戴爾的相關股票中國
『壹』 國內有哪些著名的上市公司
工商銀行、建設銀行、農業銀行、中國銀行、中國平安、中國石油、招商銀行、中國石化、交通銀行等。
2019年中國上市公司百強排行榜顯示，工商銀行以3,724.13億元的利潤總額連續十年蟬聯榜首，建設銀行、農業銀行、中國銀行和中國平安排名第二至五位，位次與去年保持一致。
中國石油、招商銀行、中國石化、交通銀行和中國建築排名第六至十位。其中，處於競爭激烈行業的中國建築首次躋身前十，尤為可貴。今年500強上榜線10.74億元，比去年提升7%，華邦健康排名第500位。
(1)戴爾的相關股票中國擴展閱讀
2019年500強中有69家位於西部地區，連續四年保持穩步增長，358家位於東部地區，東部依舊居於絕對主導地位。
按省市分析，北京以74家繼續居於榜首，廣東（70家）、上海（56家）、浙江（46家）、江蘇（39家）、山東（24家）排名第二至六位，上海上榜企業增數最多（增加4家），並一舉扭轉連續多年的下滑態勢。從城市間比較來看，北京、上海和深圳（39家）持續位居三甲。
位列第四至第八的城市分別是，南京（15家）、廣州（14家）、杭州（13家）、成都（12家）和寧波（10家），其上榜企業數量均超過10家，成都是西部地區唯一上榜企業數量超過10家的城市。
『貳』 急求戴爾近二十年來股票總市值年度變化
經過大牛市，股票市值肯定是增加的~~~
據我所知，大牛市在90年代也有過，所以應該是增加到減少再到現在增加,顯周期性變化~~波浪式的。
『叄』 我想知道DELL在中國的歷史,什麼時候進駐中國以及在中國的成就
戴爾：網上直銷先鋒
計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉銷。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機製造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經認同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網路直銷PC機，並接受直接訂貨，精彩地演繹了業界的經典故事。
一、戴爾公司的核心概念
在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬碟驅動器，用它來架設一個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。在和別人比較關於個人電腦的資料時，他突然發現電腦的售價和利潤空間沒什麼規律。當時一部IBM的個人電腦，在店裡的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術。他覺得這種現象不太合理。另外，經營電腦商店的人竟然對電腦沒什麼概念，這也說不過去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個「可以大撈一把」的時尚，所以也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區就忽然冒出上百家電腦店，這些經銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然後用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務，有些甚至沒有售後服務。但是因為大家真的都想買電腦，所以這些店家還是大賺了一把。
意識到這一點後，戴爾開始買進一些和IBM機器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之後再賣給認識的人。他說：「我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質上的競爭。」同時他意識到經營電腦「商機無限」。於是，他開始投身於電腦事業，在離開家進大學那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學校，後座載著三部電腦。
在學校期間，他的宿舍經常會有一些律師和醫生等專業人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，並多次贏得了得克薩斯州政府的競標。他說：「很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，並且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。」
他從一個簡單的問題來開展他的事業，那就是：如何改進購買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。這種「消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦」的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。
二、直接模式的開始
1988年，戴爾公司股票公開上市發行，「直接模式」正式宣告開始。
從一開始，他們的設計、製造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現在則藉助於網路構通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應，及時獲知人們對於產品、服務和市場上其他產品的建議，並知道他們希望公司開發什麼樣的產品。
直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術解決方案：系統配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。這也使戴爾公司能以富於競爭力的價格推出最新的相關技術。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：
「其他公司在接到訂單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求。
「其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟碟機加一個硬驅，我們完全為他們定做。
與傳統的間接模式相比，直接模式真正發揮了生產力的優勢。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從製造商向經銷商，另一則是從經銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級銷售人員，並得以把重心完全擺在顧客身上。在這點上，戴爾公司並沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，一部分人專門針對大企業進行銷售，而其他人則分別負責聯邦政府、州政府、教育機構、小公司和一般消費者。這樣的架構對於銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。他們不必—一搞懂多家不同製造商所生產的不同產品的全部細節，也不必記住每一種形態的顧客在產品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家裡手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經驗更為完善。
同時，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現了「零庫存、高周轉」。正如戴爾所說：「人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，並把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最後階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。」
由於戴爾公司按單定製，它的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家J•威廉•格利說：「對於零部件成本每年下降15％以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8％到3.3％」。
評點：
在過去10年裡，許多計算機製造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點：
1、直接同顧客聯系。整個設計、製造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發點。
2、利用最流行的網路進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。
3、價格優勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相對於增值轉銷而言，由於繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發揮了生產力的優勢。
市場營銷學博士：晉旗
『肆』 戴爾的筆記本怎麼看股票的大盤
安裝個炒股軟體就可以看啦。
『伍』 戴爾股票什麼時候上市
您好
您可以到我們的戴爾的技術論壇裡面去查詢一下信息，這里的內容很全面。
http://support1.ap.dell.com/cn/zh/forum/thread.asp?fid=15&tid=286358
『陸』 戴爾的開創歷史
一九八四年
邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年
推出首台自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo採用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年
成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司
在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年
戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年
推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年
在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年
首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年
成為全球五大計算機系統製造商之一
在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年
最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年
在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心
開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品
開始主攻網路伺服器市場
成為標准普爾500成分股之一
一九九七年
第1,000萬台戴爾電腦下線
普通股在分拆前每股升至1,000美元
推出首台戴爾工作站系統
網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年
擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心
推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年
在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務
在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求
推出「E-Support - Direct from Dell」網上技術支持服務
二零零零年
網上營業額達到每天5,000萬美元
按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首
推出PowerApp應用伺服器
第一百萬台戴爾PowerEdge伺服器下線
二零零一年
首次成為全球市場佔有率最高的計算機廠商
按標准英特爾架構伺服器付運量計算，戴爾在美國位居第一
推出PowerConnect網路交換機
二零零二年
戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer製造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻
戴爾推出首個「刀片式」伺服器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基於標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場
戴爾售出第二百萬台PowerConnect網路交換機
美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
二零零三年
戴爾面向企業用戶和個人用戶推出列印機
戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構
正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商
戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
二零零四年
凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官
戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
二零零五年
戴爾被「財富雜志」評為「美國最受贊賞企業」的首位
位於北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
二零零六年
戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬台系統（2006財年第4季度）
戴爾：網上直銷先鋒
計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉銷。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機製造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經認同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網路直銷PC機，並接受直接訂貨，精彩地演繹了業界的經典故事。
一、戴爾公司的核心概念
在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬碟驅動器，用它來架設一個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。在和別人比較關於個人電腦的資料時，他突然發現電腦的售價和利潤空間沒什麼規律。當時一部IBM的個人電腦，在店裡的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術。他覺得這種現象不太合理。另外，經營電腦商店的人竟然對電腦沒什麼概念，這也說不過去。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個「可以大撈一把」的時尚，所以也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區就忽然冒出上百家電腦店，這些經銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然後用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務，有些甚至沒有售後服務。但是因為大家真的都想買電腦，所以這些店家還是大賺了一把。
意識到這一點後，戴爾開始買進一些和IBM機器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之後再賣給認識的人。他說：「我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質上的競爭。」同時他意識到經營電腦「商機無限」。於是，他開始投身於電腦事業，在離開家進大學那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學校，後座載著三部電腦。
在學校期間，他的宿舍經常會有一些律師和醫生等專業人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，並多次贏得了得克薩斯州政府的競標。他說：「很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，並且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。」
他從一個簡單的問題來開展他的事業，那就是：如何改進購買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。這種「消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦」的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。
二、直接模式的開始
1988年，戴爾公司股票公開上市發行，「直接模式」正式宣告開始。
從一開始，他們的設計、製造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現在則藉助於網路構通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應，及時獲知人們對於產品、服務和市場上其他產品的建議，並知道他們希望公司開發什麼樣的產品。
直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術解決方案：系統配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。這也使戴爾公司能以富於競爭力的價格推出最新的相關技術。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：
「其他公司在接到訂單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求。
「其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟碟機加一個硬驅，我們完全為他們定做。
與傳統的間接模式相比，直接模式真正發揮了生產力的優勢。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從製造商向經銷商，另一則是從經銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級銷售人員，並得以把重心完全擺在顧客身上。在這點上，戴爾公司並沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，一部分人專門針對大企業進行銷售，而其他人則分別負責聯邦政府、州政府、教育機構、小公司和一般消費者。這樣的架構對於銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。他們不必—一搞懂多家不同製造商所生產的不同產品的全部細節，也不必記住每一種形態的顧客在產品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家裡手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經驗更為完善。
同時，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現了「零庫存、高周轉」。正如戴爾所說：「人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，並把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最後階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。」
由於戴爾公司按單定製，它的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業分析家J•威廉•格利說：「對於零部件成本每年下降15％以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8％到3.3％」。
評點：
在過去10年裡，許多計算機製造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點：
1、直接同顧客聯系。整個設計、製造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發點。
2、利用最流行的網路進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。
3、價格優勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相對於增值轉銷而言，由於繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發揮了生產力的優勢。
『柒』 dell的成長歷史
戴爾個人簡介 戴爾 1965年出生於休斯敦 —— 一支著名的 NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人，因此，他們結識了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。
為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在 1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。但事實上他只對電腦行業感興趣，他很想大幹一場。
他從當地的電腦零售商那裡以低價買來了一些積壓過時的 IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續讀他的醫學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值 18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。
敗中修正坐標 業績一飛沖天
戴爾決定正式成立 Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。 1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態， Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，「 我又從空中落回到了地面上 」。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區「 追求最大的生產量 」中解脫了出來。取而代之的新的經營策略「 流動性、利潤和增長 」成為了公司以後發展的坐標。從那以後，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
43歲的年齡，敏銳的感覺，超凡的膽識。這就是邁克爾.戴爾。著名獵頭公司烽火獵頭資深顧問評價戴爾先生的職業精神是每個獵頭人學習的榜樣。
戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志 「 2001年度首席執行官 」 、《 Inc》雜志 「 年度企業家 」 、《 PC Magazine》雜志 「 年度風雲人物 」 、《 Worth》雜志 「 美國商界最佳首席執行官 」 ，《金融世界》和《工業周刊》雜志 「 年度首席執行官 」 等稱號。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的 「 年度最佳 25位經理人 」 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 「 富有影響力的首席執行官 」 。
戴爾公司於 1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的 「 最受仰慕的公司 」 ， 2001年排名第10位。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴爾在全世界都是採用網上直銷的方式（電子商務極大地節省了人力和物流成本），每周有幾款特價機型促銷，並用來做廣告宣傳。在網上訂購正在促銷的機型是可取的。
戴爾公司簡介
全球領先的IT產品及服務提供商戴爾公司,致力於傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益於獨特的直接經營模式， 戴爾在全球的產品銷量高於任一家計算機廠商，並因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基於標準的計算產品和服務， 並提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司於1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
[編輯本段]
戴爾公司亞太區簡介 戴爾公司從90年代初開始為亞太地區的商業、政府、大型機構和個人提供服務。
隨著1993年首次在日本和澳大利亞開始運營，戴爾公司進入亞太區的目標市場，開始在區域性設施、管理、服務和技術人員等方面進行投資。
目前戴爾公司在亞太區13個市場開展直線訂購業務：澳大利亞、汶萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、紐西蘭、 新加坡、台灣和泰國。除此之外，還有38個合作夥伴為其他31個市場提供服務。
戴爾公司在亞太地區提供的系列產品和專業經驗，能夠幫助跨國企業、政府、大企業以及富有經驗的個人用戶和中小企業，在區域內進行技術創新。
戴爾通過其「全球客戶計劃」，向擁有全球業務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。它為全球客戶提供統一訂貨、結賬、訂制產品（包括安裝專有軟體），以及本地供貨和現場服務等好處。
戴爾公司亞太業務的核心是設在馬來西亞檳城的「亞太客戶中心"（APCC）。這間佔地23.8萬平方英尺的生產廠房於1995年10月投產。 2001年2月，佔地37萬平方英尺的戴爾「亞太客戶中心"二期（APCC2）落成。 "亞太客戶中心"為亞太地區的客戶（中國和日本除外） 按定單生產台式機、工作站、筆記本電腦、伺服器和存儲產品。APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000 (質量管理)，ISO14001:1996 (環境管理) 以及 OHSAS18001:1999 職業安全與健康管理）的認證。
戴爾公司參考"亞太客戶中心"的生產與專業功能，於1998年8月建設了位於福建廈門的「中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。它繼續在生產、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾模式運作。CCC於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
亞太地區的客戶可以向戴爾直接訂購產品，並可在7至10天內收到訂貨。客戶還可以獲得終生免費的技術支持熱線，並得到現場服務。
戴爾首創技術支持熱線，並使之成為業內標准。"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決80％以上來電 客戶的技術問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統都有一個與其詳細技術規格相聯的產品編號。
戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯網。其亞太區網址www.dell.com/ap目前採用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語， 支持亞太地區11個國家的站點。 截至到2006年8月4日的第二財季，戴爾亞太及日本地區的出貨量增長了27％，幾乎是除戴爾外市場增速的3倍。 戴爾的市場份額較去年同期增加一個百分點，達到11.1%，成為該地區的第二大廠商。在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。
[編輯本段]
戴爾效應 二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業，使全球的客戶包括商業、組織機構和個人消費者都能接觸到計算機產品。由於被業界接受的戴爾直接模式，信息技術變得更加強大，易於使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。
戴爾公司在進入新的標准化產品的領域再次展示其效益，這些領域包括網路伺服器、工作站、移動產品、列印機和其它電子部件。今天，在全球銷售的5台基於標准技術的計算機產品中就有1台來自戴爾。這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產品線、所有地區和所有細分客戶都適用。
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戴爾公司發展史 1984年邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
1985年推出首台自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo採用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
1988年戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
1989年推出首部戴爾筆記本電腦
1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
1993年成為全球五大計算機系統製造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
1996年在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心,開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品,開始主攻網路伺服器市場,成為標准普爾500指數成分股之一
1997年第1,000萬台戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴爾工作站系統,網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出PowerVault儲存系統產品
1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務,在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出「E-Support - Direct from Dell」網上技術支持服務
2000年網上營業額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用伺服器,第一百萬台戴爾PowerEdge伺服器下線
2001年首次成為全球市場佔有率最高的計算機廠商,按標准英特爾架構伺服器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網路交換機
2002年戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer製造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個「刀片式」伺服器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基於標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬台PowerConnect網路交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
2003年戴爾面向企業用戶和個人用戶推出列印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
2005年戴爾被「財富雜志」評為「美國最受贊賞企業」的首位,位於北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬台系統（2006財年第4季度）
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戴爾的市場定位 根據IDC公司2006年第2季度研究報告，戴爾目前在中國市場（包括香港）份額為10.3%。在於2006年8月4日結束的戴爾公司2007年第二財季中，戴爾中國的出貨量和收入比上一季度同期分別增長了37%和31%。
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戴爾放棄直銷模式 2006年，戴爾賴以成功發家並得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表現乏善可稱，不但在第三季度業績被最強大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個人計算機市場世界第一的寶位，而且銷售增長率落後於整體市場平均水平，尤其是在新興國家市場的不利導致其整體份額的下降，同時多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業。戴爾先後有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區總裁符標榜、原中國區總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano、亞太及日本地區營銷的副總裁David Schmoock等先後加入了競爭對手的陣營，尤其是戴爾好象在亞太區從營銷到客服的高管層來了個向聯想的整體遷移。
這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始呈現負面效果，戴爾不斷走向成功和在市場中攻城掠地的利器已經遲鈍不堪。
現在，就連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經盪然無存。更有的分析師認為戴爾未來一年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結果。
戴爾直銷徹底走下了神壇。
雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什麼戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了「天花板」？在歐美發達國家發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題症結又在哪裡？
通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊症、五大疑問和五大良葯。
戴爾直銷模式的六大弊症
眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在於：第一，快速反應，按需生產，強大的定單處理系統和生產體系；第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰。
正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家卻一直發展不順利。比如在義大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興「黃金」市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區全行業10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。
即使在美國本土，越來越多的人也更傾向於到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。
而戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優勢已經喪失。以提升業績為最終目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。
『捌』 戴爾中國公司企業發展戰略有哪些
戴爾中國公司企業發展戰略有讓中國市場成為戴爾市場全球的發動機，領頭羊。
『玖』 有誰可以告訴我關於DELL公司的資料啊！
戴爾公司簡介：
公司概況
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標准技術的產品和服務，不斷地致力於提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到414億美元。
戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
發揮互聯網的優勢
戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司。今天，基於微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾PowerEdge伺服器運作的 www.dell.com網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。
戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿於整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。 在www.dell.com網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、並獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，並且隨時監測產品製造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站Dell.com與戴爾公司進行商務往來。
資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先於其最大的競爭對手。
開展直線訂購模式的城市和地區
戴爾公司於1998年8月將直線訂購模式引入中國。
戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，並有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。
以客戶為本的市場戰略
戴爾竭誠提供優良的客戶服務，並擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務： 企業客戶：大型及中型公司
全球客戶
政府及有關機構
家庭及小型企業
目標市場： 電信業
銀行業/稅務業/金融業
政府
跨國公司
教育/研究機構
市場定位
作為戴爾的關鍵戰略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一財季中表現突出，產品出貨量增長了48%。
根據IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的伺服器出貨量排名第一，市場份額佔24.1%，進一步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業務中的戰略地位。
基礎設施及運營狀況
中國客戶中心（CCC）
中國客戶中心（CCC）於1998年8月在租來的廠房裡開始運營，並於2000年 11月遷入目前所使用的永久性廠房。
位於福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心佔地總面積為350,000平方英尺，伺服器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和台式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。
於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。
現有員工超過2,000人。
中國設計中心 （CDC）
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在於促進包括新的系統平台、外圍設備、軟體和服務產品的研製，以滿足特定客戶的需要和市場要求。
2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾台式機產品設計和開發工作。
戴爾國際服務（中國）中心 （DIS China）
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的後台運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。
全球采購據點 （WWPO）
在香港、上海、深圳和台灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。
戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光碟機、印刷電路板、軟碟機、顯示器、揚聲器、鍵盤、滑鼠和輸入輸出設備。2003年采購量約為80億美金。
市場覆蓋
中國客戶可按其配置和軟體要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯繫到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或伺服器產品，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買。
戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923 個城市。
產品類別
面向家庭或小型企業的 Dimension 個人電腦
面向家庭或小型企業的 Inspiron 筆記本電腦
OptiPlex 企業級台式機
Latitude 企業級筆記本電腦
PowerEdge 伺服器
PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案
Precision 工作站
PowerConnect交換機
Axim掌上電腦
戴爾品牌投影儀
互聯網居領導地位
戴爾公司的直線訂購模式伸延至互聯網上，令網上購買產品和獲得服務變成輕松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中國用戶使用母語來確定配置、獲得報價及訂購產品。戴爾的中文網站計劃也延伸到了戴爾的"用戶主頁"，便於企業及機構用戶在互聯網上購買戴爾的產品。
戴爾公司為全球首要的計算機系統製造及相關服務提供商，致力為客戶構建信息技術和互聯網基礎設施。公司成立於1984年，銷售額從600萬美元增長到過去四個季度的354億美元，名列《財富》雜志美國500強企業的第48位，《財富》雜志全球500強企業的第122位。
戴爾的哲學：直接面向客戶
戴爾公司之所以能夠迅速成為市場領導者，其原因在於我們通過直接銷售基於業內標準的計算產品和服務，始終如一地專注於提供最佳的客戶體驗。
直接業務模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。同時，在直接業務模式的基礎上，戴爾又在業內率先推出了相關的客戶服務和支持計劃，深得客戶好評。
駕馭互聯網的威力
戴爾公司的業績還得益於我們在運用互聯網科技提高運營效率，強化並擴展了直接模式的競爭力。戴爾公司於1994年創辦了 www.dell.com 網站，並在1996年增加了電子商務的功能，一年後成為全球首家在線銷售額超過100萬美元的企業。
戴爾公司還將互聯網的效率延伸到包括采購、客戶支持和客戶關系管理的整個業務流程當中。今天，戴爾公司的商務網站銷售額在全球排名第一。
將直接模式的效益帶給中國客戶
自1998年將直接經營模式引入中國，目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市設立了辦事處和業務機構。另外，客戶可以通過在全國258個城市中設立的530條免費電話直接聯系戴爾的銷售代表，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買產品。戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,580個城市。
戴爾公司於1998年8月在廈門設立中國客戶中心（CCC）。新廠房於2001年3月獲得了ISO9001（2000版）和ISO14001認證，2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。CCC集成了為中國客戶服務所需的銷售、製造和技術支持等功能。此外，位於上海的中國設計中心（CDC），在大連設立的戴爾國際服務（中國）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台灣建立的國際采購網點，為戴爾公司今後進一步拓展在華業務奠定了良好的基礎。
戴爾電腦"多元化"模式曝光企業成長再度提速
導讀：據最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直銷模式"創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之一震，在預見到個人電腦產業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的"多元模式"，進軍幾乎所有的硬體產品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。
邁克爾-戴爾是個人電腦業的一個神話，他所倡導的"直銷模式"不僅徹底改變了一個
產業的格局，而且還締造了一個規模龐大的企業，現在，戴爾公司提倡的"市場導向"營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司現在看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的晶元以及韓國和台灣的外圍設備隨處可見，工人們三五分鍾就可以組裝出一台嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業界同行無不相形見絀！
盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業所無法迴避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產業擴張。正是預見到了這一點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了"多元化"的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼"直銷模式"之後推出的又一重大發展戰略--"多元化模式"。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？
在推出"多元化模式"概念時，戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬體產業里的"沃爾瑪"，言下之意，戴爾要向硬體超市發展，將公司打造成一個無所不包的硬體王國，而不是僅限於個人電腦領域里。為了實現這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬體產業滲透：網路交換設備、列印機、數碼產品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關聯的硬體產品，都成了戴爾公司的擴張對象。一個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功並不能保證它在這些新涉足的領域里繼續獲得成功，也許在某些個相關產品領域，戴爾公司的模式具備一定的優勢，但在大部分新涉足的領域里，戴爾公司完全是個"新人"，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法確定。
隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，現在的情況已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，IBM和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優勢，而且還會導致產業空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，"一個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經營什麼產業，這些基本道理都是一樣的。"
戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網路交換產品領域和服務領域：
一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公司目前最主要的擴張領域，這個規模龐大的市場一直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向伺服器市場進軍，其低端伺服器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標准，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。
二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標准，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
三、網路交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網路以及3Com。在網路交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由於這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。
四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從"模式"到"服務"的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拚，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最後的倖存者。(王 羽中）
"入鄉隨俗" 戴爾電腦放棄零庫存
在中國的電腦賣場選購時，常看到戴爾產品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，這頗令人費解：戴爾不是直銷的嗎，怎麼跑到這里來賣貨了？
戴爾"號稱"將直銷、按需定製、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創造性"地採用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。
零庫存的前提是按需定製的"工廠-訂戶"模式，訂一台產一台，產一台賣一台，否則有固定型號的量產就一定有庫存。觀察戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產品，而不是在強調按需定製，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。想來點個性化的定製？當然也行，你可以要求戴爾為你加一條內存或加一塊硬碟。不過，如果這也稱得上定製的話，國內IT廠家自從銷售電腦那天起就在這么"定製"了。當然，真正的按需定製還是有的，但主要是面對政府企業等大客戶而言。
不支持零庫存的國情
戴爾在中國為什麼不採用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務，多承受幾百塊的成本。
更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對於電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個電話購買了產品，一般的中國消費者還難以接受。這歸根結底還是因為中國的人均收入暫時還處於較低的水平：美國人買一台電腦稀疏平常，算不得什麼大件；而我們就不一樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動的大事。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，在中國乾脆採用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。
海爾"試水"學成四不像
但也許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，海爾等國內企業也跑來"試水"直銷和零庫存。
這頗為好笑，外來和尚都開始念中國經了，中國和尚還偏要去學外國經。結果常常是學了個四不像：海爾聲稱實現了"零庫存"，卻引來了一片質疑；海爾生產線的"按需定製"是按各地分公司的"需"而不是消費者的"需"生產，結果總部確實實現了零庫存，但在各分公司都有規模巨大的變相庫存。於是直銷成了一種分散倉庫的"體力運動"。這種偽零庫存，令企業得到的也只是一個管理優秀的虛名而已，依然可能為了建立與零庫存對應的直銷體系花費大筆資金。
中國企業想學習戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節約開支等倒是沒見有人來學。中國沒有零庫存，也沒必要強求零庫存。這么說也許有些絕對，因為已經有中國人"實現"了按需定製和零庫存，那就是中關村攢兼容機的小門臉。
戴爾——孤獨的創新者
邁克爾-戴爾發明了一種全世界都想模仿的商業模式，然而，許多年過去之後，幾乎沒有一個效仿成功的例子。
對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。討論電子商務的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統製造業的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業適應新形勢轉換的"聖經"。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之後另一位獨樹一幟地將PC機業務變成利潤之源的經理人。
現在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的"零庫存"模式要經受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業者一樣降低最近一個季度的贏利預期，那些曾經效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。
在戴爾從事PC業務近二十年來，它仍處於一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，並且這一比例呈下降趨勢。
而非科技產業中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人並不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業務造成不良影響，尤其是對直銷渠道。
1984年，戴爾最初開始PC業務時並沒有什麼驚天動地的計劃，僅希望能將大學宿舍里的計算機賣出去。
隨著IBM第一台計算機的面世，微機業務方興未艾，隨著大量供應商的出現，計算機公司不再需要親自調研和批量生產，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當時的戴爾並不了解這一事實，但新興PC機交易已呈現出其它完美特性，或許是獨一無二的完美，就是現在戴爾所說的改進式直銷。
當戴爾總結微機的諸多特性時，我們或許可以從中發現為什麼沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機由不同來源的標准零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創新的服務導致了照單訂做模式的產生，它不再需要冗長的供應鏈，而且，昂貴的計算機零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關系著一個計算機生產商的收益率。這就是戴爾所謂的"利潤池理論（profit pools）"：即如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那麼就會獲得更豐厚的收入。
是否其它行業也能享有這一特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車製造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補者多少有了一些了解，美國汽車製造商每年至少要負擔800億美元的清單管理費用，其中500億美元來自預先訂單，這滿足了高成本結構的標准。然而，當汽車行業遠離戴爾的經營范圍時就會出問題，因為汽車企業銷售額大，競爭激烈；幾乎美國各州都規定，未經當地特許經銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。
或許像思科這樣大的技術公司在實現戴爾模式時會比較容易，思科最貴的零件產品包括定製處理器、半導體及委託生產的晶元。這違反了戴爾的產品統一標准規則，因為思科要求它的供應商生產獨特的零部件，這就需要下預先訂單。如果預先訂單過多，零件就會產生積壓失去價格優勢；如果過少，又很難迅速再找到一家供應商來生產所需零件。相比之下，戴爾在佔領市場份額的過程中，即使失去共享的市場份額，也可以輕意售出其不必要的庫存品。
可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標准模式。
戴爾計算機公司的"黃金三原則"
戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司目前已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。
目前，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站。今天，基於微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge伺服器運作的 www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業模式"（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾"按單生產"。戴爾所稱的"直銷模式"實質上就是簡化、消滅中間商。
A、細分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對於它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場做比較，就可以制定出日後的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便於今後提供更好的售後服務。
（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。
成長後會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。
B、研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用於美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國後，戴爾又一次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳志認為： "中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由於堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。
C、網上直銷
戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已佔銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
D、直銷的代價
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由於缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。