個比例還將不斷上漲。盡管數額巨大，但對於下一代網路的投資將在未來賦予BT節約開支的能力。BT計劃到2008年通過NGN的建設可以每年節約10億英鎊的運營支出。
21CN演進的主要思路是：在接入和匯聚層面，主要通過使用多業務接入網路（MSAN）來減少接入設備的數目，提供PSTN、VoIP、DSL、PON等業務的接入，從而實現接入層面的融合，極大地降低接入成本，同時提高效率和自動化程度；在業務邊緣，通過使用城域網路由器代替傳統的話音交換機和數據交叉連接設備，將業務邊緣設備的數量降低到原來的1/10；在核心網，利用核心網路由器代替原來的核心網交換機，建設一個安全、有QoS能力的下一代核心網路。BT 21CN的演進技術策略如圖2所示。
（四）組織方面
組織轉型是業務轉型和網路轉型的保障。在戰略轉型的過程中，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸由以產品為中心演進為以客戶為中心，形成了按客戶需求而變化的端到端組織機構。
2002 年以前，BT的市場運作是以業務作基礎的，主要有5 大塊：BT Wholesale，運營公用電話網路；BT Retail，利用BT批發的網路發展固定電話客戶；BT Openworld，提供互聯網接入和內容服務；BT Ignite，運營IP網路；Concert，與AT&T的合資公司，提供全球化服務。
從2002 年開始，主要是2003 年，BT按照客戶群對原有的業務構架進行了調整：其中BT Wholesale作為電話網路運營者身份仍然保持不變；與AT&T終止合作後，全球業務和IP網路業務合並成新的BT Global Services，為跨國公司提供服務；互聯網業務並入BT Retail業務，並將零售業務按普通住宅客戶、中小商業客戶、公司客戶和公共部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。
2004年年底，BT專門設立了一個寬頻娛樂和教育部門，它成為BT零售消費業務的一個組成部分。 在傳統電信運營商的戰略轉型中，BT已然成為了勇於創新的典範。BT為戰略轉型過程設定了10年的轉型期。在過去的2到3年內，轉型的進程已經開始加速，並且轉型也為BT帶來了企業價值的增長。反觀我國電信業，其實當前國內固網運營商有著和BT在英國相似的市場環境，BT轉型的重點舉措無疑具有重要的借鑒意義。
在客戶方面，根據中國消協公布的「2004年全國投訴情況匯總」，手機投訴位居商品類投訴第一，電信服務投訴位居服務類投訴第二，由此可見國內運營商在提升客戶滿意度方面還有很長的路要走。具體策略方面，國內固網運營商需要區分不同的細分市場，根據用戶價值，確定不同的服務等級，建立差異化的服務體系，完善服務手段，建立完善的CRM和營銷分析系統，提高服務水平，從而提升客戶滿意度。
在寬頻業務方面，中國電信和中國網通作為中國互聯網的主要建設者，很早便進行了內容應用的運營，並打造了一些國內或本地知名的品牌，但遺憾的是力量分散，尚未在集團層面整合資源，因此內容應用業務的發展也一直未見大的起色。隨著用戶接入ARPU值的下滑，寬頻業務發展增量不增收現象明顯。因此，寬頻業務的發展要在快速擴展寬頻市場用戶規模的基礎上，完善內容服務的方式，變「推送」內容為用戶「拉回」內容，為更多的內容提供商創造良好的內容發布平台，將在寬頻競爭中接入方面的優勢延伸到內容、應用和管理業務方面。寬頻產品應盡量豐富，盡量提供一系列價值由低到高的產品，滿足用戶各種層次的需求。
在ICT業務的開展方面，國內固網運營商擁有良好的聲譽、品牌認知度、強大的網路資源、豐富的客戶資源、優秀的人才隊伍和對各類合作夥伴的強大吸引力等相對優勢，同時客戶對「一攬子」信息通信解決方案日益增長的需求，也為運營商開展ICT業務提供了很好的機遇。因此，ICT業務的發展要結合企業實際，創新業務提供模式，積極與國內外的行業系統集成商、設備商、軟體商、有系統集成經驗的電信運營商以及各行業大客戶進行廣泛合作，取長補短，共同發展。在具體業務方面可考慮重點選擇成長性、盈利性均較好並且企業自身具有較強競爭力的網路服務、IT外包、系統集成等服務領域作為切入點。在業務開展初期可首先考慮重點滿足自身IT業務需求，再逐步滿足自有企業客戶通信和IT的綜合需求，並最終成為具有全方位通信和IT綜合解決方案提供能力的綜合信息通信服務提供商。
在組織方面，組織機制改革對於國有電信企業來說是支撐業務轉型和網路轉型的必然選擇。當前，從以網路為中心、以產品為中心向以客戶為中心的組織架構逐步演進也是世界電信業改革發展的趨勢。對於國內固網運營商而言，在向以客戶為中心的組織架構演進過程中，為使企業在平穩中進行轉型，可暫時考慮採用「一企兩制」的辦法，對於ICT服務、互聯網等業務在運營機制上可考慮採取靈活、快速的工作機制，進行適當的風險投資，運用一定的資本手段進行運作，努力培育其快速成長，從而成為企業新的業務增長點。國內固網運營商可考慮成立專門的、面向內容應用的運營部門，統一運營應用層業務，並與相應的固話網、寬頻網、移動網等業務網路運營部門緊密結合，向客戶提供完整的綜合信息服務。

6. 關於《論現代企業的內部控制》的外國文獻

試論現代企業內部控制制度:
隨著時代的發展，越來越多的大公司正在逐漸接受這樣一種觀點，即實體不僅要對它的股東負責，還要對不同的利益相關者--顧客、供貨商、雇員、政府、當地團體和社會整體負責。
股東需要股利和資本增值，因此傳統意義上公司的業績是用它所創造的利潤來衡量。但假如考慮其他利益相關者，公司的運行就必須包括：提供公平的報酬和可接受的工作環境、及時的支付購貨價款、最小化由於公司行為而引起的對環境損害和通過提供就業機會或其他方式等對公眾做出貢獻。
其中出於環境因素對於公司運行措施的影響，環境報告應運而生。
一般來說，環境報告是指在公布的年報中或是在其他什麼地方，披露公司的運營對自然環境造成影響的有關信息。現在有相當多的激勵措施，鼓勵公司採取控制污染、使用再生資源、選用可更新物質以及發展對環境有利產品等保護環境方式。
研究表明，公眾對於環境保護的熱情主要從以下兩個方面影響公司經營：公司可能會為自己的行為遭受直接的損失，比如他們可能受法律規定性或推定性的強迫而支付彌補環境損失的費用；或者當他們引起污染時，他們不得不支付額外的稅收或遭受財務懲罰。另一方面，假如一個實體被確信引起了環境污染或有其他不道德的行為，它一定會應起相當多的公眾敵意，這將導致顧客的減少。相反，積極方面可能是：一個實體假如有"綠色"的形象，就有可能吸引更多的顧客，這也就是現在為什麼會有很多商品都打上環保品牌的原因。
作為這些因素共同作用的結果，許多國外大公司已經披露或是正在積極預備有關自身經營對環境影響的信息。
實際操作中公司主要用兩種方式的環境報告手段來公布他們對於自然環境影響的信息：
1)在公布的年度報告(包括財務報表)中披露
2)公布一個獨立的環境報告
IAS1鼓勵治理當局在相信環境信息將幫助使用者做出經濟決策時應該披露環境報告，但並不是強制要求所有公司都這么做。
在1996年《Corporate Reporting》這本雜志發表了題為《香港的公司環境報告》一文，列示了對大約700家香港主要公司的調查結果。調查顯示：在被調查的這些公司中，71%是一點都沒有披露關於環境的信息，剩餘的29%中，幾乎有一半也只是在總的報告中大致提到了一點。被抽查的僅僅只有18%左右披露了他們的環境政策、收益和損失。並且即使在這些中，還有很大部分也只是陳述了他們的環境政策，而沒有試著去量化他們達到的目標或遭受的損失。他們常見的是用一些非貨幣性條款，如："我們在美國的工廠已經節約了70%的皺紋紙包裝"、"我們已經改裝了225輛運輸卡車，從使用含鉛汽油到使用清潔氣體燃燒劑，並且我們已經裝了催化劑轉化器"等作一些抽象性的說明。被調查到的公司中，幾乎沒有誰披露了環境成本或是已經提取的環境預備，披露遭受罰金或是承認有與相關規定不符事項的公司也很少。但不管怎樣，這項研究究竟可以表明，或多或少做出關於環境信息披露的公司數量在1991到1996這五年間已經差不多是翻了一番的，這點比較令人欣慰。
1999年還有一項調查表明，《金融時報》證券交易所100種股票價格指數中有很大一部分上市公司都在年報中作了某種形式的環境信息披露。最常見的是在董事報告中涉及，其後才是財務審計內容。
公布獨立環境報告的公司也在逐漸變多。許多大的上市公司現在都在年報和財務報告之外，還單獨披露一份環境報告。這份報告通常都和其他社會和環境事項相連，如聯合銀行、英國電信公司就採取了這種方式。
一家公司公布環境報告的原因可能是多種多樣的：以示和競爭者的區別、承認對環境所負的責任、為了證實與規定的一致性或是為了獲得社會對其行為的肯定等。
大部分的環境報告都採取把對政策的論證和對自身行為的審閱聯系起來的格式，他們覆蓋到以下一些論題，如廢料治理、污染、對能源的使用情況以及公司的產品和服務對環境的正面影響。通常來說，報告通過對公司的目標和成就在許多種情況下的直接比較來披露兩者或是其中之一。他們有可能也披露財務信息，如對環境儲備的投資數額等。許多報告非凡具體，有的甚至長達五十多頁。
因為這種情況下的環境報告是獨立於公布的年報，所以沒有規定的內容和統一的操作代碼。公司可以發布任何他們願意發布的信息，並且環境報告並不是一定要求審計的。然而，許多公司其實在他們的報告中還是服從於某種獨立的觀點或是審計程序的。

7. 英國電信的相關新聞

英國電信公司發布消息稱，為了解除公司面臨的財務危機，該公司打算進行大規模的資產重組，並將其下屬的行動電話部門和網路部門分拆上市，預計此舉將能夠為公司籌集一百億英鎊的資金(約合一百四十二億四千萬美元)。
英國電信公司表示，他們准備在下半年將下屬的行動電話公司BT Wireless分離出來，並將BT Wireless公司不超過百分之二十五股權公開上市。此外，該公司還將把網路業務分離出來，組建一個名為NetCo的新網路公司，這家新公司也將有百分之二十五的股票公開上市。據報道，英國電信公司負債累累，到九月末，公司累計債務余額已高達一百八十七億四千萬英鎊，有分析甚至認為到2002年三月，該公司的債務總額將上升到三百億英鎊。為了削減巨額債務，英國電信公司不得不想方設法籌集資金，而分拆上市是其削減債務的上佳途徑。該公司還在積極地進行談判，希望能夠處理掉公司的一些資產，籌集大約五十億英鎊的資金，加上分拆上市獲得的資金，估計到2001年十二月，該公司將能削減一百億英鎊的債務，繼續保持其在標准普爾評估公司的A級信用。
該公司還稱，在未來幾年裡，公司將把業務重點放在西歐和日本等地，分析家們認為，這可能意味著英國電信公司打算出售其在亞洲和加拿大等地行動電話公司的股份。英國電信公司首席執行官皮特-邦菲爾德(Peter Bonfield)表示，英國電信公司首要任務加強與美國電話電報公司的合作，繼續擴展它們之間的聯盟。據悉，英國電信公司與美國電話電報公司曾組建了一家名Concert的電信公司，雙方各自擁有這家公司百分之五十的股權。
英國電信管理辦公室最近的規定，英國電信公司將從6月1日起向其它ISP（網際網路服務供應商）開放其市話網路，允許競爭對手使用該公司的電話網向用戶提供不限時、廉價的互聯網入網服務。
英國電信管理辦公室日前發布的新聞公報說，這一規定對英國網際網路市場非常重要，它意味著其它ISP將可與英國電信公司平等競爭，向消費者提供費率相近的廉價不限時窄帶入網服務。
這一規定源於MCI世界通信公司與英國電信公司的一場糾紛。MCI要求利用英國電信公司的市話網提供不限時的廉價入網服務，但英國電信公司予以拒絕，聲稱只允許MCI用其電話網提供按時計費的入網服務。與此同時，英國電信公司自身計劃於6月1日起提供名為「沖浪時間」的不限時入網服務。這將使英國電信公司在網際網路接入服務價格方面佔有壓倒優勢。MCI公司對此表示不服，上告到英國電信管理辦公室，促使後者作出了上述決定。
英國電信公司的「沖浪時間」計劃規定，商業及家庭用戶每月交納31.99英鎊（1英鎊約合1．5美元）即可不限時上網。商業用戶每月交納17.99英鎊，可在工作日晚間及周末全天不限時上網，其它時間每分鍾1便士。家庭用戶每月交納9.99英鎊，可在工作日晚間及周末全天不限時上網，其它時間每分鍾2便士。
在英國電信公司開放其市話網的情況下，其它ISP將可提供費率相近甚至更低的入網服務。據認為，這將促進英國上網費進一步下降，使消費者從中獲益，有利於加快實施英國政府建設「電子英國」的計劃。
英國電信管理辦公室還將於晚些時候對本國入網服務市場進行全面調查，監督市場競爭情況，確保網路用戶獲得最大利益。該辦公室不久前進行的一項研究表明，與德國、法國、瑞典、義大利及美國等國相比，英國的上網費用是相對較低的。
該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百六十四。

8. 英國電信的介紹

英國電信（集團），全稱BiggerThinking，簡稱BT，原為英國國營電信公用事業，由英國郵政總局管理，1981年10月1日脫離英國皇家郵政，變成獨立的國營事業。

9. 巨大中華的巨大中華的細述

洛陽巨龍信息技術有限責任（集團）公司是520戶國家重點企業之一，國家教育部首批確定「三高用人單位」，亞太經合組織(APEC)成員企業北京市高新技術企業和國家863產業化基地。公司注冊資本5.5億元人民幣，總資產30億元人民幣。
公司擁有1個研究院、1個全資子公司、2個控股公司和2個海外合資公司；按照現代企業制度，建立科學的法人治理結構；公司擁有以北京為中心，遍及全國的市場體系、技術支持體系和工程維護體系；配套企業遍及全國各地；在國外建有代表處，參與國外通信、信息化工程建設。
集團公司的產品門類遍布交換、接入、傳輸、移動、網路、數據通信等各個領域，成為現代通信建設信息網路產品及服務的全方位供應商。
巨龍集團的海外市場網路遍布歐亞非拉，在莫斯科、波哥大、達卡、哈瓦那、中亞、非洲、東南亞、中東等地建有多個分支機構，放眼世界、參與全球經營。巨龍集團成功地與美國、俄羅斯、日本、加拿大、瑞典、以色列、哥倫比亞等國家進行了多方位的國際技術合作。
巨龍集團擁有千名科學研究和產品開發人員，其中具有教授、高工等高級職稱和博士後、博士、碩士學歷的科研人員佔85%。
集團公司將每年銷售收入的10%用於研發，巨龍信息科學技術研究院目前正根據信息網路發展的總趨勢，在現有交換、接入、傳輸、移動、網路、數據通信等產品不斷升級的基礎上，重點開發吉位/太位級高速路由器、大容量光傳輸系統、寬頻接入系統、大容量電信級IP電話系統、大容量電信級Internet接入伺服器、乙太網交換機、多層交換機、中低端路由器、基於IP的各種應用軟體、新一代智能網平台、呼叫伺服器、基於IP的第三代移動通信和無線接入系統、網路伺服器等新技術和新產品。
大唐電信科技股份有限公司是電信科學技術研究院控股的高科技企業。公司於1998年9月21日在北京海淀新技術開發試驗區注冊成立，同年10月，公司股票「大唐電信」在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼「600198」。公司注冊資本43898.64萬元。
公司主要從事微電子、軟體、通信接入、通信終端、通信應用與服務等領域的產品開發與銷售，是國內具有自主知識產權的信息產業高科技骨幹企業，已形成以智能卡與SoC晶元為核心技術的晶元產業、以運營支撐系統為核心技術的軟體產業、以新一代通信接入及其相關業務為核心的通信設備產業，其中微電子、軟體等產業處於國內領先地位。
2000年，公司成為科技部首批公布的十六家「863計劃成果產業化基地」之一；2001年，在《福布斯》雜志「全球最佳小公司」評選中，名列中國內地企業第三位；2002年，入選「中國最受尊敬企業50強」；2003年，在中華英才網「最受大學生歡迎的十個行業」及行業「最具號召力公司」評選中名列前茅；2004年，入選新浪與《通信產業報》聯合評選的十大最具影響力通信企業；2005年，在《中國互聯網周刊》「2005中國電信供應商百佳」評選中位列第十；2006年被國家發展改革委、科技部、財政部、海關總署、國家稅務總局聯合確定為國家第13批享受優惠政策的企業（集團）技術中心；2007年在北京國際科技產業博覽會組委會主辦的「首屆中國自主創新評選活動」中榮獲首屆中國自主創新科技企業獎。
為不斷滿足並超越客戶需求，公司在北京、成都、西安、天津建立了產業基地，並設立了遍布全國的市場網路和售後服務中心，此外，還設立了專業從事通信網路建設和網路設備維護的工程服務隊伍，建立了覆蓋國內主要地區的服務支撐點和呼叫中心，面向國內客戶提供涉及整個網路生命周期的服務以及7x24小時快速響應。目前，大唐電信產品已廣泛應用於全國30餘個省、市、自治區及澳門特區。在國內市場取得進展的同時，公司還積極開拓海外市場，已向中亞、東南亞、歐洲和美洲等地區出口產品。
近年來，信息產業領域正在發生深刻的變化。適應新的形勢，大唐電信在「以市場需求和業務發展為先導，以關鍵核心技術為支撐，以提供整體解決方案為主營業務的通信產品和服務提供商」的企業定位下，明確了新時期的企業願景：「立足通信產品和通信服務，發展成為領先的專業信息產品和服務提供商」，並進一步確立了「圍繞3G，強化微電子產業和軟體產業的核心地位和持續發展能力，發展通信接入產業和終端產業，拓展行業應用、增值業務和通信服務產業」的發展戰略。
面對未來新的電信業格局，大唐電信將立足於自主核心技術，發揮整體綜合優勢，利用系統知識完整、對網路理解深刻和研發能力強的特點，積極致力於通信業務的開發，為客戶提供卓越的產品和優質的服務，為我國通信事業的發展做出貢獻！ 中興通訊是全球領先的綜合性通信製造業上市公司和全球通信解決方案提供商之一。
1985年，中興通訊成立。1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊作為中國內地首家A股上市公司成功在香港上市。2007年，根據香港會計准則，中興通訊主營業務收入超過340億元，其中，國際收入達57.8%。同時，憑借優異的全球業績，中興通訊2007年躋身美國《商業周刊》 「中國十大重要海外上市公司」，成為唯一上榜的中國通信設備企業。
作為在香港和深圳兩地上市的大型通信製造業上市公司，中興通訊以滿足客戶需求為目標，為全球客戶提供創新性、客戶化的產品和服務，幫助客戶實現持續贏利和成功，構建自由廣闊的通信未來。憑借有線產品、無線產品、業務產品、終端產品等四大產品領域的卓越實力，中興通訊已成為中國電信市場最主要的設備提供商之一，並為全球135多個國家的500多家運營商提供優質的、高性價比的產品與服務。
中興通訊是中國重點高新技術企業、技術創新試點企業和國家863高技術成果轉化基地，承擔了近30項國家「863」重大課題，是通信設備領域承擔國家863課題最多的企業之一，公司每年投入的科研經費占銷售收入的10%左右，並在美國、印度、瑞典及國內設立了16個研究中心。
立足中國，放眼全球。早在1995年，中興通訊就啟動了國際化戰略，是中國高科技領域最早並最為成功實踐 「走出去」戰略的標桿企業。中興通訊國際市場「十年磨一劍」，已相繼與和記電訊、法國電信、英國電信、沃達豐、西班牙電信、加拿大Telus等全球頂級運營商及跨國運營商建立了長期合作關系，並持續突破發達國家的高端市場。
未來，中興通訊將以「人才國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依託」，積極迎接挑戰，全力以赴為客戶創造價值和成功，打造享譽全球的中興通訊品牌，力創世界級卓越企業。
華為技術（「華為」）是全球領先的電信解決方案供應商，專注於與運營商建立長期合作夥伴關系。我們擁有熱誠的員工和強大的研發能力，快速響應客戶需求，提供客戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業成功。
華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網路（FTTx, xDSL, 光網路, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領域。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發工作。截至2008年9月，華為已累計申請專利超過32,822件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網路遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。
目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，以及35個全球前50強的運營商。