為什麼思科市值這么高
① 有哪些公司的市值突破過5000億美元
突破5000億美元市值的公司有一下幾家：
1：蘋果，2012年3月份，並且現在仍然高於5000億美元，6月8日的最新市值是5332億美元，市盈率13.6倍，相當合理的市值；
2：埃克森美孚石油：2007年，當時正處在金融危機前夕，股價高漲，國際油價更是高得離譜，美孚石油公司藉此獲得5000億美元的市值；
3：中石油：最不靠譜的5000億俱樂部成員，也是全世界唯一一個市值超過10000億美元的公司，時間是2007年，當時中國股市泡沫嚴重，巴菲特直接拋售了所有的中石油股票，現在的情況你應該明白的；
4：微軟，英特爾，思科：時間為1999-2000年，了解金融歷史的話你應該知道那個時候正直互聯網泡沫發生，所有資金對高科技公司都給與了很高的估值，當時三家公司的市盈率基本都達到了100倍以上，不過之後幾家公司股價就迅速下降，再也沒回去過；
5：包括中石化，工商銀行，諾基亞等公司市值都曾接近4000甚至超過4000億美元。
② 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年
③ 華為與思科的差距在哪
華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在於他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業界的名句。比如「什麼叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功」；比如「華為沒有成功，只是在成長」；比如「制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任」。而最為有名的是他對華為的那句判斷：「華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來」。
相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：「錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。」與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：「微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了」，以至於當思科在去年的網路泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。
目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，「驕傲自滿」的思科面臨著網路經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網路經濟的發展。與此同時，處於事業頂峰的任正非也依然在提醒「華為的危機」，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味著永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的「狂言」：做網際網路時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調「華為的危機，萎縮、破產一定會到來」，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？
正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什麼繁榮不等於持續？為什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？
興盛與危機：思科為什麼會在危機中仍然堅信興盛
●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼並、產業標准與戰略聯盟，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因
●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人
思科的崛起受益於網際網路的大發展，因為網際網路技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的區域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。
能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱為「Wintelco」聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿著技術的路子「讓顧客適應產品」，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的製造廠來控制「時間節奏」，而是採取了以客戶為中心的「四輪驅動戰略」：
1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。
2． 兼並：思科大約40％的利潤來自於兼並。
3．產業標准：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。
4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網路的產業標准，與MCI合作提供增值的網際網路服務，與HP合作開發和銷售基於網際網路的計算機系統等。
在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網路出現的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。
比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網路是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麼地方去，多少價錢。
然而，正是這一將供應商與合同生產商聯系起來的網路系統，支撐了思科快速擴張，但在網路經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什麼樣的資源，怎麼調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網路下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裡。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裡。
有了這一套系統，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。
所以�當網路經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天�這說明思科以網路為中心的運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，採取集權式的技術開發和市場整合。為了更准確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構採取集權化管理的「一點式決策」，由首席發展官馬里奧•馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：「可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。」
從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網路設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，並且還表示將股票回購額增加一倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話�他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。
高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局�危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注准備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。
危機與興盛：華為為什麼總在興盛中提醒危機
●理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素
●中國掙錢而又保持警惕「坐享其成」，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為
CEO風格的不同並不是我研究的重點，我對比中國著名企業與世界優秀公司差距的重點，在於回答一個基本的問題：為什麼大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業會曇花一現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度與文化。
華為在業界是以注重製度和文化而著名的，華為的基本法開創了業界通過「路線」整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的「美譽」面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什麼任正非卻認為「華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來」？
從比較競爭優勢的角度看，華為的成功是專注於通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入伺服器、112測試頭等領域開始處於世界領先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網路平台、路由器、移動通信等系統產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。
所以，理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰略經理位置，轉到系統部，也就是所謂的設備部戰略經理位置，我發現做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而後者是產品和關系運作。可以想像的是，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業文化和政治文化的理解是「思想家級」的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說「華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶」，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想像得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，「什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！」這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很「龐大而富於戰鬥力」，也正是藉助在程式控制交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。
即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網路平台稱為「世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家」，這很大程度上要歸結於華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對「坐享其成」的警惕，甚至將這種警惕上升到「綱」的地位，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。
所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：「他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。」
我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因�他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰略家或政治家。
持續的商業邏輯之道： 「中學為體，西學為用」的終結與後華為時代的開始
●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截
●中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知
●企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版
在我看來，所有的高科技公司基本上處於一種商業邏輯的壓力之下：「功能主導」的產品領先戰略，否則高科技就要變得消費化，成為「消費者主導」的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰略，通過對「摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）」的遵從，英特爾20多年來一直按這一節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在後面。在這里，你完全看不到什麼對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言�摩爾定律�，它的CEO甚至可以說：「我們常常會提前兩年准備好所需的生產廠，甚至在對行業發展前景沒有充分肯定前就作好生產的准備。」現在，英特爾每隔九個月就建造一個生產晶元廠，每座工廠建造成本高達20億美金。
微軟更是這方面的另一個典型。從windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產品真實的一面，那就是顧客適應產品，而不是產品適應顧客。微軟在XP中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗XP所強調的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。
華為作為一個高科技公司�要想當領導�就必須做「產品功能」的領先者�但這絕非一日之功�出路仍然是「聯想道路」——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得「核心競爭力」。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同於「規模」或「品牌」等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。
但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續競爭優勢。籠統地談「管理」只會陷入一種模糊而不可操作的「核心競爭力誤區」之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發。
所以，在一些發展道路的探索上，在企業經營中，創造性的東西並不像我們想像的那麼多，企業無論發展多大，基本的商業邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之後才是真正持續性的創造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益於它將競爭優勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什麼思科就提供什麼，客戶實際成了決策者。可當市場發生巨大變化的時候，思科便馬上發現自己處於一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰略還是繼續沿著客戶戰略的軌道走下去？網路經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。
但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰是它的核心競爭力可能並不一定支撐「產品領先戰略」，集權化管理的「一點式決策」也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為「消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位」並不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下台的另一注腳。
思科戰略受制於商業邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版。這也許意味著，在華為企業文化的骨子裡，對「洋老師」的學習是基於「競爭性的功利」目的，而不完全是對商業化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為「同志」，將他的經理稱為「幹部」，華為的核心價值觀中將「愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活」作為「我們凝聚力的源泉」（你怎麼在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。
不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰略調整，盡管不是很自願，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了「自我否定性的改造」——放棄客戶定製的網路運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什麼這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為「中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。」
作為一傢具有「理性思維」的中國優秀公司，華為的發展與任正非的思考給世紀之交的中國企業提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在准備上市了，我們不知道成為公眾公司後的華為會有些什麼新的戰略變化，但我們相信也許這是後任正非時代開始的先兆，畢竟在商業邏輯上中西企業的運作並不存在差別，「中學為體，西學為用」與現代商業邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標准去經營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經意味著華為長大了。
④ 介紹一下CISCO公司
在互聯網出現的前五年裡，它的用戶比電話發明後30年的用戶還多，每6個
月加入互聯網的人數等於英國的總人口，而幾乎所有網上的信息都在一家公司
的設備上傳輸.成立於1985年的思科公司生產了全球80％以上的網路主幹設備
路由器.從容不迫地於1995年到現在，思科公司的股票價格上漲了800％，公
司市值達到1000億美元，這是比微軟還快的增長速度。
對於思科公司來說，它所面對的是一個2000億美元的網路設備市場。現在他的經營范圍幾乎覆蓋了網路建設的每個部分：組成互聯網和數據傳送的路由器、交換機等網路設備市場現在幾乎都由思科公司控制。由於網路信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網路傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。
有人形容網路發展的迅速是人間方一日，網上已千年，作為設備供應商，必須掌據高新技術，不斷創新，然
而誰也無法一一發明所以的技術，思科公司總裁錢伯斯認為，獲得發明的最佳途徑是花錢去買。他認為最理
想的做法是買下正在研製新產品的新公司，它能在未來的6至12個月推出一個傑出的新產品，然後通過思科公司現有的分銷渠道，迅速推向市場。1996年，思科公司就是通過這種方法，成為網路交換機市場的佼佼者。
作為專門提供網路技術的公司，思科本身對網路的應用也很全面，遍布全球的2萬多名職員全部通過網路進行
管理，公司的生產、財務、客戶服務等項業務職能都可以通過網路系統完成。
全方位的使用互聯網使得思科公司提高了運作效率，降低了成本。現在思科78％以上的銷售額是通過網路完成的。公司在網上接到訂單後，在網上通知各個合作廠家分別生產、組裝，然後直接送到客戶手中。這種網上供應鏈每年為公司節約成本5.5億美元，人均年產值高達68萬美元。
培育市場，養雞下蛋，是思科公司的另一個發展戰略，思科公司專門設立了有優秀的業務顧問、信息技術專家組成的商業解決方案組，結合自身的技術優勢和網路化經營的經驗，免費幫助客戶設計網路建設和應用方案。幾年來，成千上萬的公司、學校、政府部門在建設網路之初採納了思科的設計方案，並從而成為購買思科設備的客戶。
1997年10月，思科公司推出了網路技術學院計劃，由公司提供教材和資金，在全球有條件的高校建立培訓基地，培訓高水平的網路技術人才。從1997年開始，思科已經在14個國家建立了1000多所 網路學院，去年9月，上海建立了第一所思科中國網路學院，到去年底，我國已經有90多所學校開設了思科網路學院的課程。
思科公司自己掏錢推廣網路知識，對他自己看起來不會有立竿見影的效益，但是了解網路，應用網路的人多了，思科公司的市場自然會水漲船高。現在思科已經是納斯達克股票市場上的第三大上市公司，在美國《商業周刊》前1000家公司中排列第40位。然而，思科公司的發展模式並不是網路經濟的全部，網路作為一種載體，他還會創造其它更多的經濟模式。
⑤ 揭秘美國思科是一家怎樣的公司
揭秘美國思科是一家怎樣的公司
引導語：思科公司擁有全球最大的互聯網商務站點，製造的路由器、交換機和其他設備承載了全球80%的互聯網通信，成為矽谷中新經濟的傳奇。下面是我為你帶來的揭秘美國思科是一家怎樣的公司，希望對大家有所幫助。
過去20多年，思科幾乎成為了“互聯網、網路應用、生產力”的同義詞，思科公司在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。
1994 年初，任正非的同事清華的李星教授說當時教育部副部長韋鈺提出要教育科研機構建立互聯網，這便是中國互聯網的開始。很快中國派了一個代表團包括吳建平、李星等中國最早研究互聯網的學者到美國考察互聯網、並且考察生產互聯網設備，主要是路由器(Router)的公司。當時很快就定下了美國思科(Cisco)公司的設備，並且很快到了貨。
很短的時間，中國自己最早的互聯網就在大學里誕生了(雖然高能所更早連到了互聯網上，但是那實際上是美國斯坦福大學線性加速器實驗室的一個子網)當時，幾乎沒有人知道這個思科公司，即使今天由於思科公司的產品不直接面向用戶，知道它的人也遠不如知道麥當勞的多，盡管思科有麥當勞的三倍大。但是，如果告訴大家，沒有思科和同類公司生產的路由器就沒有今天的互聯網，那麼大家就知道思科在我們生活中的作用了。思科是一個標準的網路時代弄潮兒，隨著互聯網的出現而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。
在 2000 年，思科曾經在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司(五千四百億美元)，那時思科股票一天的交易額超過當時整個中國股市。911 以後，它的股票一度縮水 85%。那年，思科的 CEO 錢伯斯宣布了思科歷史上唯一一次大裁員，同時他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的 CEO。這種做法一度被傳為佳話，並紛紛為那些願意和公司同甘共苦的老闆們效仿。幾年後的今天，思科已走出低谷，並且成為世界最大的設備製造公司。
1.好風憑借力
和惠普、太陽、雅虎、谷歌等公司一樣，思科是一個標準的斯坦福公司。斯坦福各個系都有自己聯網的計算中心，網路之間通過一種叫路由器的設備連接。八十年代初，斯坦福兩個不同系的計算中心主管里奧納多•波薩克(Leonard Bosack)和桑迪•勒納(Sandy Lerner)戀愛了。上面是事實，下面則是廣泛流傳的謠言。兩個人要在計算機上互相寫情書，由於各自管理的網路不同，設備又是亂七八糟，什麼廠家的、什麼協議的都有，互不兼容，情書傳遞起來很不方便，於是兩人乾脆發明了一種能支持各種網路伺服器、各種網路協議的路由器。於是思科賴以生存的“多協議路由器”便誕生了。
聽到這個謠言的人絕大多數都信以為真，因為它不僅夾雜著很多事實，而且合情合理。雖然，網路早有了，美國很多大學、公司和政府部門從七十年代起就開始使用區域網了，連接網路的路由器也早有了。但是，由於不同網路設備廠家採用的網路協議，每個公司都要推廣自己採用的協議，沒有公司願意為其它公司做路由器。在互聯網還沒有普及時，這個問題不大，因為一個單位內部的網路基本上會採用相同的協議。在 1984 年，互聯網還沒有興起，因此各個網路公司如 IBM 並沒有注意到這種多協議路由器的重要性。
波薩克和勒納後來結為了夫婦。夫婦兩人非常聰明而勤奮，但是更非常幸運。在他們創辦了思科公司的一年前，即 1983 年，美國自然科學基金會(NSF)剛剛投資建設了連接各個大學和美國幾個超級計算機中心的廣義網 NSFNet，即今天的互聯網雛形。當時建設 NSFNet 的目的是讓科研人員不需要出差到超級計算機中心就能通過遠程登錄而使用那些超級計算機。而思科創建的一年後，即 1985 年 NSFNet 就開始和商業網路對接。
由於各大學、各公司的網路採用的協議不同，使用的設備也不同，因此對多協議路由器的需求一下子產生了。正在這時，1986 年思科推出第一款產品，連市場都不用開拓，就用於了剛剛起步的互聯網。思科 Cisco 是舊金山英文名字 San Francisco 的最後五個字母，思科公司的圖標正是舊金山的金門大橋，創始人的意思是要建起連接不同網路的橋梁。這對夫婦恐怕開始也沒有想到以後思科能變成世界上最大的設備製造商。倒是矽谷著名的風險投資公司紅杉風投(Sequoia Capital)看中了這個市場將來的潛力，給這對年輕夫婦投了資。紅杉風投投資喜歡投給年輕的窮人，因為越是窮人越有成功的慾望和拼搏精神。紅杉果然沒有看錯，到 1990 年，思科就成功地上市。
和我們前面介紹過的從 AT&T 到微軟的各公司相比，思科的發展是最一帆風順的。思科早期成功的關鍵在於它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司。假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒完了它的投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司佔了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各自有自己很大的市場，它們首先想的是在網路市場上打敗對手們而不是研製包容各公司網路產品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協議路由器的市場。而等到互聯網興起時，思科已經占據了路由器市場的領先地位。
思科的幸運正好和以朗訊為代表的傳統電信公司的不幸互補，互聯網的興起，使得世界上數據傳輸量急劇增加，而語音通話量下降。下圖是從 1996 年到 2002 年世界數據通信量和語音通信量的對比，單位是 Gb/s。
在中國，固定電話市話的通話從 2005 年起甚至出現了下降。據中國信息產業部發布的統計數據，2005 年 1-11 月，固定電話本地通話時長比 2004 年同期增長 0.1%。信產部方面同時表示，固定本地電話通話量的增長中，小靈通通話量比去年同期增長 22.0%，所佔比例從去年同期的 20.5% 上升到 25.0%。這實際上意味著傳統的固定電話本地通話量實際上為負增長。而 2006 年對比 2005 年，市話的通話量進一步下降。這當然一方面是因為手機得以快速普及，另一方面數據傳輸搶了語音傳輸的市場。
浪潮之巔第一章“帝國的余輝”登出來後，有一些朗訊的朋友和我爭辯認為他們公司還在發展，並不只有餘輝。我講，你們是在發展，而且從語音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是語音通信在整個世界通信量中的比重從占統治地位降到一個附庸地位。全世界能花在通信設備上的錢數幾乎是一個常數(以每年幾個百分點增長)，而越來越多的錢花在了數據通信設備例如思科的設備，而不是傳統的程式控制交換機上，(更何況思科也在搶交換機的市場)。雖然朗訊也可以做類似思科用於互聯網的產品，但是，它們在技術上已經沒有了優勢，在資金上嚴重短缺。思科扣除債務擁有一百六十億美元的現金，而其他電信設備製造商如阿爾卡特/朗訊、北電等等，扣除債務後是零現金或者是負數。因此，思科自從誕生，就處在了一個想不掙錢都難的行業，而朗訊則進入一個神仙也沒辦法的時代。
思科幸運地站到了互聯網革命的浪潮之巔，在互聯網革命大潮的推動下，思科上市後仍然能保持強勁的增長勢頭。當然，思科能坐穩網路設備供應商的頭把交椅，很大程度上取決於它非常特殊的文化。
2. 持續發展的絕招
思科上市後，兩個創始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價，是上市時的500倍。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，比如在互聯網泡沫時代買了很多網路垃圾股(當時叫網路概念股)，也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以後很多會選擇離開公司去創業或者乾脆退休。事實上，思科的兩個創始人自己已經選擇了這條路，離開了公司。
一個成功的公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面，因為早期的公司要求員工什麼都得能幹。他們同時對新技術非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日後成功的。但是，他們也有他們的弱點。他們雖然善於開創，但不善於或者不願意守成，而後者對於一個大公司發展至關重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小時，搶時間比什麼都重要。因此在公司發展到一定階段，他們會和新的管理層發生沖突 —— 新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，並且調動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。
另外，一個公司大到一定程度後，每個人的貢獻就不容易體現出來，大鍋飯現象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發現在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創業，也不願貢獻給自己的公司。這兩個問題在矽谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。
思科的辦法很像在大航海時代西班牙和葡萄牙國王對待探險者的做法。那時，包括哥倫布和麥哲倫在內的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險者，很多是亡命之徒，其航海的目的並不是為了名垂青史，而是為了實實在在的利益。他們和王室達成一種協議，一旦發現新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時國王封這些發現者為那個島嶼或者土地的總督，並授予他們征稅的權力。
這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴大。思科具體的做法是，如果公司里有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創業的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那麼思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。
思科自己公布的從 1993 年起的收購超過百起，這沒有包括很多小的收購。以 1999 年思科七十億美元的天價收購 Cerent 公司為例。後者本身就是由思科前副總裁 Bhadare 創辦的，從事互聯網上數據傳輸設備製造的公司，並且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。Cerent 的技術和產品顯然是思科所要的。
事實上，從思科分出來的這些小公司比其它創業的公司更容易被思科收購。因為，一方面這些創始人最清楚思科要什麼技術和產品，也最了解思科本身的產品以便為思科量身定做。另一方面，他們容易得到風險投資的支持，因為風投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪裡 —— 賣回給思科。所以，在矽谷一些想通過新興公司發財上市和收購財的人，當看不準哪個公司有發財相時，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術骨幹開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗，當然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。
在思科，人們經常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉到思科支持的小公司，從名以上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。
思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯網路由器和其它重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那麼思科則是通過技術間接壟斷了互聯網設備的市場。在一般人印象中，硬體生產廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利卻高達 65%。不僅在整個 IT 領域大公司里排第二位，僅次於微軟的 80%，而且遠遠高於一般人想像的高利潤的石油工業(35%)。這種高利潤只有處於壟斷地位的公司才能做到。
大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什麼別的公司學不來。當然這一方面因為並非所有公司的領袖都有思科 CEO 錢伯斯(John Chambers)的胸懷和遠見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創建就是用到了兩個創始人的職務發明。斯坦福大學當時雖然很想獨占“多協議路由器”的發明，但是最終很開明地和兩個發明人共享了這項技術。當然思科上市後，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務發明開辦公司。另外，思科員工的發明，一般很難單獨成為一種產品，而必須應用到現有網路通信系統或設備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。
托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。
3. 競爭者
如果說微軟是善於便市場優勢為技術優勢，思科則是反過來，它通過自己的研發和收購，變技術優勢為市場優勢。雖然華爾街把阿爾卡特-朗訊和加拿大的北電也算做了思科的競爭者，其實這兩個以程式控制交換機見長的公司和思科不完全處在同一個領域，基本上威脅不到思科。而且思科一家的市值超過其它傳統通信設備公司的總和。
思科真正的競爭對只有一假一真兩個。讓我們先來看看假的—Juniper Networks。這個公司基本上是思科的影子公司，相當於 AMD 對英特爾的地位。Juniper 的產品定位在高端，而不像思科從小到 IP 電話機，大到高端路由器都做。雖然 Juniper 是在產品上和思科最相似的公司，但是它的營業額只有思科的 7%，2006 年分別為二十五億和三百五十億美元。這還是在 Juniper 並購了和它規模同樣大的防火牆廠商 Netscreen 公司以後，而它的市值現在還不到思科的 5%，分別為八十億美元和一千九百億美元。思科留著這個競爭對手主要是處於反壟斷的考慮。因為有了 Juniper，思科省了很多反壟斷法帶來的麻煩。而且，美國很多政府部門和大公司在采購時要求必須從兩個以上的廠家中挑選，因此，思科為了做生意以必須允許 Juniper 的存在。否則，以思科手上的現金，就可以把 Juniper 買三次了。雖然 Juniper 宣稱自己存在的理由是技術好，但是，它這些年增長並不比思科更快，因此更深層的原因是思科必須放它一馬。
思科真正的對手是中國的小弟弟華為。作為中國民族工業的代表，華為在中國幾乎家喻戶曉，雖然大部分人並不關心它做的路由器產品。因此，在這里也就不用贅述華為的故事和成功經驗了。作為一個民辦企業，華為雖然得到了政府的一些幫助，但是，它能夠發展起來它一開辦就定了一個高起點、還靠私營企業的高效率和員工的勤勞。
華為公司比思科成立晚四年，早於 Juniper 八年。華為創辦時起點就很高，當時郵電部下面的一些研究所還在和 AT&T 等跨國公司談二流技術的轉讓和合作，任正非直接就定位當時國際上最先進的技術，並且短短幾年就開發出了當時具有國際先進水平的 08 程式控制交換機。2006 年，華為的銷售額已經到達 650 億人民幣，大約 90 億美元，是 Juniper 的兩倍。值得一提的是華為銷售額的三分之二來自海外，這和房地產銷售因泡沫經濟的虛高有很大的不同，因為前者是實實在在的業績。因此，華為已經成為思科在世界上主要的競爭對手。
雖然目前華為的市場佔有率按營業額計算只有思科的四分之一，但是前途不可限量。這不僅因為華為以比思科更快的速度發展，更重要的是華為將思科拖入了“中國製造”效應的陰影中，這是後者極不願意的。我們在以後會專門討論“中國製造”的效應。它基本的影響是，當一個原本只能在美歐生產的產品，經過一段時間則可以過渡到日本和韓國，進而落腳於中國。美歐公司能賺錢的時間只有從美國到中國這段時間差，以前這段時間可以長達數十年，現在只有幾年。
一旦一項產品可以由中國製造，那麼它的利潤空間就會薄到讓美歐公司退出市場。現在，思科和華為的競爭就是在這種陰影籠罩下。因為華為已經可以生產和思科匹敵但是價格便宜許多的低端網路設備，因此，思科相應產品的利潤已經被華為封頂。思科內部存在一個和 IBM 類似的問題，一些部門雖然毛利率相比整個行業並不低，但是扣除研發、市場和管理等費用，就成為虧損部門。在華爾街的壓力下，它不得不放棄這些低利潤的產品。當然，思科在高端產品和新產品上的優勢是華為短期內無法相比的，但是，如果一個公司只剩下高端產品，那麼它就在也不能成為全行業的壟斷者。
令思科煩惱的是，華為這個“小公司”追趕自己的速度快的驚人，這主要是因為華為比思科靈活得多。在思科，一個產品從立項、設計、開發到測試然後上市，每一個過程都嚴格而復雜，而華為相對簡單得多。這種現象不僅存在於思科和華為的競爭中，反映在很多跨國公司和中國本土公司的競爭中，包括在互聯網行業。跨國公司採用相對保守的策略是合理的，它們只要做到比其它跨國公司發展得更快就可以了，但是千萬不能出錯，這樣，華爾街最滿意。但是，當它們遇到不按常規出牌的公司，以前是日本的，現在是中國的公司時，就顯得節奏跟不上了。
華為可能是中國目前在 IT 行業唯一可以和世界上的行業老大競爭的公司，這很大程度上因為華為從公司結構和經營上已經和美歐上市公司沒有什麼差別，同時華為有一位了不起的統帥任正非。任正非，作為一個創造者和巨人(Builder and Titan)2005 被時代周刊評為世界上 100 個最有影響的人物。它不僅是中國唯一作為創造者和巨人上榜的人，也是全世界除美國以外絕不僅有的幾個人之一。華為唯一要注意的是避免亞洲家族企業從興到衰的宿命。
當然，華為近期還不可能動搖思科的根本。這一兩年得益於以互聯網公司的興起，已經走出了 2001 年的谷底銷售直線上升。這里，我們在一次看到安迪-比爾定理的作用。在互聯網行業，服務型公司谷歌和雅虎等會先起步，然後帶動網路設備公司的業績。從股票表現看，從 2003 年到去年，谷歌的股票率先增長，思科和 Juniper 公司有個滯後，從去年起開始恢復。我們從圖中可以看到，思科的股票走勢和谷歌吻合的非常好。
目前，互聯網的發展依然方興未艾，只要思科不做蠢事，今後幾年它完全可以乘著互聯網第二次革命的'浪潮順利地發展。但是，再往後會怎麼樣呢?
4. 諾威格定理的宿命
谷歌研究院院長彼得.諾威格博士說，當一個公司的市場佔有率超過 50% 以後，就不要再指望在市場佔有率上翻番了。這句話在信息工業界廣為流傳。這是一個很樸素的道理，但是常常被一些公司領導者忽視。在互聯網泡沫時代，太陽公司佔有了覺得部分工作站市場，市值一度超過一千億美元。但是，它還在盲目擴大試圖在工作站和伺服器上進一步開拓市場，結果，一旦經濟進入低谷，工作站和伺服器市場迅速收縮，即使它佔到 100% 的市場份額也無濟於事，事實上，太陽公司的市值蒸發了 90% 多。
思科公司現在面臨同樣的問題。即使它占據了全部路由器市場，它也很難使公司在成長一倍。而且，由於反摩爾定理的作用，它的營業額並不能因為多買了一些設備而常比例的提升。因此，除非它能開拓出新的市場，否則會成為下一個朗訊。要擺脫諾威格定理的宿命，就必須找到和原有市場等規模甚至是更大的新市場。
思科的舵手錢伯斯很早就未雨綢繆了。思科大強度投入 VoIP(Voice on IP)，即用互聯網打電話的業務，包括收購了這個領域頗有名氣的 Linksys 公司。同時，思科進軍存儲設備和服務業務，並且也收購了一些相應的公司，為它的 VoIP 戰略做策應。以前，在電話時代，世界上的信息通信主要依靠電話線，每個人或者家庭在那個時代的標識符就是電話號碼。當然這些電話線不是亂七八糟攪在一起的，而是通過交換機連接的。到了互聯網時代，更多的信息是通過互聯網傳播的，正如像在前面語音通信和數據通信量對比圖中所反映的那樣。這時，每個人和家庭的表示是 IP 地址，當然，網路路由器代替了原來程式控制交換機的地位。思科也代替了朗訊的地位。
事實上，由於現在互聯網的帶寬遠遠超過了過去電話網路的帶寬，因此，通過互聯網傳遞語音完全有可能。這樣世界上就不需要傳統的電話網了，一切可以通過互聯網進行。思科公司自己已經使用 IP 電話多年來，但是在全世界普及還需要時間。同時，有一些技術問題要解決，比如電話通過互聯網上傳播的延時問題，雖然這個問題隨著網路速度越來越快而變得不是很明顯。Skype 公司已經提供了全球的免費通過互聯網的電話服務，但是和思科要做的真正的取代傳統電話的 IP 電話還有很大差距。Skype 為了保證一個電話語音數據包能及時地傳遞到對方，它會將該包復制多份通過互聯網上的多條線路進行傳送，這種霸道的做法效率其實非常低，比傳統電話的傳輸效率還低得多。只是 Skype 濫用了互聯網免費這樣點，實際上是讓鋪設互聯網的電信公司變相為它買單。
電話能在互聯網上傳，有線電視也可以通過互聯網傳播。事實上，很多家庭已經使用了有線電視，其線路完全可以用於打電話和上網，當然要進行一些改造。這其中商業的難度比技術上大，因為這些聯入家庭的電纜控制住在有限電視公司手裡。但是不管怎樣，從技術上講一條高速電纜線完全處理電視、電話和上網三件事，這一切則通過類似於 VoIP 的技術來實現。讓我們不妨來看一看思科為大家設計的遠景。
張家是個典型的四口之家，晚上上高中的兒子要看橄欖球賽，但是他回家時球賽已經開始了半小時，但是他還是想從頭看起。上小學的女兒要看今天同學介紹的最近電視台不會播放的卡通片，父母要看玩昨天看來一半的斯皮爾伯格的電影。這些要求以前是做不到的。現在好了，兒子在電視機前設置了一下比賽的進度，電視台按晚半小時的進度專門為他傳來橄欖球比賽。女兒在電視機前搜索到那個卡通片，在遙控器上選擇了播放按鈕，電視機中就開始播放她想看的卡通了。中間有幾個害怕的場面，她採用快進功能就跳了過去，以前她必須捂著眼睛等這些畫面過去。
父母看電影時從昨天看來一半的地方開始，中間接了朋友的一個電話，他們就讓電影停了五分鍾，五分鍾後，電視台從他們中斷的地方繼續播放。張家已經很久沒有買 DVD 了，因為它們想看的東西在互聯網上都有，而且影像效果完全是電影院的效果。張家接電話時，沒有用現在的那種固定電話，而是用一個藍牙耳機通過家裡的網路路由器實現的。看完電影後，女兒要把自己度假的 100 張一千萬象素的照片傳到網上去和同學們共享，她只等了兩分鍾就完成了。
這件事，以前想都不用想，現在由於寬頻互聯網的飛速發展和 VoIP 以及類似技術的出現，在十年以內應該能成為現實。當每個家庭上網的速度達到現在 DSL 的一百倍，即每秒鍾 100 Mbps，那麼每個家庭可以同時收看三部高清晰度電影，每部需要 25 Mbps 的帶寬，剩下來的四分之一可用於電話，瀏覽互聯網，玩游戲，上傳下傳照片等等。 由於每家有自己的 IP，因此傳媒公司可以根據 IP 為每個家庭提供不同的節目。由於互聯網的交互性，用戶可以自己控制影像節目的播放，一個電影今天看不完可以明天接著看，漏掉一段新聞可以重播，一場比賽因為時間不合適可以以後補看。這些節目不需要錄下來存在自己家，而是放在網路存儲伺服器上。
在這樣一個寬頻的互聯網世界裡，一切通信都通過 X on IP 來實現。那麼思科又將在其中扮演一個什麼角色呢?首先，它現有產品的需求量會繼續增長，而且，思科的一些現在市場還不大的產品比如網路存儲伺服器，需求量將大大增加。因為要通過互聯網技術來提供家庭的娛樂服務，必須將影視的內容存儲在本地的一些存儲伺服器上。
在 VoIP 和網路上影視傳輸設備領域，思科最有可能成為這個市場的領頭羊，這樣它就可以在互聯網浪潮之後，再次搭上寬頻通信革命的浪潮。往更長遠看，思科如果能走 IBM 的道路，即不斷淘汰它利潤低的低端產品，將市場主動讓給華為等“中國製造”的公司，保守地開拓新領域的成長點，就有可能做到長盛不衰。否則，如果它一意固守現有的市場，則很難擺脫諾威格定理的宿命，將成為下一個朗訊。
;⑥ 2000年美國思科公司的背景
2000年3月27日，思科超過了微軟，成為全球價值最高的企業，其市值高達5310億美元。雖然現在通用處於霸主地位，但思科股票自10年前上市以來已上漲1000倍，成為股票市場有史以來最成功的股票之一。在這場競爭中您會將賭注押在哪家公司呢？是年增長率為15％的通用電氣公司，還是增長率為其兩倍多的思科公司？